14572
О менеджменте продуктов как науке от Сергея Тихомирова (ST) и Никиты Ефимова (NE). Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Новый выпуск подкаста «Черные слоны маркетинга» — на всех площадках!
У нас в гостях Сергей Тихомиров — эксперт в управлении продуктами, автор канала «Борода продакта», ex-Head of Product в Яндекс.Практикум и eLama, преподаватель и автор курсов по продуктовой стратегии в Сколково и ДВФУ, сооснователь агентства NEST.
В выпуске обсудили:
🔹Что мешает корпорациям запускать прорывные продукты
🔹Почему Сергей не считает необходимым разделять продуктовый менеджемнет и продуктовый маркетинг
🔹 В чем главный ресурс собственника и почему нельзя просто взять и делегировать создание продукта команде
🔹 Почему хорошие сотрудники не задерживаются в корпорациях — и как это исправить
🔹 Как научить людей брать ответственность
🔹 Каким образом среда становится ключевым фактором изменений
🔹 Как нанять CPO или продакт-менеджера сегодня
🔹 Способы вывести внутренний продукт на внешний рынок и не облажаться
А еще — почему фокус стал главной валютой современности, зачем консультантам говорить неприятные вещи клиентам и почему комфорт никак не связан с развитием.
Послушать (и посмотреть) можно тут:
YouTube
VK Видео
Mave
Apple Подкасты
VK Музыка
Яндекс Музыка
Команда ProductSense проводит ежегодное исследование
Уже в седьмой раз мы собираем картину российского продуктового сообщества — и в этом году особенно сосредоточены на будущем профессии: как меняется роль продуктового менеджера, какие навыки станут ключевыми, и куда движется рынок.
Примите участие в исследовании «Менеджмент продуктов 2025: трансформации профессии и рынка, актуальные навыки».
Что вы получите от участия:
🔴Рефлексию
Сопоставите свои приоритеты в развитии команды и личной экспертности с тем, что считают важным коллеги по рынку.
🔴Ориентиры
Поймете, какие компетенции и практики сейчас в фокусе у сильных продуктовых команд.
🔴Продуктовую культуру
Данные исследования помогут точнее выстроить процессы найма, развития и оценки в вашей компании.
🔴Тренды
Соберем прогноз на горизонте 2 лет — от трансформации роли продуктового менеджера до востребованности ИИ-продуктов.
В общем итоге, профит от ИИ в управлении продуктами сводится к одному - компании смогут запускать больше качественных инициатив за те же ресурсы. Тем самым мы увидим рост инкремента ценности за единицу времени, сокращение time-to-market и увеличение ROI от продуктовых инициатив. С одной стороны это позволит сократить размер продуктовой команды в среднем с 8 до 5-6 человек при сохранении той же производительности, а из освободившихся ресурсов создать новые команды. Причем, вполне возможно, другого качества. Например, были просто продуктовые команды, а ИИ позволила выделить еще и growth команду. Это же сокращение снизит порог входа во внедрение практик продуктового мира для тех компаний, которые ранее об этом просто не думали и считали это слишком дорогим.
ИИ действительно предлагает "новое качество жизни". Не совсем такое, как мы себе представляем. Как и любое изменение, оно воспринимается сложно и с начальным отторжением. Но в этом новом мире продукты никуда не денутся. И риски с их запуском или созданием модели роста тоже. Вероятно, в этом новом мире менеджер будет меньше фокусироваться на конкретных инструментах, вроде JTBD или A/B тестов, за счет делегирования их ИИ, и больше на системных фреймворках и мышлении. Перенос фокуса с того "как делать" на "что делать".
Это нам еще предстоит узнать. Разберёмся!
Причем эта схема может применяться к каждому из этапов Product Discovery: и работе с потребностями, и анализу рынка, и тестированию спроса, и созданию прототипов, и исследованию причин оттока, и т.д. и т.п. Если так же упрощенно представить операции discovery, то это будет выглядеть вот так:
Читать полностью…
Я попытался представить, каким образом может выглядеть этапность внедрения ИИ инструментов в процессы управления продуктами, в результате чего родилась Модель зрелости AI Product Operations. Она состоит из трех фаз и трех слоёв управления продуктовыми задачами. Каждый слой связан со своими объектами управления - лучше всего это раскрыто на главной схеме Product Architecture Framework, а каждый этап с уровнем интеграции ИИ.
1) AI-driven Product Task, где ИИ выступает в роли ассистента. Он используется конкретными сотрудниками для отдельных задач, от случая к случаю. Как правило, доступ к ИИ инструментам организует сам сотрудник, аналогично тому как раньше сотрудники затаскивали в компании Slack или Miro. Ключевая ценность первого этапа - добиться сокращения времени на рутинные задачи. Поэтому основной слой, на который влияет первая фаза - это уровень работы отдельных команд.
2) AI-driven Product Team, где ИИ выступает и воспринимается как полноценный член команды. Последнее очень важно, потому что кардинальным образом меняет мышление команды, переводя взаимоотношения с уровня инструмента на уровень коллеги. Вторая фаза возможна, когда в компании внедрена культура product operations, то есть процессы описаны и есть минимальная оценка их эффективности. Если это сделано, тогда ИИ может встроиться в каждый из них и быть используем на регулярной основе. Это приводит к улучшения качества этих процессов и созданию масштабирования эффекта.
3) AI-driven Product Company, где ИИ становится "операционной системой" компании по аналогии с ОС компьютера. Третья фаза подразумевает разворачивание ИИ внутри компании и глубокую интеграцию в систему принятия решений. Здесь больше стратегический уровень, на котором компания работает с портфелем продуктов, долгосрочными эффектами и рисками.
Ссылка на модель зрелости AI Product Operations
Как ИИ перевернет жизни менеджеров продуктов [в лучшую сторону]
13 лет назад я начал свою карьеру в должности системного аналитика. Выявление, сборка, анализ требований, проектирование поведения системы, написание требований в разработку - все эти вещи выполнялись на листочке, в хранящихся в дропбоксе вордах, гугл-дисках, конфлюенсе, пауэрпоинтах, переписках, почтах и даже Sparx Enterprise Architect. На управление всем этим хаосом приходилось тратить много времени, особенно когда забыл, где же оставил свои заметки. По большей части графические. А потом пришел Realtimeboard (это раньше так назывался Miro), тогда еще написанный на flash, как Масяня. Тем самым безповоротно изменил жизнь многих специалистов, решив классическую проблему затрат на переключение между разными системами своим "all-in-one-solution". По сути тоже классическим ценностным предложением многих b2b-продуктов. Эффективность возросла на порядок.
