1098
Канал PeopleSense — конференции про человеко-ориентированный подход в работе с командами, процессами и собой https://peoplesense.ru/
Пока все залипают на ИИ-мафию, вы можете собрать из нейросетей личный совет директоров
Вам попадались ролики, где языковые модели играют в мафию? Агенты с прописанными характерами блефуют, спорят, ловят друг друга на противоречиях и даже выстраивают какие-то взаимоотношения друг с другом. Затягивающая жвачка для мозга после тяжелого дня.
Но что если убрать игровые декорации и забрать механику себе? Представьте: Джобс, Безос, Гроув и Деминг разбирают вашу задачу, для которой вам не у кого попросить совета. Мозговой штурм без согласования удобного всем слота и с уверенностью в компетенциях тех, кто примет в нем участие.
Признавайтесь, руки зачесались попробовать?
На ProductSense’26 директор по развитию product.vision Дмитрий Козлов проведет мастер-класс «Совет ИИ-агентов: как собрать команду экспертов для принятия решений».
На мастер-классе участники:
— Выберут для себя экспертов и соберут их цифровые профили из открытых источников.
— Настроят агента-оркестратора, который организует обсуждение и подготовит итоговое заключение.
— Прогонят совет через свою реальную продуктовую или управленческую задачу.
В результате получат рабочий навык: собирать совет ИИ-агентов под любую задачу.
Поучаствовать в мастер-классе можно только лично.
🗓️ 10 сентября.
📎 15:30, зал Вега.
✏️ Москва, Конгресс-центр ЦМТ.
Способы участия в ProductSense’26 →
А посмотреть мастер-класс в записи можно будет по подписке на Академию ProductSense.
Подробнее об Академии →
Поставьте посту реакцию 👍, если вам интересно узнать подробнее об Академии.
Или поставьте 👎, если читаете канал только ради контентных постов.
@pplsense
Как превращать хайп вокруг ИИ в реальный рост бизнеса
Доклады Epic Growth на ProductSense’26
Как делать работу быстрее, дешевле, точнее и масштабнее, при этом сохранять выручку, клиентов и экономику в условиях сжатия рынка?
Кажется, что ответ очевиден: повышаем эффективность, наращиваем скорости. В идеале все это через ИИ и сокращения.
Но руководителям сегодня нужно еще и разбираться в том, где ИИ создает видимость бурной деятельности, а где реально помогает экономить ресурсы и вывозить процессы.
Вот 6 докладов трека Epic Growth на ProductSense, которые на кейсах крупных компаний продемонстрируют, как нарастить профит, а не его видимость с помощью ИИ и других способов:
Андрей Бийчук, директор центра продуктов телеком-технологий, МТС:
«Проблемы роста ИИ-продуктов: почему технология взрослеет быстрее бизнеса»
Что происходит с ИИ-продуктом, когда он выходит за пределы успешного пилота? На кейсах МТС разберем, почему при масштабировании главные ограничения возникают уже не в технологиях, а в экономике продукта, пользовательском поведении и готовности бизнеса.
Разберем, как относиться к ИИ-агенту как к цифровому сотруднику: определить его работу, провести испытательный срок, установить KPI, ограничить полномочия и решить, когда допускать его к самостоятельной работе, а когда — останавливать и возвращать под контроль человека.
Разберемся, как сопоставление транзакций, чеков, телекоммуникационных данных и поведенческих логов превращается в единый клиентский профиль 360° — и в продукты, которые растят метрики.
Почему просто добавить ИИ-инструменты в привычный процесс недостаточно? Поговорим о пересборке продуктового цикла, изменении роли CPO и о том, как архитектура генеративной разработки реализуется в Сбере.
Как дать менеджерам продукта возможность самостоятельно проверять гипотезы без очереди к аналитикам? На кейсе Циана разберем, как с подпиской на Claude Code, смекалкой и упорством найти масштабируемое решение, которое ускоряет поиск инсайтов вдвое.
Разберем, как искать новые возможности внутри уже существующей аудитории: где продукт теряет потенциальный спрос и как найти неочевидные барьеры на пути пользователя и превратить их в новые точки роста.
А вы точно настолько круты, как о себе думаете?
Если обустроиться в руководительской стихии с комфортом, в какой-то момент легко поверить в устойчивость своей системы и начать жить по принципу «работает — не трогай».
Пока не произойдет что-нибудь нестандартное и не возникнет неприятный вопрос: а чем же я все это время занимался, если моя система оказалась неустойчивой к изменениям?
Чтобы не накручивать себя, а сразу сделать конкретный шаг к решению, полезно вылезать из своего пузыря и проверять: а как там у других.
Как они решают похожие задачи? Что уже автоматизировали? Где находят рост? Что меняют в процессах? Что пробуют с ИИ?
Для этого на ProductSense’26 в этом году будет не только основная программа, вместе с ней пройдет Epic Growth в двух треках:
👉 Коммерческая устойчивость продукта
про поиск новых возможностей роста и повышение эффективности бизнеса
👉 ИИ как инструмент эффективности
про применение ИИ в рабочих задачах и новые возможности, которые он открывает
Больше 30% аудитории Epic Growth — руководители:
15% — руководители продуктовых команд
8% — директора по продукту
4% — основатели и генеральные директора
4% — директора по выручке, технологиям и команде
Вы развиваете продукт, а пользователь — свой опыт взаимодействия с ним
Со временем продукт постепенно перестает быть просто инструментом, которым пользователи закрывают свои потребности. Они начинают строить отношения с другими людьми и самими собой — расширяют опыт взаимодействия с продуктом.
Именно поэтому два похожих продукта могут вызывать совершенно разное желание вернуться.
Проверить, что именно мотивирует ваших пользователей возвращаться к продукту, могут помочь несколько вопросов.
🤩 Если убрать из продукта других пользователей, останется ли его ценность прежней?
Во многих продуктах люди возвращаются не только потому, что могут решить задачу. Они возвращаются за ощущением принадлежности, чувством признания, обменом опытом или возможностью делать что-то вместе.
Даже если люди не взаимодействуют друг с другом в продукте напрямую, ощущение, что продуктом пользуются такие же люди, возможность учиться на чужом опыте или чувствовать себя частью сообщества — могут влиять на желание вернуться не меньше, чем новые функции.
🤩 Что пользователь вспомнит через неделю после использования?
Не каждый экран одинаково влияет на восприятие продукта.
Человек может забыть детали интерфейса, но хорошо помнить, что почувствовал в самом конце: разочарование, облегчение, заботу, уверенность или желание поделиться опытом с другими.
Именно эти впечатления часто определяют, захочет ли он вернуться.
🤩 Что вы на самом деле проектируете: пользовательский путь или опыт?
Хороший пользовательский сценарий помогает выполнить задачу.
