С рекомендации @ProductsAndStartups прошел зимой курс Disruptive Innovation в HBS. Курс создан Клейтоном Кристенсеном, и это отличная возможность соединиться виртуально с корифеем стратегии.
Решил подумать, как можно взглянуть на LLM-революцию через призму популярного фреймворка.
Со слов профессора Кристенсена про теорию подрывных инноваций:
Most new technologies foster improved product performance. I call these sustaining technologies. Some sustaining technologies can be discontinuous or radical in character, while others are of an incremental nature. What all sustaining technologies have in common is that they improve the performance of established products, along the dimensions of performance that mainstream customers in major markets have historically valued. Most technological advances in a given industry are sustaining in character.
Disruptive technologies bring to a market a very different value proposition than had been available previously. Generally, disruptive technologies underperform established products in mainstream markets. But they have other features that a few fringe (and generally new) customers value. Products based on disruptive technologies are typically cheaper, simpler, smaller, and, frequently, more convenient to use.
Подрывные инновации на самом деле довольно редки, но когда они появляются, то на них практически невозможно отреагировать ведущим игрокам: их бизнес-модели, акционеры и, самое главное, клиенты делают невозможным реагирование руководства.
Более того, эти решения не так хороши в начале и именно поэтому их легко отвергают менеджеры, которые успокаивают себя тем, что их текущий продукт лучше. Что является правдой. Однако, подрывной продукт становится лучше и incubets просто не может поспеть без изменения бизнес-модели.
Рассмотрим Google и Apple. Про фб и Microsoft напишу мысли в следующем посте, если будет интересно.
Google впервые за долгое время столкнулся с новыми идеями вокруг того, как люди ищут информацию. За последние семь лет основной инновацией бизнес-модели Google было увеличение покрытия рекламы в поиске, особенно в мобильных устройствах.
Вопрос не в том, заменит ли чат-интерфейс поиск, а окажет ли он влияение на то, как люди ищут ответы на наиболее маржинальные запросы для Google (страхование, финансы, туризм).
> ChatGPT, где лучшие гостиницы Любляны
> Ок, заборнь билет на во второй и купи билет из Сеула
> Открывается вижедт Expedia и деньги идут OpenAI.
Google 20 лет назад придумал чарджить вместо impressions за клики но до сих пор не придумал, как чарджить бизнес по CPA. С 2016 года компания продвигает своего ассистента во всех точках контакта с пользователем. Пример выше был возможен и в 2018 году, но тем не менее консервативный поиск превалирует.
Продукты Apple в области AI в основном проприетарные: модели машинного обучения используются для таких вещей, как рекомендации, идентификация фотографий и распознавание голоса, биометрия, ассистенты.
Через адаптацию Stable Diffusion можно проследить на что Apple делает свою ставку в своей интегрированной стратегии. Компания уже несколько лет поставляет "Neural Engine" на собственных чипах. Будущие чипы Apple, если не в этом, то, в следующем году, будут оптимизированы на инференс Stable Diffusion (или других oss моделей). Развивая эту мысль, появляется легкодоступный API для разработчика приложений. То есть, создать условную Lensa можно будет за пару вызовов SDK, без работы с Metal, вертексными шейдрами и тд. Apple выигрывает, потому что ее интеграция и преимущество в чипах используются для создания дифференцированных приложений, а небольшие независимые производители приложений получают API и канал распространения для создания новых бизнесов.
Условный Dall-E или MidJourney с облачным инференсом дефолтно проигрывает пока проприетарным моделям Apple, которые могут запускаться на девайсе или использовать гибридную модель.
Но, конечно, мир не сошелся на Apple, есть множество других девайсов и каналом дистрибуции.
Категория для SaaS
Современный knowledge professional, оснащенный всевозможными инструментами и технологиями, часто забывает о том, что каждый из этих продуктов прошел свой путь от несуществования до незаменимости. Каждая категория SaaS-продуктов начиналась с нуля, когда идея еще только зарождалась. С появлением консьюмеризации IT, отношение к технологиям на рабочем месте кардинально изменилось. Теперь компании и профессионалы активно ищут инновационные решения, готовые решить их значимые проблемы и обеспечить эффективность работы. И именно здесь на сцену выходят категории SaaS-продуктов.