Другой проблемой того времени были интерфейсы. Точнее - среда для проектирования мокапов и конечного UI. Динозавры помнят красивый Balsamiq для рисования вайрфреймов. Или Axure. А еще они помнят, что макеты страниц сайтов и приложений делались в Adobe Photoshop, а управление ими или изменение представляло собой ад. Ведь чтобы поменять дизайн одной кнопки в 30-ти скриновом user flow, приходилось вносить изменения в 30 файлов. Затем появился Sketch, который частично решал эту проблему и ускорил продакт дизайнеров. Правда работал только на Маке и desktop. В конце 2016 года вышла Figma и еще сильнее бустанула создание UI-макетов. Особенно за счет saas и поддержки атомарного дизайна. Время на создание макетов и их изменение сократилось в разы.
В это же время пошла волна инструментов для повышения личной эффективности. С одной стороны в неё пошли таск менеджеры, вроде Asana или Trello. С другой стороны появилась альтернатива Google Docs и Microsoft Word вроде Notion. С третьей стороны стали очень популярны инструменты-мосты, вроде Zapier или IFTTT, которые позволяли передавать данные между разными приложениями по каким-то условиям. Спустя пару лет индустрия нащупала ключевую ценность таких инструментов - она оказалась не в красивом дизайне, а уникальных возможностях по кастомизации как документов, так и воркфлоу задач. Да и вообще оказалось, что задача и документ это по сути одна и та же сущность, только с разными атрибурами. Так появился класс инструментов, который можно назвать "конструктором рабочего пространства", например, ClickUp или Fibery. Они позволяли быстро настроить любой тип рабочего процесса (продаж, разработки, маркетинга), связать это вместе с документами любого типа и триггерами, по которым происходит обмен информацией. Если кто-то настраивал вокрфлоу Jira, то вспомнит, какими костылями это давалось. Правда она слабо интегрировалась с продуктовыми артефактами (не путать с беклогом)... А если еще нужно было связать это с проектами и целями компании, то задача была неразрешимой. В ClickUp или Fibery любой процесс настраивается за минуты, связывается с любым уровнем абстракции и можно делать декомпозицию слоёв управления от целей компании до конкретных задач конкретного сотрудника в конкретной команде. "All-in-one-solution" и сокращение затрат на переключение между системами.
Ну, что, предприниматели. Вы держитесь здесь. Вам всего доброго, хорошего настроения и здоровья!
P.S. Предвкушая вопрос. Не знаю... ещё один курс по ИИ запустите.
Информационный пост о том, где нас можно поймать в ближайшее время, чтобы встретиться вживую и поговорить, нужна ли ещё эта ваша стратегия или уже просто сосредоточиться на навыках выживания:
1. Ближайшие два дня, 11 и 12 сентября, мы будем на ежегодной конференции ProductSense. Никита выступает с докладом про сценарный анализ в жизни менеджера продукта (11 сентября в 15:00), а Сергей работает экспертом, бродит по площадке и помогает решать продуктовые вопросики.
2. Через неделю, 20 сентября, мы будем на осеннем ProductCamp с нашей новой игровой механикой "Продуктовое Таро". Это не игра в карты и не гадание на кофейной гуще. Это симулятор принятия решений, когда рынок бушует, мотивация команды падает, а сроки горят. Будем только один день, в субботу.
3. А 4 октября появимся в Минске на конференции IT Space. Сергей выступит с докладом «Стратегия продукта: иллюзия или реальность?».
Давайте встречаться! ❤️
Как часто вы приходите домой после работы или закрываете ноутбук с мыслью "наконец-то закончился еще один день, где я крутился как белка в колесе на всех этих созвонах"? Как часто вы, как менеджер продукта, думаете, что решаете в основном проектные задачи? Как сильно вы устали от всей этой операционки и кажется, что упускаете что-то очень важное и хочется перемен?
Кажется, за последний год весьма часто. Кажется, вам нужно немного "вынырнуть из здесь и сейчас". Кажется, что как и в любой школе после тяжелого урока вам нужна перезагрузка.
Поэтому сегодня, 1 сентября, мы в NEST запускаем новый проект "ПЕРЕМЕНКА". Это некоторый стратегический кейс-клуб, где в течение 4-5 часов в группе у вас будет возможность порешать вместе с другими нетривиальные стратегические кейсы на злобу дня. Мы даём всё: информацию по рынку, стратегические инструменты и свою экспертизу. Кейсы не имеют правильного решения, но и десятка решений не имеют тоже.
Почему это важно? Читайте ниже.
Оказывается, сегодня день рождения фреймворка (точнее, официального релиза его первой версии). Я забыл, а вот Татьяна Гороховская напомнила.
Смотря на него сейчас кажется, что сделано так мало и предстоит сделать еще столько же. Забавно, но самое главное, что я понял за все эти семь лет - что фреймворки практически никому не нужны. Не в силу того, что они не работают, а скорее с позиции "willing to pay" - слишком большую цену нужно заплатить, чтобы их понять. Цена здесь измеряется не в деньгах, конечно же. А во времени и когнитивных ресурсах.
Есть очень небольшая группа людей, которая готова заплатить такую цену. Как правило, все они с горящими глазами, неуемной жаждой знаний, тягой сделать мир лучше и понятнее, а также умением сконцентрироваться :) Каждый месяц я получаю 1-2 сообщения от совершенно незнакомых людей о том, что они натолкнулись на PAF и он помог им начать по-другому мыслить или решить их рабочие задачи. И я очень благодарен за эти немногочисленные отзывы, потому что они лишний рад доказывают, что мой труд приносит пользу другим. И поэтому его хочется продолжать :)
P.S. Кажется символичным, что вчера я провел вебинар, рассказав о стратегическом менеджменте и тех штуках, что были добавлены в программу CPO за все время её жизни. Все они, кстати, относятся к этапу Product Competition фреймворка.
372-й выпуск подкаста make sense: о моделях мышления, поиске точек роста и драйверах роста ценности продуктов
«Получение нового объекта в своей модели мышления — это сложное физиологическое действие, у вас, грубо говоря, должен мозг перепрошиться. Он не любит перепрошиваться, он, наоборот, любит сокращать когнитивные ресурсы»
«Чтобы найти способ сформировать новые модели роста или, в принципе, выйти из какого-то кризиса, вы должны расширить вашу систему мышления, то есть научиться думать некоторыми новыми объектами, отличными от тех, которыми вы думали раньше»
«На то, чтобы человек принял какую-то новую концепцию, не только её понял, ещё раз — принял, и начал изменять своё поведение, исходя из этой новой концепции, требуется год-полтора»
Ведущий:
Юра Агеев, основатель ProductSense
Гость:
Сергей Тихомиров, NEST Consulting, Управляющий партнёр
Конференция ProductSense пройдёт 11-12 сентября в г.Москва
Сайт конференции: https://productsense.io
Подписывайтесь на канал анонсов подкаста: /channel/mspodcast
О чём говорим:
00:00 — Введение
01:31 — Обстановка на кризисном рынке: почему бизнесы становятся нерентабельными?
06:58 — Причины и последствия накопленной усталости продактов
13:27 — Чем полезна минимальная эффективность процесса исследования?
15:17 — Эффективность модели роста продукта
18:40 — «Проблема компании не в продукте, а в бизнес-модели!»