А желание вернуться появляется благодаря тому опыту, который остается у человека после взаимодействия с продуктом.
Поэтому, проектируя продукт, полезно спрашивать себя не только: «Что пользователь сделает?», но и: «Что он почувствует?», «Что запомнит?» и «Что заставит его вернуться, даже если задача уже решена?»
Если эти вопросы пробудили в вас любопытство к тому, что именно удерживает пользователей в вашем продукте, на ProductSense'26 можно будет разобрать эту тему на реальных кейсах.
Максим Архипов, руководитель «Сигнала», расскажет, как проектировать социальные механики, благодаря которым пользователи возвращаются не только за функциями, но и друг к другу.
Мария Щербаль, директор департамента клиентского опыта «Ванта Груп», покажет, как исследовать финальный этап пути клиента и понять, какие впечатления действительно влияют на желание вернуться.
Подробнее о ProductSense'26 →
@pplsense
С 1 августа вырастут цены на билеты ProductSense’26
Если давно откладывали решение, то пора его принять.
Сегодня и завтра — последняя возможность купить билет по июльской цене. Или забронировать его на 14 дней, чтобы успеть согласовать участие с компанией.
Расписание | Билеты | Сайт
Ответственный исполнитель ≠ выполненная задача
Несколько слов о том, что мы понимаем под ответственностью
Человек взял ответственность → задача будет выполнена.
А если результата нет, значит, не такой уж он и ответственный.
Логично же звучит, правда?
Рассуждая так, мы смешиваем в одном котле две не всегда взаимосвязанные вещи: готовность человека отвечать за свою работу и его реальную возможность обеспечить результат.
Ответственность как личностное качество важна, но сама по себе она не может дать 100%-ную гарантию. Далее разберемся, почему так происходит.
🤩 Человек может отвечать за результат, но не управлять решениями, от которых этот результат зависит
Часто ответственность передают вместе с задачей, но не вместе с правом принимать решения.
Например, руководитель проекта отвечает за срок, но не может менять приоритеты команд. Менеджер продукта отвечает за метрику, но не влияет на бюджет, состав команды или продуктовые ограничения.
Простой способ проверить, действительно ли вы передали ответственность:
Представьте, что сотрудник завтра решил действовать без вашего участия.
Хватит ли ему полномочий, чтобы довести задачу до конца?
Если в критических точках ему все равно придется возвращаться за разрешением, значит, вместе с ответственностью вы передали только обязанность объяснять, почему результата нет.
🤩 Человек может отвечать за задачу, результат которой видит иначе, чем руководитель
«Запустить вовремя», «повысить качество», «разобраться с проблемой» — звучит как цель, но не определяет конечный результат.
Сотрудник может добросовестно делать то, что считает верным, а по итогу узнать, что ждали от него совсем другого.
Хорошая новость: это решается коммуникацией на старте.
Проверьте, одинаково ли вы понимаете:
— какой результат должен появиться;
— по каким критериям он будет принят;
— чем можно пожертвовать, если все условия выполнить невозможно.
🤩 Человек может быть готов отвечать за задачу, но не иметь ресурсов для ее выполнения
Это также легко проверить заранее.
Если сотрудник говорит, что ресурсов недостаточно, спросите: «Что именно тебе сейчас нужно изменить — срок, объем задач, количество людей или доступ к информации, — чтобы результат стал выполнимым?»
Учитывайте его ответы и совместно принимайте решения:
— либо добавляем ресурсы;
— либо уменьшаем объем;
— либо переносим срок;
— либо заранее договариваемся на менее амбициозный результат.
Если ничего из этого менять нельзя, требование «просто взять ответственность» не решит задачу, а лишь переложит последствия ограничений на сотрудника.
🤩 Одной ответственности может быть просто недостаточно для нужного результата
В масштабных задачах результат зависит не только от качества действий одного человека. Гипотеза может не подтвердиться. Поставщик — сорвать срок. Другая команда — изменить приоритеты. Рынок — отреагировать не так, как ожидалось.
Поэтому полезно разделять:
1) за что человек отвечает — качество решений, своевременные сигналы, работу с рисками, исполнение договоренностей;
2) что он не может гарантировать — устранить все внешние воздействия и разрешить все зависимости в срок.
Иначе мы незаметно превращаем ответственность в требование гарантировать неподконтрольное.
Чтобы понять, что помимо необходимых качеств характера человек имеет все возможности довести дело до результата, следует проверить, может ли он ответить «да» на следующие вопросы и пояснить ответ по каждому из них:
1. Я понимаю, какой результат считается успехом?
2. Я могу самостоятельно принимать ключевые решения?
3. У меня есть ресурсы?
4. Я понимаю, за что именно буду отвечать (за качество решений / за риски / за сроки / за что-то иное)?
Ответственность — это не гарантия результата. Это обязательство управлять тем, что находится в вашей зоне влияния, и отвечать за принятые решения.
@pplsense
Сильная стратегия — это та, которая работает?
Кажется, ответ очевиден.
Но и сильные стратегии перестают работать. Часто потому, что мы пишем их, фокусируясь на чем-то одном: продуктовом портфеле, целях бизнеса или опыте пользователя. А сильная стратегия должна учитывать взаимосвязи между всеми этими элементами и не допускать, чтобы они начали конкурировать.
Проверить, насколько это получается у вас, могут помочь вопросы ниже.
🤩 Если все продукты достигают своих целей, означает ли это, что развивается весь продуктовый портфель?
Не всегда.
Локальные успехи могут не складываться в общую стратегию. Продукты начинают конкурировать за ресурсы, решать похожие задачи или мешать друг другу. В таком случае компания управляет отдельными успешными продуктами, но не системой.
🤩 Если стратегия выглядит убедительно внутри компании, значит ли это, что она будет работать для пользователя?
Тоже не обязательно.
Стратегические решения часто принимаются вокруг целей бизнеса, а клиентский путь остается способом проверить уже выбранное направление. Хотя именно он показывает, где пользователь действительно получает ценность и готов голосовать за нее деньгами, а где компания лишь предполагает, что создает ее.
🤩 Что должно стать отправной точкой стратегии: портфель продуктов или путь пользователя?
Пожалуй, ни то ни другое.
Сильная стратегия появляется тогда, когда эти две точки соединяются и образуют стартовую линию, усиливая друг друга.
С разных сторон эту тему раскроют спикеры ProductSense'26.
Анастасия Шатрова, менеджер проектов в «Контуре» покажет, как превратить портфельный аудит из списка отдельных продуктов в инструмент, который помогает видеть взаимосвязи, принимать стратегические решения и выстраивать единую систему развития.
Дмитрий Орлов, агент изменений в «Сбере» разберет, как использовать клиентский путь не как артефакт исследования, а как основу для стратегии, соединяя эмпатию, поток создания ценности и продуктовые решения.