Если формализовать, то категория это просто набор функций, обёрнутые в продукт, которые решают значимую проблему, на которую у клиентов, скорее всего, выделен бюджет. Для горизонтальных продуктов, категория имеет вероятностное распределение, нежели детерминистичный 1-1 маппинг. Новые продукты всегда создаются на стыке N-категорий.
Горизонтальный продукт легче объяснять через что-то консервативное и похожее, при этом показывая, что видение намного шире. Это выливается в регулярную смену оптики, чтобы найти категорию под контекст.
Рассмотрим Miro. Компания лидирует на G2 в категории online whiteboard, что отражает messaging заглавной страницы – ”Miro is your team's visual platform to connect, collaborate, and create — together.” Если зайти на страницу Enterprise, то white paper от консалтингового агенства IDC уже объясняет, как в компании улучшают рабочую продуктивность. Это какой-то пространный термин, но возможно у компаний не у каждой компании есть бюджет на визуальную коммуникацию, но точно есть бюджет на коллаборацию и рабочую продуктивность. Две категории имеют разный бюджет и разные GTM стратегии. Better online whiteboard создаёт систему координат, в которой понятно, чем занимается продукт, а digital collaboration ограняет продуктовую стратегию и усиливает sales-led рост.
Есть ли преимущества у новых категорий? SpatialChat однажды обнаружил себя в категории, которую определили сами пользователи – виртуальные / иммерсивные офисы. Категория ускорилась благодаря массовому переходу на remote и людям стало не хватать ощущения ко-локации друг с другом. Категория до сих пор проходит испытание на прочность, но проблема подсветилась.
Чтобы предприниматели не впадали в галлюцинации, что делают что-то важное, в каждой категории придумали конкурентов. Сложность новой категории в том, что помимо марктетирования продукта, надо еще образовывать аудиторию и приземлять свою поделку на плоскость проблем, под решение которых выделен бюджет. Тут иногда удобно быть вторым в этой категории какое-то время. Скорее всего в вашей категории есть альфа-продукт привлекший $ от Sequoia, YС, a16z. Можно отдать им на откуп образование аудитории а самим покупать брендовых запросы в search ads или ударить по конкурентному SEO. Если категория выживет, то вероятно бренд у альфа-продукта еще не успел развиться до сильной ассоциации с категорией.
Если вы где-то коммуницирует продукт, как «we’re more than X», значит вы находитесь в категории X. Поэтому до сих пор, якорной категорией для SpatialChat является видео-коммуникация и позиционирование, как антагониста Zoom.
Но вообще, кажется, что лучше живётся, вертикальным продуктам – всегда проще взять какую-то существующую категорию и зайти в нее с с более технологичным решением.
Анализ TAM SAM SOM не имеет смысла для горизонтальных SaaS продуктов.
Обычно, если вы поднимаете раунд или просто хотите на салфетке прикинуть масштабы бизнеса, то советуют оценить рынок по TAM/SAM/SOM методологии. TAM – общий объем рынка, на котором можно продать ваш продукт, SAM – доступный объем рынка, доля от TAM), SOM – реально достижимый объем рынка, доля от SAM. Где-то это помогает, а где-то это излишнее.
Например, если вы решили делать груминг-салон для собак в Лаосе, то это полезный фреймворк. Скажем, начали вы с пуделей в Луанпрабане – это SOM. Потом оценили всех груминг-салоны Лаоса – это SAM, а потом посмотрели сколько всего людей в Лаосе имеют собаку, даже если они ни разу не ходили в груминг салон – это TAM
Но в SaaS все оказалось сложнее, и под 3 концентрических круга не очень подстраивается.
Обычно в горизонтальных продуктах присутствует сложная совокупность субрынков.