23:40 — Что делать, если этап роста позади?
28:15 — Смещение фокуса на внутреннее состояние и саморазвитие
30:13 — Точки роста команды находятся в зоне их некомпетентности
35:55 — Система мышления и уровни абстракций
39:55 — Драйверы роста ценности продукта
42:49 — Менеджеры продолжают мыслить фичами
45:55 — Что делать, если нет мотивации двигаться дальше?
50:07 — Изменение модели мышления через действия
54:10 — Теорема о противоречивости и полноте
58:33 — Сколько времени требуется на внедрение новых концепций мышления?
В подкасте упоминаются:
— Джеймс Клир “Атомные привычки”
— Дорф Боб, Бланк Стив ”Стартап. Настольная книга основателям”
Слушать:
— Telegram
— Mave
— Apple
— Яндекс
— YouTube
Мир поломался. Очередной раз. Кажется, что это стало очевидно всем за последний год.
Экономика планомерно скатывается в жопу, всё сильнее сужая коридор рентабельности. Бизнес закрывается, сокращает людей, инвестиций нет, регуляторика каждую неделю что-то регулирует или запрещает.
На рынке хрен пойми что. С одной стороны дефицит вакансий. С другой стороны толпы джуниоров после курсов не могут найти работу, бродя как зомби. С третьей стороны выжженая земля с руководителями и лидами. Даже с middle уровнем. Менеджеры продуктов все чаще думают заняться столярным делом и мастерить табуретки.
Технологии ИИ развиваются с такой скоростью, что не успеваешь читать новости. За пару лет мы прошли путь, который раньше требовал десятилетие. Половина IT рвёт на себе волосы, потому что ИИ выдает качество на уровне джуниора и ставит под угрозу их позицию. Я сам лично охреневаю от появившихся возможностей. AGI не за горами, предвещая сингулярность цивилизации.
В продуктовых компаниях низковисящие фрукты все съедены, а серебряные пули расстреляны. В стратегиях не видят смысла, потому что вся энергия уходит только на адаптацию и выживание. Менеджеры продуктов, еще недавно трансформировавшиеся из "проектного подхода", снова начали превращаться в менеджеров проектов, потому что задачи компаний все больше стали из разряда "импортозаместить", "починить", "сделать просто, чтобы работало".
На всём этом фоне люди перестали учиться. Вовлеченность низкая, мотивация слабая, в глазах усталость, домашки никто не делает. Большая часть людей, даже если ходят, не понимают целей, зачем им учиться в таких условиях. Я это вижу по студентам в ДВФУ, Сколково и любым другим корпоративным обучениям, которые проводил за последние полгода. У коллег то же самое. Профиль и поведение студента сильно изменилось.
Будущее стало не просто туманным - оно стало "несущественным". Ощущение, что ты стоишь на краю мира и смотришь в Бездну. А, как известно, если долго вглядываться в Бездну...
PRD и документация по продукту
Менеджеры продуктов не любят бюрократию. Настолько сильно, что следованию правилам и созданию документов предпочитают личные взаимоотношения и бесчисленные встречи. К сожалению, именно по этой причине в отрасли сложилось мнение, что софт скиллы важнее хард скиллов, но мое личное убеждение, что это фиксация следствий, а не причин.
Причины же заключается в том, что большей части людей сложно долго удерживать фокус на чём-то и формулировать свои мысли ясно. Люди думают образами, отношениями и поэтому при каждой попытке написать нормальные требования или объяснить команде, какую ценность мы принесем этой фичей потребителям, от менеджера продукта можно услышать поток сознания, схожего с больным синдромом Туррета, но не четкие конструкции.
Да, у менеджеров есть небольшое оправдание - когда среда слишком быстро меняется, то любой написанный документ уже может стать неактуальным к концу его написания. Другой аргумент - что многие не хотят делать "документы ради документов", ведь это излишняя бюрократия. Но оба забывают ключевые причины, почему важно следовать процессам и фиксировать свои мысли с помощью документов.
Во-первых, любой хороший документ нужен для того, чтобы вы структурировали свой поток своего сознания, пока вы его составляете. Это тот случай, когда процесс важнее результата, ведь формируя документ на основе какой-то методологии, вы задаёте вопросы, а именно вопросы заставляют ваш мозжечок пыхтеть, а не ответы на них.
Во-вторых, любой документ тем хорош, что начинает существовать в отрыве от вас, тем самым делая процесс масштабируемым. Вам не нужно проводить три встречи, чтобы объяснять голосом - вам нужно скинуть один документ. На самом деле именно это является способом синхронизации, а не когда вы проводите стендап.
📆 В ближайший четверг, 17 июля, в 19:00 Мск мы проведём первую открытую сессию-разбор... «Полётов»... Нет, «ухода на второй круг»... Ну или ваших текущих продуктовых болей и «затыков».
Мы станем для вас такими внешними «диспетчерами» и с разных сторон «покрутим» вашу текущую ситуацию, чтобы найти новое, свежее решение и по-другому взглянуть на контекст.
👮🏻♂️Саму сессию проведём в формате «Плохой и хороший полицейский» (нас же двое). Почему так? В стандартных сессиях часто получают либо мягкий коучинг, либо жёсткий «вы всё делаете не так». Мы решили это объединить:
- Один из нас будет раскручивать ситуацию «вглубь»: задавать неудобные вопросы, ставить под сомнение очевидные решения, искать настоящую причину, а не симптом.
- Второй будет предлагать сценарии: как можно выйти из ситуации, что ещё можно сделать, как это делали другие команды.
Условия участия:
→ Сессия публичная – будьте готовы кратко описать продукт, стадию и задачу
→ Цифры не обязательны, важна чёткая формулировка запроса
→ Сфокусируйтесь на одной ключевой проблеме
Записи не будет! Ссылка на встречу появится накануне.
Есть кейс? Готовы участвовать? Пишите в комментариях. Подробности и детали выясним в переписке.
P.S. Фоточка настоящая, вчерашняя.
Как формализовать модель продукта, чтобы можно было сравнивать будущее и настоящее?
В прошлом посте мы говорили о том, что для работы со стратегией необходимо и анализировать текущее состояние продукта, и моделировать его будущее состояние. Удобнее всего делать это, если у вас имеется единый фреймворк: тогда можно задавать одни и те же вопросы, чтобы увидеть вектор развития и иметь возможность сравнивать полученные результаты. В этом может помочь модель описания продукта MPCM (адаптация модели Brian Balfour). Изначально модель делалась для стартапов, но модификация может быть использована для любого продукта.
Согласно этой модели, мы управляем не просто совокупностью фич, продукт — это многофакторная система, которая учитывает как внутренние взаимосвязи, так и внешние воздействия. Какие, например?
1. Рынок:
— потребители и их поведение,
— конкурентные решения,
— структура рынка и цепочка поставки ценности,
— регуляторика рынка.