Вместе эти доклады отвечают на один вопрос: как перестать мыслить стратегией как последовательностью отдельных решений и начать видеть ее как систему, в которой бизнес, продукты и пользовательский опыт работают вместе.
Подробнее о ProductSense'26 →
@pplsense
Что станет преимуществом менеджера продуктов
Когда продуктовая база доступна каждому
Здесь ИИ внедряют, там ИИ обучают, и тут тоже что-то с ИИ — потоков анонсов всего на свете с использованием ИИ уже так много, что можно захлебнуться.
Что в такой реальности будет отличать сильного менеджера продуктов от остальных?
Предлагаем вместе разобраться с помощью вопросов:
🤩 Меняются не только инструменты, но и сами роли в продуктовой команде
Когда один человек способен делать работу, для которой раньше требовалась целая цепочка специалистов, привычное разделение ответственности перестает работать.
Кто теперь отвечает за результат? Какие роли усиливаются? Какие принципы работы команды пора пересматривать?
🤩 «Уметь в продукт» постепенно становится базой, а не преимуществом
Еще недавно владение исследованиями, метриками, приоритизацией и другими продуктовыми практиками заметно выделяло специалиста.
Сегодня эта база становится доступнее практически каждому.
Что тогда будет определять востребованность менеджера продуктов через несколько лет?
🤩 Главным преимуществом становится не скорость выполнения задач, а способность принимать более качественные решения
ИИ помогает быстрее собрать информацию, подготовить варианты решений и снять часть рутинной работы.
Но ответственность за выбор, качество результата и последствия по-прежнему остается за человеком. И именно здесь может проходить новая граница между хорошим и сильным менеджером продуктов.
Все эти вопросы обсудим на ProductSense 2026 🔥
Андрей Южаков покажет, что именно ИИ меняет в продуктовой команде: почему привычные роли перестают работать и какие механизмы помогают сохранить качество работы при новой скорости.
Александр Капустин посмотрит на изменения со стороны развития специалиста: если продуктовая база становится нормой, какие навыки действительно помогают оставаться востребованным и эффективным.
Эти два доклада могут помочь посмотреть на текущую обстановку в индустрии с разных сторон: что меняется в устройстве продуктовых команд и что это означает для каждого менеджера продуктов.
🏷 Встретимся в Москве и онлайн 10–11 сентября
Посмотреть программу →
@pplsense
Как не терять связь с профессиональным сообществом
Когда времени едва хватает на саморазвитие
Вот бывает: только высунешь голову из проекта, а весь интернет будто нашел какой-то новый эффективный подход к работе и уже активно делится на лагеря сторонников и скептиков. И непонятно: стоит ли тема внимания или это очередной ии-слоп.
Отметив 8 лет флагманской конференции ProductSense, мы решили обновить нашу Академию.
Это не только база знаний, но и площадка с актуальными вопросами о продуктах, управлении, стратегии, исследованиях, метриках, процессах и работе с командами.
На платформе есть выступления, микрокурсы, эфиры и подборки — 800+ материалов от продуктовых экспертов.
Подписки есть под любые задачи:
1️⃣ Академия ProductSense с конференцией
Для тех, кто хочет совместить годовой доступ к Академии с очным участием в одной конференции ProductSense или PeopleSense по билету «Лично: Программа».
39 900 руб. в год
2️⃣ Академия ProductSense с эфирами
Для тех, кто хочет не только изучать материалы, но и смотреть онлайн-эфиры конференций ProductSense и PeopleSense в течение года.
19 900 руб. в год
3️⃣ Академия ProductSense
Для тех, кто хочет смотреть записи, микрокурсы, вебинары, подборки и практические материалы в удобное время.
12 900 руб. в год
А познакомиться с базой знаний можно по подписке за 3 600 руб. на 3 месяца.
Подробности об Академии — на сайте.
@pplsense
5 мифов о нетворкинге
И их разоблачение
Не всем легко с порога влиться в любую тусовку и завлечь каждого человека в беседу. Поэтому часто мы читаем книги, смотрим TED-выступления, ищем научно-обоснованные советы, как же все-таки заниматься нетворкингом эффективно.
Вот только большинство этих советов на деле редко подкреплены наукой и практикой.
Разберем в этом посте 5 популярных мифов о нетворкинге.
Миф 1: На любом мероприятии есть три зоны
🔴 Откуда взялся:
В книге “Captivate” Ванесса Ван Эдвардс разделила пространство на Start Zone (вход), Social Zone (бар, еда) и Side Zone (углы, стены).
Это звучит логично и дает карту местности. Кажется, что если знать, где стоять, то все получится.
✅ Правда:
Это наблюдательная модель, удобная для объяснения. Но она не воспроизводимая и не проверяемая. Культура, формат, плотность толпы — вот что влияет на реальную картину. Может, человек стоит в углу один, потому что ему плохо, а не из-за того, что разговаривать не хочет.
Миф 2: Позы уверенности меняют восприятие
🔴 Откуда взялся:
От Эми Кадди и ее теории “power poses”.
Хочется верить, что можно обмануть мозг и тело, просто изменив позу. Это дает иллюзию контроля.
✅ Правда:
Ученые доказали, что позы не влияют на повышение тестостерона и снижение кортизола. Окружающие люди не видят в нас лидера, если мы стоим в уверенной позе. Максимум, который это дает, — чуть больше уверенности в самом себе.
Миф 3: «Чем занимаешься?» — худший вопрос
🔴 Откуда взялся:
Популярные советы по нетворкингу сформировали у нас представление, что этот вопрос банальный и скучный, особенно в ИТ-среде.
А хочется ведь выделиться, задать «умный» вопрос, показать глубину.
✅ Правда:
Нет статистических данных, что этот вопрос хуже других. Его эффективность зависит от контекста, интонации и того, что вы делаете дальше. Сам по себе вопрос нормальный — он привычный, предсказуемый и снижает напряжение.
Миф 4: Зрительный контакт должен быть 50/70% времени
🔴 Откуда взялся:
Популярная психология утверждает, что если держать зрительный контакт 50% времени при говорении и 70% при слушании, то у человека начнет вырабатываться окситоцин (гормон доверия).
Конкретные проценты создают иллюзию точности, а гормоны всегда звучат убедительно.
✅ Правда:
Умеренный зрительный контакт действительно улучшает восприятие вовлеченности. Но точные проценты высосаны из пальца, а окситоцин упрощен до «гормона доверия», когда на деле он отвечает за множество других процессов, и не факт, что если он у вас выделится, вы начнете больше доверять собеседнику.
Миф 5: Частая улыбка = подчинение
🔴 Откуда взялся:
Гендерные стереотипы, упакованные в псевдонауку. Утверждается, что женщины улыбаются чаще мужчин, из-за чего улыбка приравнивается к проявлению подчинения.