Субрынки формируются за счет разных нюансов, которые определяют различное поведение покупателей:
→ различные отрасли
→ различные типы компаний
→ разные команды
→ разные сценарии использования
→ различные потребности
Каждый из этих пунктов можно разложить на TAM/SAM/SOM.
Наверное, самая большая проблема, с которой сам столкнулся, что по мере получения первых клиентов в горизонтальном продукте появляется ощущение, что на пути к тому, чтобы стать крупной компанией. Поэтому хочется делать "вещи большого SaaS": широкие амбициозные маркетинговые кампании в попытках охватить все сегменты сразу и попытки продвижения вверх по рынку в погоне за корпоративными сделками во всех сегментах
Один из подходов, который советуют это последовательная вертикализация:
→ Посвятить всю команду GTM одному сегменту.
→ Расширить GTM команду на +1 сегмент, если текущая GTM команда себя окупает
→ Повторять это до тех пор, пока все сегменты не будут доминировать.
Если учитывать что доработки продукта под сегмент минимальны, GTM под сегмент команда стоит $200k-$500k / year. При этом нельзя забивать на остальные сегменты, не забывая что мы хотим к ним однажды прийти. По мере роста, ценник на GTM команду тоже увеличивается.
Закончу хокку:
Рынки сложны.
Потому что рынки состоят из людей.
А люди сложны.
Про типы go-to-market моделей для B2B SaaS.
Go-to-market (GTM) план – краеугольный камень любого B2B SaaS продукта. Без этого плана можно жить, особенно в хорошие времена, но систематизация позволяет лучше понять, как и когда следует менять курс.
Если начнете рейзить, любой инвестор поинтересуется про вашу GTM модель. Это помогает проверить, что вы понимаете, что вы делаете, плюс позволяет смоделировать вероятные денежные потоки с поправкой на ваш execution. Всегда чувствовал себя неуверенно, когда опытный коллега или предприниматель спрашивает тебя про GTM стратегию, а ты в ответ говоришь какие-то дефолтные слова типо top-down, bottom-up, plg и тд. И по глазам ты видишь, что это куда-то не туда. В общем, суммирую тут то, в чем разобрался за последний год.
Довольно логично, раз в аббревиатуре GTM, есть слово market, то все должно отталкиваться от того, на каком рынке работаете. Также к этому добавим информацию в каком ценовом сегменте работает продукт на этом рынке; какой продукт для этого сегмента делаете (premium / low-budget) и как выглядит Ideal Customer Profile (ICP).
Эти вводные помогают определить другие атрибуты GTM:
1/ Ожидаемый средний чек
2/ Время закрытия сделки
3/ Время нужное на эдопшн и активацию продукта
4/ Скорость наполнения пайплайна
Все это поможет прикинуть стартовый размер GTM команды, набор KPI и набор unique selling proposition для экспериментов. И уже по этим переменным можно планировать GTM стратегию.
И так, какие бывают типы GTM:
1/ Pure self-service. Пользователи могут приобретать продукт только через self-serve, не прибегая к помощи high-touch sales специалистов. Тут редко кто задерживается надолго, обычно это какие-то micro-SaaS или продукты для SMB, типо Trello или Shopify на ранних этапах.
2/ Self-serve + sales assist. Проспекты могут самостоятельно подписаться на продукт и плавно апгрейдится. Основываясь на использовании продукта, sales приходят и продают наиболее перспективным клиентам. Это еще часто называют PLG, и многие популярные компании так работают – Loom, Ngrok, Linear etc.
3/ Sales-led + self-serve option. Проспекты в основном покупают через sales, но есть и второй путь для частных лиц или небольших компаний, которые могут самостоятельно перейти на бесплатный или недорогой план. Разница с тем, что писал выше в том, что это независимые процессы и персоны. Self-service usage минимально контрибьютит в sales продажи. Задача усложняется тем, что продукт находится под одним брендом, который надо сделать привлекательным для двух аудиторий. Например, SurveyMonkey спинофонул оригинальный продукт на энтерпрайз решение Momentum. Но кому-то удается держаться в одном бренде, как пример, Intercom. К этой модели пришли и в SpatialChat.