2. Продукт:
— совокупность решений для удовлетворения потребностей рынка,
— ценностные предложения,
— позиционирование,
— УТП,
— дифференцирующие факторы.
3. Каналы:
— каналы привлечения потребителей,
— способы донесения ценности,
— дистрибуция ценности.
4. Модель:
— модель монетизации,
— структура расходов,
— цепочка создания ценности продукта.
Связь блоков между собой предполагает проверку ценности, которую создает ваш продукт. Например, связь между рынком и продуктом позволяет вам определить, есть ли у продукта Product-Market Fit (подробнее о Market в Market/Product Fit и других «фитах»— в выпуске подкаста make sense c Вячеславом Аскалеповым).
Почему стоит попробовать использовать модель MPCM?
Данный фреймворк удобен для комплексного анализа продукта с его внутренними и внешними факторами. С точки зрения визуализации эта модель наглядно показывает, что продукт — это сложная система. И меняя что-то одно, в других частях вашей системы также необходимо проводить анализ изменений.
Модель описания продукта MPCM позволяет:
— делать анализ целой картинки;
— выявлять причинно-следственные связи;
— видеть динамические процессы изменений во времени;
— наблюдать изменения связей частей системы и вовремя реагировать на них.
По мотивам доклада «Один раз не... или Как работать со стратегией продукта на постоянной основе» Никиты Ефимова на конференции ProductSense’24
Пару недель назад мы вместе со Светой Берегулиной и Женей Мео, ведущими подкаста «Черные слоны маркетинга» записали новый выпуск. Много говорили про болезни компаний, связанных с командами и делегированием ответственности за успех продуктов. Обняли друг друга, так как больно видеть противоречия руководителей типа "ребят, проект очень важный для компании, ставлю вам задачу, но ресурсы не дам, делать его придется внутри текущих процессов, сам участвовать не хочу и не буду, но проект очень важный, встретимся через полгода". Боль, потому что к этому питчу сразу хочется добавить "... чтобы обсудить, как вы облажались". Вообще, выпуск получился немного академическим, но полезным для собственной рефлексии любому руководителю продуктовых команд.
Хочу немного рассказать про Женю и Свету, потому что, на мой взгляд, это один из примеров хорошо сработавшихся тандемов в области обучения и маркетингового консалтинга. Можно брать пример :)
За Светой Берегулиной я наблюдаю довольно давно по синей соцсетке, которую нельзя называть. Света ex-CMO Битрикс, VK, МШУ Сколково, inSales. Вошла в топ-100 лучших директоров по маркетингу рейтинге Коммерсанта в 2021 году. Света ведёт свой канал про маркетинг и рост /channel/marketingmass. А самое крутое - Света написала свою книгу «Системный IT-маркетинг: от ценности до коммуникации».
С Женей Мео мы познакомились три года назад, когда он приходил вместе коллегами на Game of PAF, а затем и на интенсив по Product Operations, который я проводил в прошлом году. Женя сейчас работает CMO в компании Астрал-Софт, где с нуля запустил отдел b2b-маркетинга. А в этом году Женя тоже вошел в топ-100 директоров по маркетингу! Женя ведёт канал про свой опыт и наблюдения по рынку b2b /channel/Meo_marketing.
Вместе коллеги основали Go-to-Market Academy, где учат и помогают внедрять продуктовый подход в маркетинге, увеличивая продажи b2b-продуктов. Помимо прочего полезного, у них есть карта компетенций PMM по грейдам и материалы для разработки Go-to-Market стратегии. А в прошлом году коллеги вместе с HeadHunter провели исследование рынка продуктовых маркетологов в России.
Ну, и ведут подкаст "Чёрные слоны маркетинга" с потрясающе говорящим названием. В гостях у Жени со Светой были Андрей Себрант, Максим Спиридонов и другие интересные спикеры. GoToMarket_Academy" rel="nofollow">https://www.youtube.com/@GoToMarket_Academy
Кажется, уже ни для кого не секрет, что этот год стал поворотным на рынке управления продуктами. С одной стороны, потому что мы являемся частью общей экономической цепочки, для которой наступили времена больших перетрясений и испытания на прочность. Настроения в связи с этим весьма мрачные. С другой стороны семимильными шагами идёт ИИ, позволяя делать то, на что раньше требовалось намного больше ресурсов, и пугая тем самым толпы junior позиций.
Становится понятно, что эти события отображают не столько временное явление, сколько смену парадигмы на следующие периоды. В такие моменты очень важно держать руку на пульсе рынка и собирать соответствующие сигналы, чтобы принимать более взвешенные решения. Исследование от Product Sense как раз и позволяет это сделать, поэтому мы в NEST исключительно поддерживаем подобные инициативы.
Не проходите мимо! Примите участие.
ИИ позволяют сократить затраты продуктовой команды на каждом из этапов. Причем даже на "тяжелых" этапах вроде создания прототипов для тестирования спроса (не путать с MVP). Если теперь использовать экономическую аналогию с производственными цепочками, то сокращение затрат на первых этапах цепочки приводит к росту выхода на последующих. Это значит, что продуктовые команды могут меньше ресурсов тратить на исследования, ведь дешевле стало создать плюс-минус рабочий прототип и отдать его на рынок. Это продолжение старой проблемы "влить много денег в разработку, чтобы потом узнать, что твой продукт никому не нужен", для решения которой более 20 лет назад была сформулирована методология Customer Development, по сути представляющая собой stage-gate процесс предотвращения рисков каждого последующего этапа запуска продуктовой инициативы.
Получается интересный эффект - значительно сократив ресурсы на создание прототипов мы снижаем уровень риска в целом. То есть, если мы облажаемся, то так же быстро создадим новую версию прототипа и заново его протестируем. Только тестировать мы будем не интерфейсы, а спрос на продукт. То есть вместо последовательного пути сокращения (предотвращения) рисков, заложенного в основу методологии Customer Development, мы выбираем путь нивелирования (разбираемся, когда он сработал) рисков, ведь цена ошибки снизилась. В противовес PROtotyping этот процесс ныне модно называть PREtotyping. Хотя по такой логике давно работала большая часть венчур билдеров: подтверждение реальными продажами важнее исследований. То есть фокус смещается с этапа Product Discovery на этап подтверждения product / market fit и product / channel fit.
Тенденции к удешевлению ресурсов приводят к двум ситуациям. Во-первых, аналогично тому, как упрощение веб-разработки привело к формированию full-stack developer, умеющих и бек и фронт, автоматизация частей управления продуктами можем привести к формированию роли full-stack product manager, который может объединять в себе и дизайнера, и разработчика, и менеджера по продукту. Звучит, если честно, очень вызывающе, но если бы вы сказали в 2005 году, что для веб-разработки больше не нужны верстальщики, то на вас посмотрели бы, как на идиота.