Кажется, что если меньше улыбаться, то нас будут воспринимать как более серьезных, уверенных и сильных.
✅ Правда:
Восприятие улыбки зависит от роли и контекста, а не от гендера. Да, неуместная улыбка (в серьезном разговоре, например) может снизить уровень транслируемой вами компетентности, но уж точно не показать некое «подчинение».
И потом — когда вам было неприятно, что к вам подошли знакомиться с улыбкой?
В следующей части расскажем, что действительно имеет значение при нетворкинге.
@pplsense
Фундамент или пересборка: о чем расскажут спикеры из VK, «Авито», X5, МТС и СДЭК на ProductSense'26
На ProductSense в этом году будем разбираться, что остается фундаментом продуктовой работы, а что уже требует пересборки.
В программе только практики — топы, которые каждый день принимают решения, ошибаются, находят новые ниши и внедряют ИИ так, чтобы это реально работало.
Вот о чем расскажут одни из первых подтвержденных спикеров конференции:
Продуктовый руководитель в эпоху ИИ-агентов: от исполнения — к решениям
Ставка на рост: как переформатировать продуктовый процесс в зрелом продукте
Автоматизация продуктовых процессов: ИИ-ассистенты, боли, эволюция
Здоровые границы в управлении продуктом: как найти, очертить и зафиксировать зону ответственности
Как не промахнуться с новым продуктом: шаги и метрики для поиска своего рынка
Как вы узнали о PeopleSense?
Возможно, от наших инфопартнеров
PeopleSense — это место встречи руководителей всех уровней без официально-делового стиля, обмен опытом за кофе или у костра и полезные знакомства два дня подряд. Наша конференция уникальная, но не единственная. Поэтому мы ценим тех, кто рассказывает о нас.
Хотим в этом посте поблагодарить инфопартнеров — проекты, сервисы и профессиональные сообщества, которые помогали нам собирать такую мощную аудиторию.
⭕️ CareerStation — авторский проект, который помогает IT‑специалистам быстрее находить работу и расти в доходе.
⭕️ Kinescope — видеоплатформа для бизнеса и авторов, команда которой работает с видеостримингом более 10 лет.
⭕️ Sendsay — платформа для работы с клиентскими данными, коммуникаций и роста бизнеса.
⭕️ eLama — бесплатная платформа для управления интернет-рекламой в 25+ системах с партнерской программой для агентств и фрилансеров.
⭕️ Скорозвон — облачный сервис для повышения эффективности работы контакт-центров.
⭕️ OKR Академия — тренингово-консалтинговая компания, которая специализируется на стратегическом развитии бизнеса и внедрении гибкой системы целеполагания OKR.
⭕️ Carrot quest — платформа для коммуникаций с пользователями в цифровых каналах.
⭕️ Enterprise Agile Russia — сообщество практиков Agile в крупных организациях.
⭕️ Keys.so — сервис для анализа сайтов конкурентов в поиске, рекламе и нейросетях.
До встречи на ProductSense'26 — конференции по менеджменту продуктов. Со смыслом. Уже на следующей неделе появятся первые подтвержденные спикеры.
О конференции ProductSense'26 →
@pplsense
Спасибо МТС, Битрикс24 и Selectel — вы сделали PeopleSense еще насыщеннее
МТС
🔥 нетворкинг
В очереди за вкусным кофе и коктейлями в «Лесу связи» участники знакомились, общались, а иногда даже уступали друг другу места.
🔥 деловая программа
Ни одного свободного пуфика на панельной дискуссии и мастер-классе. Возможно, кто-то даже подслушивал из кустов. Мы не проверяли.
🔥 экспертность
39 резидентов нетворкинг-зоны — топы не только из МТС освободили в своих календарях 2 дня для встреч со всеми желающими и ответили на волнующие участников вопросы.
🔥 шопинг
Дождевики и павербанки в мерчшопе разлетелись как горячие пирожки, а участники признавались, что набирали валюту для обмена на мерч всеми возможными способами (нашли время пройти викторину, что вы там подумали!).
Битрикс24
🔥 интерактив
Усложненные (утяжеленные магнитами) продуктовые пазлы на время — это челлендж не для слабонервных.
🔥 продуктовый портрет
Без регистрации и СМС участники смогли узнать, кто они в продуктовом мире на самом деле (например, человек в душе повелитель дашбордов, а занимается кодингом).
🔥 отдых
Лаунж-зону с лимонадами в обратной связи отметили многие участники. Именно там они проводили свои перерывы. Вот как выглядит успешный успех.
Selectel
🔥 тирексы
Стратегически расставленные по всей зоне так и манящие их стащить очаровательные тирексы стали настоящей проверкой на прочность (насколько нам известно, ни один тирекс не пострадал).
🔥 артефакты
Возможность сразу забрать на физическом носителе (бумаге) запечатленный в фотобудке момент — залог хороших воспоминаний.
🔥 подкаст
Записывали оба дня, но не все смогли поучаствовать: все-таки в 2 сутках нет 500+ часов. К сожалению.
🔥 вайб
Виниловый проигрыватель на площадке, ретро-композиции и возможность получить запись подкаста на пластинке — ну это точно плюс вайб.
МТС, Битрикс24, Selectel — это не только спонсоры конференции PeopleSense. Это очаги приятного вайба мероприятия.
@pplsense
PeopleSense — это люди
Мы уже начали разбирать обратную связь после конференции и хотим поделиться тем, что участники отмечали чаще всего.
🤩 Атмосфера «нетипичной» конфы
Зайдем с козырей:
Вся контентная часть и вовсе не нужна, все самое крутое происходило вечером.
Очень здорово было осознавать, что еда и напитки в свободном доступе всегда, даже вечером.
Разговоры с парой участников за кофе дали мне импульс к переосмыслению своего продукта.
Чему не учат руководителей: как управлять собой, чтобы легко управлять людьми
Спикер: Мария Фаустова
В карьерном росте руководителя есть как минимум два перехода, которые в корне меняют работу менеджера. Первый — из исполнителя в руководителя. Второй — выход на стратегический уровень. И именно он часто оказывается самым сложным.
Рассмотрим пример первого перехода из исполнителя в руководители: сотрудница пришла оператором в колл-центр, через несколько месяцев стала супервайзером и совершила первый скачок — из роли исполнителя в роль руководителя. Здесь нужно полностью пересмотреть набор навыков, которые вы будете применять в рабочих задачах.
Сложность нового этапа — в том, что теперь вы отвечаете не только за себя и достигаете целей не своими руками. Поэтому вам необходимы новые навыки: делегирование, управление людьми, лидерство, работа с командной динамикой.