4/ Sales-led. Проспекты могут общаться только с sales для совершения первичной покупки. Нет возможности для self-serve или фри-триала. Пример – Marketo, Canvas, продукты Oracle.
5/ Гибрид. Соединение 2+3+4. Отличие от 3/ в том, что клиенты могут апгрейдится как селф-сервис, также есть и независимый стрим high-touch продаж. Это например, Airtable, Figma, Asana, Miro, Notion, Amplitude. Как правило это гетерогенный горизонтальные продукты, которые покрывают проблемы для разного класса персон. Это очень сложно и дорого инженирить стартапу. Обычно к такому типу модели приходят на зрелых раундах, когда пришло время бустить 2/, опираясь на развитый бренд.
Часто GTM модели путают с типом адаптации. Bottom-up и top-down- это способы внедрения продуктов, а не обязательно GTM модели.
Иногда очень хочется выбрать ту модель, что больше нравится или та, что хорошо получается у знакомого в стартапе. Много примеров, когда технари мечтали, что их поделка будет продаваться по свайпу
карточки, а потом приходили мудрые коммерсы и все меняли (например, Databricks). Стартап это динамическая сущность – рынок, персоны и позиционирование меняется, но все это должно учитываться в изначальной стратегии. Как говорится, если стратегию нужно менять из-за внешних обстоятельств, значит, это была не стратегия.
Подумал, что логичнее как-то переименовать канал, так как он все меньше связан с моей жизнью в Азии.
Да и, возможно, не все понимают, почему он так назывался. В 2017 года я поехал учиться в Гонконг. Тогда за пределами России я никогда не жил, и это был первый опыт самостоятельной жизни в другой стране.
В России на ранних этапах карьеры я был в Яндекс и Тинькофф, и примерно все тогда говорили про невероятный и рост tech рынка в Китае, но мало кто действительно понимал динамику происходящего и на чем зиждется рост. Звезды так совпали, что я прошел отбор на master программу в HKUST, и мне даже предложили стипендию на обучение. И я подумал отправиться в эту экспедицию.
Это стало основной темой канала на первые 2-3 года его существования. Конечно, из Гонконга не видно всей картины, но регулярные поездки в Большой Китай это дело немного подправляли. Плюс весь мой контингент общения был из китайцев, поэтому многое наблюдал и спрашивал у них.
Ни кантонский, ни китайский языки я не знал до приезда и изучение долго оттягивал. Слишком комфортно было, что в Гонконге все говорят на английском. Да и дело это не быстрое, надо было еще как-то ботать успевать.
Основная цель, которую я себе сформулировал на том этапе жизни, – изучить альтернативные бизнес-модели, которые выстреливают в Китае, и попытаться предвидеть, как они появятся на других рынках. Однажды на страницах этого канала хочу отрефлексировать по тому, что в итоге зашло, а что так и не вышло за пределы Китая.
Мой опыт ограничился двумя годами. За это я успел поработать в китайском стартапе, который делал wealth management продукты для ритейл-инвесторов, и почти переехал работать в Шанхай в Huawei. Но в последний момент все изменилось, и я нашел себя гайдзином в Японии и в какой-то момент стал работать над SpatialChat.
Но о всем этом лучше как-то по отдельности рассказать.
А так думаю, что этот опыт заложил некий фундамент того, чем занимаюсь сейчас. Распределение инноваций цифровых продуктов все больше будет по разным странам. Технологии, капитал и таланты становятся доступнее. И интересно наблюдать, как это отражается не только на проектировании новых сервисов, но и жизни людей.
Глаз уже замылился на новые GPT 3/4 продукты, но один мне очень зашел. Как раз в тему той идеи, которые описывал в посте выше. Уже две недели, как перешел на type.ai при написании постов. Есть все то, что я представлял в продукте, который стоило бы написать в свободное от работы время. Работает на мой субъективный взгляд пободрее чем Notion AI, Mem AI или Craft. Простой не перегруженный интерфейс с двумя фичами:
1/ Выбрать забитый promt для генерации контента по контексту
2/ Создать библиотеку своих promt-ов. Я пользуюсь последним – как раз помогает в компиляции двух разрозненных абзацев, перефразирование моего костыльного языка, сокращении и расширении текста.