Более интересным мне кажется другой вывод, связанный с общей паникой, что ИИ ЗАМЕНИТ ПРОДАКТОВ. Так вот. Кажется, что не заменит. Здесь я снова ссылаюсь к экономическим эффектам и парадоксу Джевонса. Суть его заключается в том, что рост эффективности ресурса ведет не к уменьшению, а к увеличению его потребления. Этот эффект в середине XIX века сформулировал Уильям Стэнли Джевонс на примере технологий, увеличивающих эффективность использования угля. Смысл здесь в том, что по причине снижения стоимости мы не останавливаемся на том же уровне потребления, а увеличиваем свои результаты, ведь лучшая эффективность способна обеспечить больший рост.
Я сам познакомился с этим эффектом на своем первом месте работы - в компании LiveTex, которая предлагает сервисы для коммуникации между компаниями и их клиентами. Раньше, обращения клиентов обрабатывались через колл-центры и, упрощенно, один оператор мог за одну минуту обработать один звонок. Когда компания добавляла на свой сайт чатик (то самое всплывающее окошко, которое многих бесит), то операторам приходилось обрабатывать и звонки, и текстовые сообщения. При этом за одну и ту же минуту один оператор мог вести 1 звонок и 1 текстовый чат, то есть его эффективность увеличилась вдвое. Так вот, это ситуация не приводит к тому, что компания увольняет половину сотрудников своего колл центра - она приводит к тому, что компания теперь может обработать вдвое больше заявок теми же ресурсами. Что обеспечивает ей потенциал для масштабирования и роста клиентской базы.
Самое важное, что отличает вторую фазу от первой - это изменение логики процессов управления продуктами. В первой фазе процесс остается таким же (этапы, последовательность, ролевая модель, функции и т.д.), но происходит буст эффективности для отдельных этапов этого процесса. Вторая же фаза приводит нас к пересмотру логики процесса, когда отдельные шаги вообще выкидываются, другие делегируются ИИ, а у команды появляются новые задачи, которых ранее вообще не было. Упрощенно, новая логика может выглядеть как на схеме ниже:
Читать полностью…
Своими глазами трижды увидев "новое качество жизни" для продуктовых команд, я могу наблюдать это в четвертый раз с приходом ИИ. Но, чтобы это не было просто субъективным мнением, давайте посмотрим на результаты исследований. Сейчас есть три "больших" исследования о влиянии ИИ на product management.
1) Harvard совместно с Procter & Gamble провели эксперимент среди 776 сотрудников по использованию ИИ для разработки новых продуктов (распространенная задача NPD, new product development, в FMCG-компаниях). Для этого они разбили участников на 4 группы: отдельные специалисты без ИИ (контрольная группа), команды без ИИ, отдельные специалисты с ИИ, команды с ИИ. В результате как команды, так и отдельные специалисты, используя ИИ, показали значимо лучшие результаты, чем команды без них:
- Идеи были качественнее;
- Было сэкономлено огромное количество времени;
- Даже отдельные специалисты с узкой экспертизой смогли думать “шире”;
- Выросла вовлеченность и удовольствие от работы.
2) Harvard совместно с Boston Consulting Group изучили влияние ИИ на производительность 758 консультантов, решающих реальные бизнес-кейсы. Перед этим выделили 18 задач, на которых проводили оценку результатов. Участники были разделены на три группы в зависимости от уровня доступа к ИИ инструментам: без ИИ (контрольная группа), доступ только к GPT-4, доступ к GPT-4 и материалам по промптингу. В результате консультанты с ИИ инструментами:
- смогли выполнить задачи на 25% быстрее;
- дали на 40% более качественные результаты по сравнению с контрольной группой.
Было отмечено, что наибольший рост производительности получили “слабые” консультанты – 43%. Для “сильных” консультантов эффективность выросла на 17% по сравнению с их прошлыми результатами. При этом исследователи выделили две группы консультантов в зависимости от типа поведения: кентавры (разделяли половину задач с ИИ) и киборги (полностью внедрили ИИ в их поток задач).
3) В 2024 компания McKinsey провела эмпирическое исследование менеджеров продуктов в Европе и Америке. Участники были разделены тоже на три группы в зависимости от уровня доступа к ИИ инструментам. Каждый из участников должен был пройти жизненный цикл продукта от исследования, через разработку вплоть до запуска на рынок. В результате удалось:
- сократить время выполнения задач менеджерами продуктов от 15% до 40%;
- как следствие, сократить time-to-market на 5%;
- при этом менеджеры продуктов смогли использовать это освобожденное время для решения стратегических задач по долгосрочному развитию продуктов.
Я плотно исследую применимость ИИ инструментов в управлении продуктами с начала этого года, пытаясь понять границы их эффективности и связанные с этим риски. Это действительно важно, ведь кейсов, когда менеджеры продуктов или исследователи просто берут ИИ и прогоняют через них все свои задачи без верификации, всё больше и больше. В результате мы и приходим к ситуации, когда ИИ лишь помогает создавать большое количество "рабочего мусора" вместо реального повышения эффективности продуктовых команд.
Вторая серия первого сезона «Переменки» на подходе!
Место действия: «город на Неве», он же Санкт-Петербург.
Тот же смысл, те же условия, те же ведущие.
Поняли о чём речь и готовы участвовать? Записываемся тут 👉 https://nestx.ru/peremenka
«Стоп-стоп... Какая «Переменка»? Какой первый сезон? Вы там бредите?»
Месяц назад мы объявляли о запуске нашего нового проекта «Переменка». Это некоторый стратегический кейс-клуб для тех, кто устал от операционки и хочет размять свои стратегические мышцы. На «Переменке» у вас будет возможность (какова игра слов, а!) порешать вместе с другими нетривиальные стратегические кейсы на злобу дня. Мы даём вам всю информацию по рынку, а вы принимаете стратегические управленческие решения о том, что делать в этой ситуации.
Первая «Переменка» прошла в Москве в середине сентября. Настала очередь Петербурга. 18 октября, в уютном офисе Selectel на Цветочной улице мы соберёмся, чтобы порешать кейс вывода нового продукта на высококонкурентный рынок.
Вашей задачей, как CPO, будет определение свойств нового продукта, который с одной стороны обладал бы явными точками дифференциации от текущих конкурентов, а с другой стороны смог бы себя окупить на каком-то горизонте.
С чем мы поработаем:
- Формирование модели рынка. В первую очередь сфокусируемся на исследовании свойств конкурентов
- Определение этапов рынка и потенциальных стратегий на каждом из них
- Типы добавочной ценности, базовые и небазовые свойства продукта
- Точки дифференциации относительно конкурентов
- Схемы монетизации и понятие NPV
- Стратегия привлечения разных типов пользователей
Что вы унёсете с собой:
- Логику стратегического мышления и навык поиска новых сценариев роста в условиях неопределённости.
- Проработанный стратегический кейс с вашим решением. Не выдуманная история Netflix, а кейс российской действительности.
- Опыт командной работы над задачами высокой сложности.
- Инструменты для адаптации стратегий под изменяющиеся условия.