На этом этапе я рекомендую вам ответить себе на два ключевых вопроса:
— Каким лидером я буду?
— За что и почему именно меня сделали руководителем?
Пройдя первый переход, человек на самом деле осваивает новую профессию — профессию руководителя — и может менять сферы, оставаясь при этом профессионалом в области управления людьми.
Второй переход — выход на уровень стратегического менеджмента. На этом уровне добавляется не только работа с командой, но и ответственность за долгосрочную стратегию развития бизнеса, продуктовую стратегию, контроль ресурсов, постановку долгосрочных целей и определение стратегии их достижения.
Если коротко сравнить, то у линейного менеджера четко заданы цели. А от стратегического менеджера ждут, что он сам определит цели и, более того, сможет показать, что будет с бизнесом, если эти цели будут достигнуты или же не будут достигнуты. Здесь решения принимаются на уровне больших ставок, а спросить, как правильно, часто не у кого. Да и готового правильного ответа обычно не существует.
Переход на стратегический уровень можно сравнить с переходом через пролив Дрейка: тестируются выносливость, умение справляться с неопределенностью и то, как вы работаете с внутренней уверенностью.
На первых порах такое количество неопределенности пугает. А еще в этот момент нужно перестать решать новые задачи старыми инструментами.
В какие ловушки часто попадают новоиспеченные руководители на втором переходе и как из них выходят:
— Мы начинаем срочно подтягивать hard skills и пытаемся стать самым сильным экспертом в комнате. Но здесь нужно изучать контекст и учиться гибко адаптировать план. И это тоже можно прокачать как навык.
— Пытаемся использовать директивное управление. Здесь это не работает, потому что ваша цель — собрать вокруг себя команду крутых экспертов, которым можно задавать направление. Не нужно говорить им, как именно делать работу.
— Погружаемся в операционные задачи и микроменеджмент. Так проще и привычнее. Но на этом уровне стоит тратить силы и ресурсы на стратегию и понимание, как действовать в неопределенности. Отсутствие операционных задач не сделает вас ненужными.
Управлять собой — значит знать эти ловушки, отслеживать их, вовремя замечать и возвращать себя к задачам нового уровня.
Это значит помочь себе хотя бы на переходный период: стать себе ментором, обеспечить процесс развития и сфокусироваться на том, что ваш ресурс — самый важный и ценный.
Что для этого нужно:
— Осознать переходный период.
— Спланировать свое развитие.
— Задать стандарты команды.
— Тренировать навык принятия решений. Самое удивительное — вы узнаете, правильным было решение или нет, только когда оно реализуется.
— Обеспечить управленческую гигиену: сон, восстановление, фокус, границы и регулярную рефлексию.
На стратегическом уровне руководитель уже не может выигрывать только за счет экспертизы и скорости. Приходится учиться выдерживать неопределенность, принимать решения без полной картины и управлять собой так же внимательно, как и командой.
@pplsense
Карта решений для руководителя
На ProductSense’26 + Epic Growth
Когда кажется, что проседает буквально все, мы начинаем активно менять сразу несколько частей системы, а то и систему целиком:
⏺ Инструменты, с которыми работает команда.
⏺ Процессы принятия решений.
⏺ Роли и зоны ответственности.
⏺ Уровень внедрения ИИ.
⏺ Подходы к росту.
Но менять все везде и сразу — не вариант. Разобраться, что в системе стоит пересобирать, а на что пока можно опираться, будем на ProductSense’26 + Epic Growth.
Один билет, одна площадка, пять треков:
▶️ Инструменты и границы их применимости — что остается фундаментом продуктовой работы, а что требует пересборки.
▶️ Системы, процессы и организационные контуры — как меняются принятие решений, устройство команд и процессов, распределение ответственности и связи между людьми и новыми средствами автоматизации.
▶️ Мастер-классы — интерактивный формат, где участники разбирают инструменты и методики, пробуют применять их в ситуационных кейсах или сразу в своих проектах.
▶️ ИИ как инструмент эффективности — как использовать ИИ, чтобы делать работу быстрее, дешевле, точнее и масштабнее.
▶️ Коммерческая устойчивость продукта при сжатии рынка — как расти в условиях, когда все более важными становятся эффективность процессов, сильная экономика и работа с клиентской базой.
❤️ 10–11 сентября.
❤️ Москва и онлайн.
За два дня плотной деловой программы можно будет посмотреть на свою систему сразу с нескольких сторон: как принимаются решения, где команда теряет эффективность, что можно автоматизировать, какие процессы требуют пересборки и где искать рост в сужающемся рынке.
И уйти с готовой картой решений: не только с новыми инструментами и идеями, но и конкретными шагами, которые предстоит сделать, чтобы разобраться с вопросами, до которых все не доходили руки.
🔸 1 сентября цены на участие вырастут
Подробности и билеты →
Если планируете поехать на ProductSense’26 + Epic Growth, билет можно забронировать по текущей цене, а оплатить до 10 сентября.
@pplsense
Как же всё за... 🐰
3 упражнения для руководителей, у которых опускаются руки
В чате не отвечают час — раздражает. Стагнация метрик при новых вложениях вызывает желание захлопнуть ноут. А привычные задачи будто требуют слишком много сил.
Все, баста, карапузики, пора в отпуск? 🐺
Или сначала попробуем разобраться, что именно с вами происходит?
Из-за стресса страдают функции, которые помогают удерживать внимание, переключаться между задачами и контролировать автоматические реакции. Поэтому при истощении нам сложнее объективно оценивать собственное состояние, не прилагая для этого дополнительных усилий.
Попробуйте провести небольшое внутреннее исследование: сделайте одно из упражнений ниже (или все три) письменно. Возможно, вы обнаружите, что можете помочь себе сами — и без отпуска.
🤩 Разложите «я задолбался» на конкретные состояния
«Задолбался» — это слишком широко. Декомпозируйте это определение:
→ Я больше всего устал от…
→ Меня сильнее всего раздражает…
→ Я больше всего боюсь, что…
→ Мне больше всего не хватает…
→ Я продолжаю делать это, потому что…
→ Если ничего не изменится еще полгода, то…
Пишите первое, что приходит в голову. И не тратьте слишком много времени. Это упражнение помогает услышать самого себя, визуализировать, что с вами происходит.
🤩 Отделите факты от того, что ваш мозг впихивает вам как факты
Какая ситуация сейчас особенно вас задевает? Выберите одну такую и разделите ее на три части: факт, интерпретация, прогноз.
Например:
Факт: сотрудник второй раз завершил работу после обозначенного дедлайна.
Интерпретация: ему безразличны дела компании в целом и прогресс команды в частности.
Прогноз: если я перестану контролировать выполнение работы, она не будет выполняться вовсе.