А так новая статья тут
Ну и если у вас есть линкедин – поддержите своими лайками пост.
Вопрос в зал – есть ли сравнения по пониманию текста на русском языке LLVM обученных на корпусе русского языка (FRED-T5, YaLM p-tune, etc) vs GPT3 / GPT3.5
На RussianGLUE нашел сравнивают только модели первого типа.
Вообще, давно хотел сюда пошарить пост-наблюдение по запуску SpatialChat на площадке 3 раза.
0/ Надо воспринимать это как маркетинговое упражнение — ты запускаешь продукт для аудитории площадки. Поэтому надо подумать, как дотянуться до подмножества, которое соответствует твоей target audience и профилю идеального покупателя (ICP). Когда-то площадка была нишевой и аудитория была +/-гомогенна, сейчас очень разношёрстна, хотя в большей степени это early adopters, да.
Лучше об аудитории позаботиться до запуска. Я написал небольшой парсер, который собирает все аккаунты, которые что-то комментировали под продуктами в области productivity, и нашёл их в LinkedIn. Там написал им, полноводная интерес к запуску. Конверсия в ответ нормальная, в районе 10%, и есть куда дальше развивать по теме account-based marketing активностей.
1/ Площадка может давать трафик не только в день запуска, у нас до сих пор 10% новых пользователей приходят с PH, хотя 5 месяцев прошло. Многие ищут продукты для решения своих проблем на PH – очень похоже на G2/Captera в этом плане.
2/ На PH тусуются блогеры и журналисты, которые могут написать про новый продукт, который им приглянулся. У нас так и было — буст дал не сам запуск, а блогер, который написал про нас после.
3/ Многие советуют спамить вовлекаться в различные сообщества (их ссылки есть в открытом доступе), но я практически не заметил значимого буста там. Лучше ограничивать список до тех, где есть каналы #shameless-plug #i-want-to-announce и тд. Значит, что модераторы следят за спамом, и скорее всего в этих местах есть активные пользователи. Скорее всего в этих сообществах премодерация участников, так что о вступлении надо заранее позаботится. Там где этого нет — мертвые сообщества с ботами и такими же билдерами)
4/ Тема актуальная для русскоговорящих фаундеров — наше сообщество очень активно поддерживает друг друга и даёт хороший буст в выдаче. Можно как засидиться в каналах, так и повступать в годные vote exchange сообществ. На выдачу влияет вес голосующего, так что голос мейкера лучше улучшит ранжирование, чем апвоут знакомого Пети, который работает аудитором.
5/ Закупка апвоутов бессмысленна, разве что потешит самолюбие минут на 30, чтобы войти в топ продуктов. Да и платформа начала это банить активнее. Вообще лучшие умы, говорят, что ссылки надо кидать с utm-метками, чтобы создать иллюзию того, что ссылка на сайт висит на главной сайта.
6/ Если продут уже с аудиторией, то конечно можно на неё опереться. Только важно попросить ее заранее зарегистрироваться, иначе есть риск того, что PH сочтёт их за спам.
Спектр тем этого канала довольно широк, но начинался канал преимущественно с целью рассказа про развивающиеся рынка Азии. Хотя сейчас это тема занимает процентов 10 моего внимания, все равно интересно наблюдать за тем, что происходит в регионе и общаться с предпринимателями, кто развивает там бизнес
Решил немного возобновить формат текстовых интервью и поговорил с Романом Плющенковым, ex-head of APAC в Borzo. Роман лидировал экспансию в 51 город Азии и мы с ним обсудили такие темы:
1/ Как выбирать рынки, на которые масштабироваться в Азии.
2/ Как нанимать кантри-менеджеров
3/ Как понять, что у компании есть правильное видение развития в ЮВА.