Кто ведёт
Сергей Тихомиров и Никита Ефимов
🗓 18 октября, Санкт-Петербург, Цветочная 23
💵 10 000 рублей
🔗 Оставить заявку: https://nestx.ru/peremenka
Одна из сильных сторон российского комьюнити продактов — это регулярные исследования, которые помогают понимать, как себя сейчас чувствует рынок и куда он движется. Недавно ФРИИ запустил масштабное исследование рынка продуктового управления в России и странах СНГ – «Как устроены продуктовые команды в 2025 году: структура, процессы, зарплаты, карьерные треки».
Насколько мы понимаем, коллеги из ФРИИ в этом исследовании уделяет особую роль вопросам об организационной структуре и зрелости продуктовых команд, а не только компетентностным характеристикам и зарплатам. Поэтому очень интересно будет принять в этом участие и посмотреть на результаты.
Целевая аудитория — CPO, Head of Product, руководители продуктовых команд, HR BP и все, кто вовлечен в работу с продуктовой функцией.
Принять участие в исследовании можно по ссылке
P.S. Коллеги даже обещают интересные плюшки за участие (см. на странице).
Мышца, которую мало тренируют
В повседневной работе продакта всё привычно: просчёт экономики, исследования, A/B-тесты, фичи, релизы.
Мы бегаем в привычном ритме спринтов – быстро, интенсивно, по знакомому маршруту.
А стратегические задачи? Они прилетают редко. Но когда они прилетают, то обычно неожиданно. Точнее, оказывается, что вы к ним неожиданно не готовы.
«Подготовь сценарий роста на два года»
«Оцени, как изменится рынок, если в сегмент зайдёт крупный игрок»
«Что делать, если регулятор поменяет правила?»
И тут обнаруживается, что эта мышца не тренирована. Не потому что кто-то что-то делает неправильно. А потому что сама работа устроена так, что стратегией почти некогда заниматься. Это как готовиться к марафону, бегая только пару километров в день.
Зачем это нужно
Стратегические задачи – это не часть ежедневной рутины, пока ты миддл или даже синьор. Но стоит подняться на уровень Head или CPO – и они становятся твоей реальностью: сценарии, риски, большие решения.
Парадокс в том, что этому почти нигде не учат:
– На работе стратегические задачи появляются слишком редко, чтобы на них тренироваться.
– Когда они всё-таки возникают, под рукой не оказывается проверенных инструментов. И вынужден изобретать велосипед и набивать собственные шишки.
– А учиться «в бою» – дорого, потому что нет права на ошибку.
Почему это важно именно сейчас
Ситуация в экономике сложная. Старые подходы перестали работать:
– «Стратегии на 5 лет» теряют актуальность через полгода.
– Рынки меняются быстрее, чем успевают обновляться презентации.
– Сценарии роста, которые казались надёжными «как швейцарские часы», перестают работать.
Сегодня выигрывает не тот, у кого есть «гениальная стратегия», а тот, кто умеет быстро пересобирать стратегию под быстро же меняющийся рыночный ландшафт.
Это навык. И этот навык нужно тренировать.
Что мы предлагаем
13 сентября, Москва – 4-5-часовой воркшоп в формате стратегического кейс-клуба.
Для продактов и лидов бизнес-функций, которые хотят научиться искать новые сценарии роста.
Это не лекция и не обучение. Это живая практика на реальном, злободневном кейсе и работа в командах по авторской методологии работы со стратегией.
Как будет проходить сессия
1. Погружение в кейс
Сразу в реальную ситуацию: актуальная проблема, внешние факторы, ограниченные ресурсы, давление времени. Мы даём вводную информацию, которую участникам будет необходимо проанализировать для дальнейшего решения кейса.
2. Работа по методологии
Дадим структуру, инструменты и подходы, которые помогают мыслить стратегически в условиях быстро меняющейся реальности.
Работаете в командах: обсуждаете, спорите, моделируете сценарии и формулируете ставки.
3. Питч и защита решений
Команды представляют решения, ищем слабые и сильные места, тренируемся обосновывать ставки.
Что вы унесёте с собой
– Проработанный стратегический кейс с вашим решением. Не выдуманная история Netflix, а кейс российской действительности.
– Инструменты для адаптации стратегий под изменяющиеся условия
– Опыт командной работы над задачами высокой сложности
– Логику стратегического мышления и навык поиска новых сценариев роста в условиях неопределённости
Кто ведёт
Сергей Тихомиров и Никита Ефимов, два бородача—стратега.
📍 Максимум 16 человек
🗓 13 сентября, Москва
💵 10 000 рублей
🔗 Оставить заявку: https://nestx.ru/peremenka
HB PAF! Семь лет назад организовала митап вместе с Сергеем Тихомировым(Борода продакта), на котором им впервые был презентован авторский Product Architecture Framework — царь фреймворков который вобрал в себя практически все методы и алгоритмы работы с ИТ продуктами 🦄
Читать полностью…
Всем привет. 28 августа стартует новый поток совместной программы Сколково и Яндекс Практикум "CPO: управление продуктовой стратегией". В этой программе я выступаю автором учебника и проектного трека.
В связи с этим у меня возникла идея рассказать о программе, как о продукте, который прошел хоть и не совсем долгий, но весьма интересный путь. А в следующем году мы запустим юбилейную десятую когорту.
Последний год я очень мало делюсь новыми главами фреймворка, как своей научной работе. Все потому что много времени уходит именно на программу, в ходе которой родились действительно крутые вещи, ставшие её частью и за которые мне не стыдно. Мне не просто не стыдно - а я прямо кайфую от этого. И поэтому хотел немного приоткрыть завесу над теми инструментами, которые в течение последних лет добавлял в продукт, и которые упрощают задачу формирования стратегии и снижают риски её неуспеха.
Поэтому 20 августа в 18:00 я хочу провести вебинар и рассказать о своей работе над программой. Кому это будет полезно?
- Конечно же CPO, лидам подуктовых направлений, bizdev менеджерам и предпринимателям, которые столкнулись с ограничением роста их бизнеса и/или вызовом построить новую стратегию.
- Тем, кто давно присматривался к программе и все не мог решить, стоить ли идти. Я постараюсь объяснить, почему стоит.
- Тем, кто ищет способ карьерного развития за счет получения ключевых компетенций по созданию продуктовой стратегии.
- Тем, кому интересно, как можно развивать сложные edtech продукты для руководителей НЕ с позиции маркетинга.
- Тем, кому интересна тематика стратегического менеджмента в принципе.
Вебинар НЕ будет презентацией программы в классическом смысле этого слова. Что примерно ожидать:
- Немного вводных о том, как понимается стратегия внутри программы
- Как выглядит логика создания стратегии
- В чем отличаются проектные треки для разных типов продуктов
- Разница между мышленческим треком и проектным
- Разница между продуктом, бизнес-моделью и экосистемой
- Покажу уникальные инструменты, которые есть внутри программы
- Как осуществляются стратегические переходы: от диагноза к лечению
- Документ стратегии и её питчинг
- Как был интегрирован ИИ в программу
Если вы заинтересовались — просто поставьте "+" в комментарии к этому сообщению. Я вышлю вам ссылку на вебинар и приглашение в календарь, начиная с завтрашнего дня. Если по каким-то причинам, вы хотите, но вам некомфортно ставить плюс в комментариях - напишите мне в личку. А если вы совсем интроверт, как я, то ссылка будет здесь прямо перед вебинаром в среду.