А теперь спросите себя: «Как изменилась бы моя интерпретация, если бы у меня были силы для анализа факта, а не просто эмоциональной реакции?»
Часто наша версия происходящего далека от того, что случилось на самом деле. Это упражнение помогает провести границу между объективной реальностью и тем, как вы ее воспринимаете.
🤩 Найдите внутренний конфликт, который забирает силы
Вспомните три задачи или ситуации за последний месяц, которые особенно хотелось отложить или поскорее закончить.
Для каждой ответьте на следующие вопросы:
→ Что я должен был сделать?
→ Что мне на самом деле хотелось сделать?
→ Почему я продолжал делать это сам?
→ Что произойдет, если я перестану?
→ Что я получу, если это делегирую?
Теперь найдите повторяющееся противоречие.
Например:
«Я хочу давать команде самостоятельность, но постоянно забираю решения себе», «Я хочу доверять людям, но не могу пережить их ошибки», «Я должен заниматься отчетами, но мне скучно и я постоянно их откладываю».
Спросите себя: «Если я больше не хочу переживать такие ситуации, что мне нужно изменить в первую очередь?» Выберите одну вещь. Не нужно сразу бежать перестраивать процессы или даже менять людей.
Это упражнение помогает сфокусироваться на себе в ситуации, а не на самой ситуации, в которую вы попали. И поработать именно с собой.
Письменная рефлексия полезнее, когда помогает не просто выгрузить эмоции, а увидеть связи между событиями, своими реакциями и возможными действиями.
Добавьте к себе в календарь одно упражнение или все три как задачу. Возможно, причина опускающихся рук в том, что ваш привычный способ работы больше не справляется с вашей реальностью.
@pplsense
С ИИ команда может делать больше
Только возможность ≠ необходимость
Собрать прототип за день, автоматизировать процесс, подключить агентов — все это стало проще.
Сложнее стало другое: понять, где ИИ действительно дает бизнесу преимущество, а где просто позволяет быстрее (и дороже!) делать то, что делать вообще не стоило.
И это уже задача руководителя.
Ему придется решать:
🤩 Какие собственные задачи отдавать ИИ, а какие оставлять за собой.
🤩 Как перестроить создание продукта, когда скорость больше не гарантирует качество результата.
🤩 Как понять, стоит ли масштабировать популярную ИИ-функцию.
🤩 Где ИИ действительно создает ценность, а где его вообще не стоит внедрять.
🤩 Как перейти от отдельных ИИ-инициатив к стратегии компании, в которой технология меняет не отдельные операции, а сам способ создавать ценность.
🤩 Что действительно можно делегировать ИИ, не делегируя ему мышление.
На ProductSense’26 будет много докладов и мастер-классов про ИИ, но в этом посте мы отобрали шесть релевантных выступлений для руководителей — от собственной ежедневной работы с ИИ до экономики продукта и трансформации компании.
Кто и с какой стороны будет разбирать эти вопросы на конференции — в карточках 👆
Посмотреть всю программу ProductSense'26 →
@pplsense
«Не хватает ресурсов» — самая дорогая фраза в управлении
За последние несколько лет реализовывать идеи стало намного проще. ИИ, готовые сервисы и автоматизация сделали дешевле запуск новых инициатив и проверку гипотез.
Но вместе с этим возник новый парадокс: теперь проблема большинства команд не в том, что они не могут что-то сделать. Проблема в том, что они могут сделать слишком многое.
Сегодня недостаточно решить, что делать и где найти ресурсы. Гораздо важнее уметь объяснить, почему десятки других задач сознательно не берутся в работу. И именно здесь многие руководители совершают одну и ту же ошибку.
Когда руководителя спрашивают:
— Почему эта задача не вошла в план?
Очень часто звучит ответ:
— Не хватило ресурсов.
Иногда это действительно так.
Но гораздо чаще эта фраза становится универсальным объяснением, за которым скрываются совершенно разные причины.
Например:
— команда пока недостаточно понимает задачу, поэтому сначала нужно провести исследование;
— есть инициативы с более высоким ожидаемым эффектом;
— ожидаемая отдача не окупит стоимость реализации;
— у задачи нет человека, который сможет довести ее до результата;
— команда уже проходит через слишком большое количество изменений, и еще одна инициатива только снизит вероятность успеха;
— выполнение задачи зависит от решений другой команды.
И только одна из возможных причин — команде действительно не хватает пропускной способности.
На первый взгляд разница кажется несущественной. Но именно она определяет, какие решения вы будете принимать как руководитель.
Если любую проблему объяснять нехваткой ресурсов, то и решение всегда будет одно — искать новых людей. А это всегда очень большие расходы денег и времени на наём и обучение. В результате руководитель начинает лечить симптомы вместо причин. Компания тратит месяцы на поиск сотрудников, хотя ограничение могло быть вовсе не в количестве людей. Но если назвать настоящую причину, появляются разные рычаги влияния на ситуацию.
🤩Если команда плохо понимает задачу — провести исследование.
🤩Если есть инициативы с более высоким ожидаемым эффектом — сознательно отложить задачу и пересмотреть приоритеты.
🤩Если ожидаемый эффект не оправдывает стоимость реализации — отказаться от идеи.
🤩Если одновременно запущено слишком много изменений — сократить количество параллельных инициатив.
🤩Если нет владельца — определить того, кто сможет довести задачу до результата.
🤩Если задача зависит от другой команды — договориться о совместном плане, синхронизировать приоритеты или изменить порядок выполнения работ.
И только если после этого ограничением действительно остается пропускная способность команды, наём становится осознанным управленческим решением, а не реакцией по умолчанию.
Что можно попробовать уже на следующем планировании?
Если команда предлагает добавить новую инициативу или кто-то спрашивает, почему задача не вошла в план, не останавливайтесь на ответе «не хватает ресурсов». Попробуйте задать себе еще один вопрос: какая именно причина не позволяет нам взять эту задачу сейчас? Не общая, а одна конкретная.
Со временем вы заметите интересную вещь: разговор перестанет сводиться к обсуждению количества людей в команде и задач. Вместо этого вы начнете обсуждать ограничения системы: где не хватает информации, где перегружены процессы, где размыта ответственность, а где действительно достигнут предел возможностей команды.
Когда возможностей больше, чем можно реализовать, руководитель начинает управлять не количеством задач, а причинами выбора.
@pplsense
Приоритизация случилась. Но насколько можно доверять ее результату?
Даже опытная команда может прийти к решению, которое выглядит логичным и аргументированным, но по факту таковым не является. Если выбор человека или команды на встрече зависел от авторитета участников, уже вложенных усилий или неявных правил обсуждения, итоговый список задач может оказаться менее надежным, чем кажется.
Перед следующей приоритизацией проведите два небольших теста.