4/ Какую локацию выбрать для APAC-офиса в 2023
и другие важные вопросы по выходу в ЮВА
Если думаете двигать продукт в ЮВА, статья должна быть полезна.
Также Роман сейчас занимается частным консультированием, так что кому интересно с ним познакомится – пишите, с радостью соединю.
https://vc.ru/life/627079-masshtabirovanie-biznesa-v-azii-v-5-lokaciyah-lichnyy-opyt
После написания прошлого поста, я провалился в кроличью нору изучения банкротства биржи. Я пошел в Google карты, чтобы посмотреть расположение офиса и насколько история моего знакомого правдива.
Mt.Gox ещё функционирует и по документам компания оспорила свой статус банкрота. То есть формально Mt.Gox все еще является функционирующей компанией, которая существует для выплат денег пострадавшим кредиторам.
Помимо американских горок с выплатами со стороны Mt.Gox, это история заставила глубже познакомится с интересным миром Bankruptcy Claims трейдинга.
После падения FTX и подачи заявления о банкротстве ожидается, что еще больше криптовалютных компаний подадут заявления о банкротстве. После бурного года в мире криптовалют кредиторы остались с требованиями на миллиарды долларов.
Оказалось, что люди потихоньку начинают привыкать к возможным рискам, и появляются специальные биржи, где можно выкупить или продать обязательства.
Разобрал, как это работает на кейсе Mt.Gox
https://www.nonamevc.com/bankruptcy-claims-trading/
В новом году я решил расширить свою медиа-империю и начать писать больше на английском языке. Ранее я также составлял посты для публикации на medium, но не систематически. Поэтому я решил открыть свой substack и регулярно публиковать там свои мысли и находки о работе с данным в B2B SaaS-продуктах.
Первый текст – перевод августвоского текста про Snowflake.
Ключевые слова, которыми я буду оперировать, – data apps, b2b saas, reverse etl, product-led-growths scoring, account qualification, pricing strategies и т.д.
Так что подписывайтесь, а я заодно сравню ghost и substack.
Этот пост на substack, кстати, я написал с помощью ChatGPT. На самом деле, уже полгода я играюсь с генеративными языковыми моделями для создания текстов, ранее я использовала jasper.ai. (Результаты, кстати, оказались неплохими – люди в LinkedIn оценили).
Понял, что это потрясающий инструмент личной продуктивности. Конечно, тут не работает "привет, накатай мне текст про Snowflake" – главная ценность блога в его субъективности. Вам будет интереснее читать пост условного Билла Гейтса на эту же тему, даже если текст будет одинаковый.
Зато хорошо сетки хорошо помогают в формировании мыслей и улучшении текста.
Несколько вещей, которые хорошо бустят процесс созидания
1. Закидываю какие-то отдельные разрозненные мысли – прошу связать их в единый нарратив.
2. Сделать саммаризацию для вступления.
3. Набросал скелет на английском свои языком – прошу перефразировать, чтобы sound like a native speaker.
4. Попросил проверить текст на ошибки.
Вообще подумал, что это все можно обернуть в хороший продукт – writing coach.
Думаю, что в ближайший год мы увидим больше авторов, потому что среди хлама SEO текстов, которые генерятся по нажатию клика, мы будем больше доверять авторам. А порого входа на генерацию контента уменьшится и красноречие станет commodity, а на первый план выйдут идеи и личный опыт.
Давайте рассмотрим другой пример. В прошлом веке было ясно, что человек никогда не сможет обыграть компьютер в шахматы. Тем не менее, это не убавило интерес людей к обучению шахматам или наблюдению за игрой других людей. Люди также получили превосходных и неутомимых спарринг-партнеров для тренировок, а также генераторов новых идей.