P.S. А пока небольшое интро https://www.youtube.com/watch?v=ZbBHtLwbNNo. Кстати записывалось экспромтом, без подготовки и текста.
Я люблю фантастику. Одним из авторов, открывших для меня эту дверь, стал Ник Перумов и его книга "Гибель богов". Она про то, как маг-изгнанник вместе со своим учеником и друзьями по колледжу завалили богов. Одной из идей книги было то, что стержнем своей силы другие маги делали какие-либо предметы, чтобы, пользуясь им, сила преумножалась. А главный герой сделал стержнем своей силы самого себя. Поэтому её нельзя было у него отнять. Что бы ни происходило вокруг.
Это я к чему. Стратегию можно построить только на твердой почве. Если внешняя среды плывет и постоянно меняется, нужно искать то, что остается стабильным. Очень часто - это наша внутренняя среда. То есть мы сами или наши команды. В эпоху перемен развитие вперед возможно, только если оно начинается с самого себя. И в первую очередь с собственного мышления.
Я помню, когда на российском рынке стала распространяться концепция Jobs-to-be-Done. Это был 2014 год и многое для этого сделала компания Intercom со своими статьями и книгой. Эта методология предлагает совершенно другой взгляд на то, зачем люди используют продукты, введя концепцию "найма на работу". Это концепция не только позволила объяснить, почему люди покупают продукты, но потом пользуются ими лишь несколько раз, но и дала инструменты для решения этой продуктовой задачи.
Аналогично Agile ввела новые объекты мышления, а методология scrum упаковала их в процессы. А LeSS и SAFe ввели новые объекты, позволив решить задачу масштабирования. Как и OKR. Как и RHYTM от Spotify. Как и юнит-экономика.
Все они позволили расширить "математику" вашей коробочки, чтобы вы смогли либо решать больший круг задач, либо делать это за меньшие ресурсы, либо с большей эффективностью. Да и в целом, если не закапываться, ключевой задачей мозга является распознавание. Распознавать он может только то, что ему известно. Поэтому если ему известны только круги, то с квадратом будет большая проблема.
Это я к тому, что любой туман неопределенности - на самом деле не туман. А облако объектов, которые ваш мозг еще не умеет распознавать. Потому что они ему не знакомы. Поэтому тот налёт фатализма, который был в первой части поста, на самом деле не такой уж и печальный.
В то время, как многие сложили лапки, наоборот необходимо больше вкладываться в себя и учиться, собирая больше объектов мышления в свою коробочку. В то время, как все забивают на стратегию, наоборот необходимо научиться с ней работать, чтобы суметь быстро пересобирать в быстро меняющейся среде.
Вот как раз об этих вещах мы и решили поговорить с Юрой Агеевым в подкасте Make Sense. Надеюсь, вам понравится. Сложная, отчасти неприятная, но важная тема для выходных. Тру стори, рил ток.
Самым главным документом в управлении продуктами является PRD, или Product Requirements Document, или Требования на продукт, который объясняет целесообразность создания новой ценности:
- что послужило причиной его возникновения;
- зачем он необходим, какие цели перед ним стоят;
- на какие потребности он ориентирован и как они будут удовлетворены;
- какие ресурсы необходимы для его создания и запуска;
- и как выглядит план на верхнем уровне.
По сути, с этого документа должна начинаться работа над каждым новым продуктом или значимой его частью. PRD необходим, чтобы выстроить совместную работу над продуктом, создавая согласованность и снижая неопределенность между менеджером продукта, членами кросс-функциональной команды и заинтересованными лицами.
Снижение рисков происходит за счет последовательного прояснения сути продукта или фичи и включает в себя четыре области, которые нужно сделать прозрачными для команды:
Purpose - пространство предназначения;
Customer & value - пространство ценности для потребителя;
Solution - пространство решения;
Execution - пространство запуска.
Распространенным стереотипом считается, что менеджер продукта садится и за раз его пишет, чтобы получить ответы на все вопросы. Однако, это не так. PRD - это динамический документ, чье описание формируется по мере работы команды над продуктом или фичей. Попытки заполнить сразу всю информацию шаблона, как правило, приводят к тому, что практика написания PRD не приживается в компании. Соответственно, компания несет издержки на коммуникацию, которых можно было бы избежать.
Хорошей практикой заполнения PRD является добавление минимальной информации, достаточной для старта дискуссии над продуктом или фичей. Как правило, это пространство предназначения (purpose space). Остальные блоки добавляются по мере развития дискуссии или получения новой информации во время работы команды.
При этом PRD структурно связывается с другими артефактами, которые являются уточнениями тезисов из которых состоит описание продукта. Например, это карточки гипотез, требования в разработку, стратегия запуска продукта и т.д. Отображение такой логики можно посмотреть на картинке к этому посту.
Существует много разных шаблонов PRD, от минимальных в виде one pager до обстоятельных. Недавно GoPractice собрал в одном посте шаблоны разных PRD https://gopractice.ru/hint-prd/
В списке присутствует и мой шаблон, с которым вы можете познакомиться по ссылке https://docs.google.com/document/d/1I61-3IfI6qqsDQM5Cnvw0aFztQNbRU9CCq9St8Z3vCE/edit?usp=sharing
В качестве бонуса ещё добавлю шаблон карточки гипотезы https://docs.google.com/document/d/1C-9NCwm5_AFssK72OEJK2ujQjuuZVvK-8p1tHverp6s/edit?usp=sharing
P.S. Сейчас тестирую один из новых продуктов GoPractice "AI-прототипирование:от идеи до продукта за 1 день". Расскажу о впечатлениях попозже.
Книги, базы знаний или искусственный интеллект
В прошлый четверг мы с Никитой провели первый вебинар по "диспетчеризации" для b2b платформы, которая предоставляет доступ компаниям к библиотеке книг и небольших курсов по подписке.
Разогнав тему с помощью модели роста, хотим поделиться несколькими интересными выводами, которые могут быть полезны в ваших продуктах.
1) Часто, когда продукт дорос до каких-то границ рынка, способом "перешагивания" за эти ограничения является ресегментация, то есть адаптация продукта под разные сегменты потребителей. Например, библиотека для ML специалистов, аналитиков, менеджеров продуктов, продажников и т.д. Это позволяет увеличить конверсию для каждого из сегментов и тем самым общую выручку.