Тест 1. Проверьте, что влияет на ваш выбор
Вспомните последнюю гипотезу, которую вы выбрали как самую приоритетную.
Затем спросите себя:
— Если убрать прогноз по выручке, выбрал бы я ее все равно? Почему?
— От какой гипотезы мне было психологически сложнее отказаться: от той, в которую уже вложили силы, или от той, которую не начали, но она имеет такой же потенциал?
— Какие аргументы заставили меня изменить мнение: данные или мнение человека, которому я доверяю?
Если хотя бы на один вопрос вы не смогли дать уверенный и однозначный ответ, возможно, решениями управляют не только расчеты. Наши привычные сценарии мышления, отношение к риску или собственные установки также могут управлять нашими выборами в не меньшей степени.
Тест 2. Проверьте, как решения принимает команда
После следующей приоритизации обратите внимание не на итог, а на процесс.
Попробуйте ответить:
— Все ли участники обсуждения могли объяснить, по каким критериям будет приниматься решение?
— Если через неделю собрать команду еще раз, придет ли она к тому же результату или обсуждение начнется заново?
— После встречи люди объясняют выбор одинаково или каждый по-своему?
Если второй и третий вопросы вызывают сомнения, вероятно, команда не договорилась о принципах принятия решений. Она просто завершила обсуждение.
Тесты могут подсветить нам слепые зоны. Это не значит, что нужно искать больше данных. Скорее всего, стоит разобраться с тем, как принимаются решения — сначала человеком, а потом командой.
Именно с двух этих сторон тему раскроют мастер-классы ProductSense'26.
Анна Обухова покажет, как особенности работы мозга влияют на финансовые решения, почему мы можем не замечать прибыльные возможности и как перенастраивать привычные сценарии мышления.
Дарья Кручинкина разберет, как принимать решения, когда у разных участников разные интересы, и покажет инструменты, которые помогают превратить спор в прозрачный процесс выбора.
📆 Подробнее о программе ProductSense'26 →
@pplsense
Опубликовали расписание ProductSense’26
Готово уже 70% программы, а мы начали отмечать темы, которые будут актуальны руководителям 🌚
В карточках выше 6 мастер-классов для управленцев разных уровней — листайте и присматривайтесь.
А более подробное расписание конференции ждет вас на сайте →
С 1 августа вырастут цены на билеты.
До конца июля стоимость билетов такая:
• «Лично»
65 000 ₽ (с 1 августа — 71 000 ₽)
• «Лично: Программа»
53 000 ₽ (с 1 августа — 59 000 ₽)
Забронировать цену →
@pplsense
Чем больше готовых ответов вокруг, тем ценнее становится собственное мышление
Поэтому мы создавали Академию ProductSense — среду, в которой проще разобраться в новой теме.
Здесь опыт десятков практиков помогает увидеть разные подходы, избежать чужих ошибок и прийти к собственным выводам даже быстрее, чем с ИИ. Потому что наша команда отобрала только релевантные кейсы российских и зарубежных компаний и рассортировала все материалы по общим темам.
В карточках показываем, как это работает 👆
Познакомиться с Академией поближе →
Как понять, что нетворкинг удался
На прошлой неделе мы разобрали 5 мифов о нетворкинге: про позы уверенности, зрительный контакт, «правильные» вопросы и другие приемы, которые якобы помогают быть более успешным.
И если продолжить разбирать подобные мифы, то мы увидим, что универсальных правил общения не существует. По каким тогда признакам понять, что нетворкинг оказался полезным?
Предлагаем пять вопросов для самопроверки.
🤩 Увидел ли я сегодня другую картину мира?
Искать единомышленников — естественно. Но знакомства с людьми из других профессиональных сфер тоже могут дать новый взгляд на привычные задачи и открыть возможности, о которых вы раньше не задумывались.
🤩 Появилась ли у меня новая мысль?
Хороший разговор — не обязательно тот, после которого вы обменялись контактами. Иногда его ценность в том, что он продолжается уже после встречи.
Возвращались ли вы к чьим-то словам? Обсуждали их с коллегами? Ловили себя на мысли: «Об этом еще стоит подумать»?
🤩 Построил ли я мост в новую среду?
Вспомните не только, с кем вы познакомились, но и в какой профессиональный мир заглянули благодаря этим людям.
Даже если сегодня вы не видите, как ваши пути могут пересечься, такие знакомства часто расширяют круг людей и опыта, к которым вы теперь можете обратиться.
🤩 Не искал ли я только «полезных» людей?
Во время нетворкинга легко тянуться к тем, кто кажется полезным здесь и сейчас.
Заканчивали ли вы разговор слишком быстро только потому, что не увидели точек пересечения с новым человеком?
Иногда знакомство становятся важным только спустя время — когда неожиданно соединяются разные опыт, задачи и люди.
🤩 Осталось ли после разговора что-то, кроме нового контакта?
Самые крепкие профессиональные отношения редко рождаются из желания «понетворкать». Чаще — из совместного поиска решения, обмена опытом или искреннего интереса к чужой работе.
Был ли у вас разговор, который захотелось продолжить — просто потому, что вам действительно есть о чем поговорить еще?
Если да, возможно, именно он и станет самым ценным знакомством этой конференции. Даже если вы обсуждали сорта кофе.
@pplsense
Не все билеты на ProductSense’26 завтра подорожают
С 1 июля цены на офлайн-билеты станут выше:
🏷 Билет «Лично»
59 000 руб. → 65 000 руб.
🏷 Билет «Лично: Программа»
47 000 руб. → 53 000 руб.
Сегодня до конца дня еще можно забронировать их по текущим ценам.
А неизменной останется стоимость подписки на «Академию ProductSense»:
🏷 Подписка с офлайн-участием в ProductSense'26 без обеда и вечеринки:
39 900 руб. в год
🏷 Подписка с онлайн-участием в ProductSense'26:
19 900 руб. в год
Подробнее о ProductSense’26 →
🔍 Посмотреть все варианты участия
@pplsense
Участие в ProductSense’26 стало доступнее
Если бы ваш внутренний финансовый директор вел учет инвестиций в собственное развитие, у него была бы табличка с парой строк за год — все остальное в команды, проекты и бизнес.
Мы решили сделать строку «конференции» такой, чтобы ее хотелось добавлять в бюджет саморазвития каждый год.
Вот, какие возможности теперь есть для участия в PeopleSense и ProductSense:
(Осторожно, много букв!)
💙 Билет «Лично: Программа»
47 000 руб. до конца июня
53 000 руб. с 1 июля
Быть на ProductSense'26 вживую, но без обедов и вечеринки.
Если вам достаточно кофе-брейков и угощений на партнерских площадках, а вечером первого дня хочется не шумной тусовки, а уединенного общения или отдыха.