Значит, нужен продукт, который помогает людям писать и давать обратную связь. Бот может быть адаптирован к грамматике, краткости или ясности - изящный пример творческого соавторства человека и алгоритма.
https://nonamevc.substack.com/p/how-snowflake-changes-the-way-we
Командный слайд питч-дека одного бразильского SaaS проекта. Имена членов команд хорошо показывают необычный бразильский этнос
Читать полностью…
бывший футболист ЦСКА – лицо японского HR софта (в который он сам вложился)
Читать полностью…
Запись вебинара «Выход на рынок Японии»: https://youtu.be/FiGf3kflMiQ
Япония – второй по величине рынок корпоративного софта в мире. Рынок более сложный, чем американский, но Япония постепенно превращается в зрелую среду для инкубации и запуска горизонтальных стартапов B2B SaaS.
Основные темы:
1. Какие возможности на рынках Японии существуют для горизонтальных B2B SaaS компаний? Стоит ли бояться языкового и культурного барьера и что надо знать про особенности рынка?
2. Когда стоит выходить на японский рынок – найм команды, партнёрские каналы, CVC. Посмотрим на кейсы GitHub, Wrike, Mabl и SpatialChat
3. Переезд в Японию и инкорпорация. Расскажу свой опты работы на японскую компанию, плюсы и минусы жизни и процесс иммиграции на 2022 год.
4. Ответы на вопросы.
О спикере:
Даня Чепенко — развивает SpatialChat, продукт для коллаборация удалённых команд.
Ранее работал аналитиком Yahoo Japan, дочерней компании Softbank Group. За время работы в Японии участвовал в разработке японского «супер-аппа» PayPay и интеграции портфельных компаний SoftBank Vision Fund на японском рынке
Автор блога, где освещаю tech-индустрию Азии и развитие продукта на рынке Японии:
/channel/mobilefirstasia
Не знаю, как сделать оформлена, но получается Bending Spoons становится минориатрием Yinxiang Biji. Про этот аспект сделки никто что-то не пишет, но предположу, что доля в китайском продукте могла законтрибьютить до 20% в финальной оценке сделки, которая едва превысила $100 миллионов.
Читать полностью…
Однажды напишу пост про GTM в Японии, ну а пока пятничный пост.
SpatialChat популярен для онлайн-выставок и ивентов. В Японии у нас есть клиент, кто организует выставки довольно консервативных индустрий (пищевая промышленность, агротех, машиностроение)
через анимешные аватары.
Здесь анонс их ивента про мясо из Хоккайдо.
Даже не пытайтесь себе это объяснить через призму рациональности)
Хороший пример про регулярную смену оптики и адаптации категории под контекст.
Читать полностью…
Как обещал, расскажу про то, как рост потребительского технологического бизнеса в Китае за последнее десятилетие отразился на развитии инноваций. В 2010-е в Китай пришла "мобильная революция", подарившая миру новые бизнес-модели, а не слепое копирование западных продуктов. Тогда больше стали обращаться к Китаю для поиска ответов на вопросы о трендах и движениях рынка.
Первый пост, который я написал в 2017 году в этом канале, был посвящен QR-кодам и их повсеместному использованию в Китае. Это первое, что отмечает лаовай – привыкнуть к тому, что кошелек можно оставить дома, было не просто.
К 2017 году на развитых рынках QR-коды двигались в сторону неудачных экспериментов. Был ажиотаж в использовании в оффлайн маркетинговой коммуникации, но все уперлось в технологическое оснащение. Нужны были специальные приложения-ридеры, и не все понимали смысл странной пиктограммы. Apple нативно встроил ридер для QR-кодов только в 2017 году.
Apple больше надежд возлагал на протокол NFC, который также был внедрен в устройствах Android. Apple Pay миру был представлен в 2014 году и все ожидали, что это станет стандартом проведения оплат на телефоне. Так казалось и в Москве, когда я в Перекрестке в 2015 году первый раз в обеденном перерыве купил себе мороженое через iPhone.