2) Несмотря на то, что конечным пользователем является сотрудник компании, потребителем является HR департамент, который решает либо задачу мотивации, либо задачу развития / обучения сотрудников. То есть сама по себе библиотека не нужна - она является "фундаментом" для другой системы. Системы, в котором образование и компетенции сотрудника - часть производственного процесса, соответственно, чем выше эти компетенции, тем выше эффективность процессов, внутри которых существуют сотрудник (BPMN системы). Да и сами книги в такой логике - не лучший способ удовлетворить эту потребность. Лучше подойдут курсы и микро-модульное обучение, которое есть у EdTech платформ. Кстати, это открывает хорошие возможности для партнерств с ними.
3) Последнюю мысль на вебинаре мы попробовали пролонгировать в будущую эпоху ИИ. Большая часть кейсов использования библиотек связана с профессиональной литературой, которые учат конкретным инструментам, фреймворкам или методологиям и концепциям мышления. Однако, человечество всегда идет в сторону экономии своих когнитивных ресурсов (не путать со способностями), поэтому стали так популярны краткие изложения книг. Сами книги воспринимаются просто как хранилища информации, которую необходимо из них извлечь для решения своих насущных задач. То есть по сути компаниям не нужны книги - компаниям нужны базы знаний, откуда их сотрудники могут подчерпнуть значимую для себя информацию. А еще лучше, если эти базы знаний будут обладать контекстом компании, который хранится в других документах этой компании. ИИ теперь решает такие задачи на раз.
Есть и следущий шаг этого путешествия. По сути, сами базы знаний тоже не нужны - нужны ответы на вопросы, как мне, конкретному сотруднику, выполнить рабочую задачу с максимальной эффективностью при минимальных ресурсах. То есть мне нужны не информация даже, а алгоритм действий с учетом этой информации, что включает контекст задачи + контекст компании + контекст умных книжек. А с алгоритмами действий нам сейчас очень хорошо помогают ИИ ассистенты. То есть по сути конечной точкой развития текущих библиотек и даже ed tech являются не статьи, книги и курсы, а ИИ ассистенты, которые помогают сотрудникам решать их рабочие задачи, показывая как учитель или ментор, как это делать правильно.
Вкратце так. Записи не было. Следите за следующими анонсами и оставляйте ваши заявки в комментариях :)
Начну издалека...
В Сочи достаточно специфичный аэропорт для пилотов: заход на посадку всегда только с моря, резкая смена ветра и его внезапное усиление, уход на второй круг возможен только на определённой высоте (с полосы нельзя). Поэтому тут я постоянно наблюдаю уходы на повторные круги, т.е. попытки сделать тоже самое (приземлиться) ещё раз:
- дождаться благоприятных условий
- немного поменять «параметры» приземления
А вот в случае невозможности осуществить посадку диспетчеры отправляют самолёты на запасной (для Сочи) аэропорт в Мин.Водах.
Это к чему? Продуктовые команды периодически попадают в «ловушку второго круга», т.е. когда в продукте возникает затык, начинают делать то же самое, но просто чуть по-другому:
- Не сработала идея? Запустим похожую
- Не растём? Добавим новый канал
- Теряем долю на рынке? Скопируем у конкурентов, они же растут
Чтобы выйти из этой ловушки нужен «диспетчер», который посмотрит на ситуацию с внешней стороны, оценит возможные варианты и подтолкнёт команды к чему-то другому.
Один раз не... или Как работать со стратегией продукта на постоянной основе
При работе со стратегией команды выбирают разные подходы и иногда попадают в ловушку: либо слепо следуют плану, игнорируя изменения, либо постоянно реагируют на внешние сигналы, теряя из виду образ будущего. В обоих случаях стратегия становится либо фикцией, либо хаосом. Чтобы этого избежать, важно выстроить регулярную работу со стратегией — как с гибким, постоянно настраиваемым инструментом.
Стратегия — это понимание места и роли компании/личности/продукта в будущем потоке событий, позволяющее сформировать интегрированный набор действий, для достижения успеха. А значит, важно держать в фокусе и внешние, и внутренние изменения, при этом превращая их в выводы в действия.
Разберем, как можно двигаться по стратегическому плану.
После каждого шага следует осмотреться, понять, что происходит с нами и что на это повлияло, оценить угрозы и возможности на горизонте, скорректировать образ будущего, скорректировать следующие шаги, сделать конкретные ставки.
Это очень похоже на плавание на байдарке: нужно постоянно взаимодействовать, балансировать, корректировать свои действия, принимать решения.
Как делать это на регулярной основе?
Для этого можно использовать модель стратегического менеджмента и проходить 5 шагов каждый квартал (или за такой промежуток времени, которым планирует ваша компания):
1. Оценка ситуации
— Делать оценку устойчивости продукта.
— Создавать модель оценки состояния продукта 360 и учитывать изменения ключевых показателей.
— Проводить анализ показателей портфеля продуктов.
2. Стратегический контекст
— Смотреть с двух сторон: что уже произошло и что может произойти? Как нам это использовать или учитывать?
— Оценивать через фреймворки по оценке внешних факторов: силы рынка, силы индустрии, силы трендов, силы макроэкономики.
— Вовлекать команду и подходить к анализу с готовыми данными (например, сделать группу в Telegram, куда можно скидывать анонсы. Раз в месяц или квартал группировать сигналы, искать кластеры и выявлять факторы, делать анализ изменений).
3. Актуализация видения
— Избегать ловушки немедленной реакции.
— Учитывать данные из прошлого: стратегические активы, стратегические обязательства, текущее поле интересов, профиль личной силы.
— Учитывать факторы, ожидаемые на рынке в будущем: как должно поменяться место продукта на матрице устойчивости? Что мы корректируем: образ будущего или путь его достижения?
4. Стратегическое поле альтернатив и выбор
— Создать поле альтернатив: думаем, как менять образ продукта.
— Обращать внимание на текущее состояние: какие есть риски, если не прореагируем сейчас? Если вообще ничего не делать, что-то вообще произойдет? Сколько доступных ресурсов у нас есть? Какие у нас краткосрочные цели?
— Разработать карту паттернов изменений.
5. Инициативы
Вместо хаотичного бэклога:
— Понимаем тип изменения и его влияние на всю систему.
— Выстраиваем связь между изменением и конкретными метриками.
— Производим логичный переход к целеполаганию.
— Проводим каскадирование изменений.
Получается, что для регулярной работы со стратегией важно:
✅ Двигаться каденциями (то есть систематически возвращаться к ней через определенные промежутки времени).
✅ Анализировать внутреннее и внешнее состояние продукта и рынка.
✅ Собрать себе модели, которые позволят отслеживать динамику.
✅ Не поддаваться соблазну бросаться исправлять точечные проблемы и наполнять бэклог сотней новых идей.
Что получаем бонусом:
✅ Единый вектор распределения усилий для всех бизнес-функций.
✅ Планы по всем продуктам.
✅ Карту коммуникаций.
По мотивам доклада «Один раз не... или Как работать со стратегией продукта на постоянной основе» Никиты Ефимова на конференции ProductSense’24