Мы просто убрали из классического офлайн-билета обеды и вечеринку, и получилось дешевле.
(Доступен и для самостоятельных, и для корпоративных покупок).
Быть вживую на ProductSense'26 + онлайн на PeopleSense'27 + смотреть весь архив нашего контента в течение года.
Если хотите развиваться постоянно, а кроме менеджмента продуктов вам интересны работа с командой, личностный и карьерный рост, ИИ-инструменты и прочие смежные профессиональные темы.
Мы запустили годовую подписку на наши материалы с доступом к онлайн-трансляциям всех конференций от ProductSense и офлайн-участием в одной из них на выбор по билету «Лично: Программа».
(Да, это дешевле, чем просто билет на конференцию — но оплатить можно только с личной карты).
Быть онлайн на ProductSense'26 и PeopleSense'27 + смотреть весь архив нашего контента в течение года.
Если приезжать на площадку неудобно, а познакомиться со свежими кейсами и актуальными темами хочется.
Есть годовая подписка на онлайн-участие в двух конференциях и доступ ко всем материалам из нашей базы: микрокурсам, записям конференций, вебинаров и т. д.
Всей командой быть онлайн на ProductSense'26 и PeopleSense'27 + смотреть весь контент в течение года.
Если хочется регулярно развиваться и участвовать в конференциях всей командой, но не офлайн.
Можно расширить годовую подписку на всю команду или даже компанию: онлайн-участие в двух конференциях и доступ ко всем материалам из нашей базы: микрокурсам, записям конференций, вебинаров и т. д.
(Стоимость зависит от количества участников — пакет можно выбрать при оформлении).
PeopleSense'26 до сих пор не отпускает 💔
Знакомства, инсайты, смех и разговоры, после которых появляются не только желание пересмотреть половину процессов в команде, но и силы действительно взяться за это.
Такой была PeopleSense'26. Но впереди еще более масштабное событие — конференция по менеджменту продуктов (со смыслом!), ProductSense'26.
Если на PeopleSense мы концентрируемся на вопросах об управлении командами, процессами и собой, то на ProductSense правит бал продукт. И уже завтра мы начнем рассказывать, на чем сфокусируемся в этом году и какую обратную связь участников PeopleSense уже учли в подготовке ProductSense.
А пока — ищите себя на видео с вечерней программой PeopleSense'26 ❤️🔥
@pplsense
Любой инструмент можно сделать полезным. Главное — знать как
Развитие команды должно помогать работе, а не становиться отдельной нагрузкой для руководителя. Но на практике часто выходит иначе.
Курсы проходят “для общего развития”, воркшопы быстро забываются, книжные клубы держатся на энтузиазме нескольких человек, а руководитель снова думает, как превратить обучение в реальную пользу для команды и бизнеса.
Проблема не всегда в формате. Иногда привычный инструмент просто нужно переосмыслить: связать его с рабочими задачами, сделать полезным для участников и убрать ощущение обязательной активности ради активности.
О том, как можно адаптировать привычный инструмент для менеджеров продуктов и проектов — новая статья от Жени Крупиной в нашем блоге.
Читать статью →
Что для руководителей актуально сегодня?
Где болит, куда хочется расти
«Человеко-ориентированный» — это канал конференции PeopleSense, и мы очень рады новоприбывшим! Давайте познакомимся.
Ниже вас ждут 3 вопроса, по которым мы поймем, кто вы и что для вас важно. И будем учитывать это в подготовке полезного контента ❤️
Два жарких дня PeopleSense'26 так быстро пролетели 💔
Спасибо всем, кто был с нами — ищите себя в наших видео, сторис и на фотографиях. Делитесь с друзьями, командами и всем интернетом, если хотите. Вы супер!
Внедрение искусственного интеллекта на 500 инженеров: как его растить и почему быстрее не становится?
Спикер: Марат Киньябулатов
Согласно опросам McKinsey, 88% организаций в 2025 году используют хотя бы один ИИ-инструмент. При этом всего 6% получили реальный эффект, а 43% инициатив были отменены или провалились. Основная причина провалов — отсутствие четкого понимания, зачем внедрять ИИ. Далее расскажу про наш опыт: гипотезу, примеры внедрения и эффект, который мы получили.
В нашей компании мы фокусируемся на том, чтобы быстро доставлять ценность клиенту. В delivery мы следим за тремя метриками:
1. Lead time — время от взятия задачи в работу до релиза.
«За сколько сделаем?»
2. Throughput — количество реализованных элементов.
«Сколько делаем?»
3. Defect rate — доля багов в общем потоке задач.
«Не ломаем ли ничего по пути?»
От внедрения ИИ мы ожидали, что сократим время, увеличим количество релизов и сохраним стабильный уровень ошибок.
Но как измерять само внедрение?
Мы использовали две метрики:
— MAU: сколько людей открывали инструмент за месяц;
— MAU 10+: сколько людей работали с ИИ 50%+ рабочих дней.
Так мы смотрели не только общий охват, но и регулярность привычки.
Почему люди сопротивляются внедрению ИИ?
— не понимают, зачем это нужно
— боятся выглядеть глупо;
— не знают, как преодолеть барьер входа;
— не чувствуют свою причастность к решению.
Мы думали, что, если просто дадим людям инструменты, они будут активно их использовать. Но люди пользовались чатом точечно, не встраивая ИИ в рабочий процесс.
Сейчас мы идем в сторону end-to-end agentic engineering — модели, в которой агенты берут на себя максимум рутинной и подготовительной работы, а инженер оркестрирует процесс на каждом этапе.
Чтобы к этому прийти, недостаточно просто нарастить использование агентов, следует развить необходимые скиллы, выстроить агентов под разные этапы разработки и дать инженерам полное понимание процесса разработки.
Как повышать использование ИИ?
Мы начали проводить хакатоны и воркшопы: рассказываем базовые принципы, даем реальные примеры, делим участников на команды и реализуем решения.
Особенно важно работать с руководителями. Если лидер сам показывает пример, команде проще пробовать новое без страха ошибиться.
По нашему опыту: если вовлечь техлида, до 40% его команды начинают пользоваться ИИ. Если настроить обмен опытом внутри команды — можно получить еще +10–15 п.п. активного использования.
Лучшие результаты получают те, кто выстраивает процессы вокруг ИИ, а не пытается адаптировать текущие. Поэтому делимся теми шагами, которые помогут вам начать внедрение.
Четыре шага:
1. Поймите, зачем вы это делаете.
2. Выберите первый набор метрик.
3. Экспериментируйте.
4. Валидируйте гипотезы.
ИИ не ускоряет разработку сам по себе. Он начинает работать на результат только тогда, когда у команды есть понятная цель, метрики, поддержка руководителей и готовность менять процесс, а не просто добавлять новый инструмент поверх старого.
@pplsense