WeChat Pay работает с 2014 года, а Alipay был представлен еще ранее. Apple Pay был запущен в Китае в 2016 году, оказался слишком позади конкурентов. В пятерке популярных брендов Oppo, Huawei, Xiaomi NFC-чип не был представлен в 2016 году ни на одном из дешевых устройств. Это делало технологию малопривлекательной для массового использования. Камера, способная считывать QR-код, была доступна всем. Также QR-код уже нативно встроен в WeChat для обмена контактами. Комбинация имени и фамилии в Китае малоуникальна, и гораздо проще было создать для каждого контакта уникальный ник. Чтобы лишний раз не диктовать "@xinghuna18902", QR-код справлялся лучше. Образовывать население было проще – на тех же проездных билетах QR-код публикуется c 2010 года.
Apple Pay разворачивался в тех местах, где был POS терминал, но платежи по QR-коду – пример low-end market disruption. В первую очередь платежи развернули на тех, кто не мог себе позволить POS терминал, но имел базовый Android с камеро. Этот же playbook использовали другие развивающиеся страны и финтехи – PayTM, Nubank, GoPay, GrabPay и т.д. В общем, QR-коды хорошо прижились во всем разливающемся мире и там, где Apple Pay не работает.
Я сам столкнулся с этим в Японии, когда работал с командой PayPay. Япония это в чём-то уникальное место. Хоть это развитая страна, рынок наличных превалировал над картами. POS терминал малый бизнес не покупал – 2% не лишние. Масаёси Сон решил взять опыт Alipay и PayTM, в которые он инвестировал, и создал совместное предприятие с Yahoo с прицелом на звание главного финтех-приложения Японии.
Только когда начал работать на проекте, узнал, что QR-код сам придумали в Японии, в 1994 году. Миру его подарила знаменитая производственной системы компании «Toyota» «Канбан». На заводах Toyota, компонентное сканирование проводилось на заводе-изготовителе Denso (дочерняя компания Toyota) разными штрихкодами. Однако из-за того, что их было около 10, эффективность работы была крайне низкой, и работники жаловались, что они быстро устают. Также размер словаря кандзи больше, чем латинский алфавит
Инженер Denso, Масахиро Хара, спустя два года дизайна, изобрел механизм, который позволит хранить в 200 раз больше информации, чем штрих-код. Если быть точным, то это 7089 цифр и 4296 букв и цифр латиницей и 1817 иероглифов;
Если вдруг будете в Нагое, там есть музей Denso, где представлен первый прототип QR-кода.
А COVID-19 перевел QR-коды неожиданно перевелись в дискуссионную плоскость digital governance. Но это отдельная история.
К слову, Масахиро Хара до сих пор трудится в Denso. Легенда гласит, что вдохновением для создания QR-кода послужила игра го, в которую он играл во время обеденного перерыва. Сейчас ему 67 лет, и скоро он собирается на пенсию, где хочет заняться фермерством.
Как сделать SaaS доступным в развивающихся странах
Два года назад, на Новый Год я был в Греции, где посетил Дельфийский оракул. В древности здесь была священная земля, служившая резиденцией пифии – главного оракула, который давал советы, помогавшие принять важные решения в древнегреческом мире. Древние греки считали, что центр мира находится в Дельфах, отмеченный каменным памятником, известным как омфал. На этот каменный памятник и приезжают все туристы сейчас.
Предсказания пифии это чаще всего были в форме бессвязных слов, которые потом облекались дельфийскими жрецами в форму прорицаний. Своего рода стратегический консалтинг Древней Греции.
При этом сервис оставался довольно доступным, к пифии приходили как и обычные работяги, которые хотели узнать, почему их корова не дает молоко, так и владыки Древней Греции, которые хотели понять, как повысить налоги или на кого пойти войной. Пифия установила, что сама будет назначать цену каждому пришедшему в зависимости от его достатка и регалий. В современной рыночной оффлайн экономике это сделать почти невозможно, но в онлайне у многих получается, например Substack или Stripe.
К тому моменту я задавался вопросом, на который никто не мог мне ответить – как прайсить B2B SaaS продукт в зависимости от локации пользователя и история пифий меня очень приободрила. Лет 10 назад никто с такой проблемой не сталкивался – все B2B сервисы делались сперва для Северной Америки и только потом от хорошей жизни продумывали масштабирование в Европу и Японию. Сейчас мир поменялся – PLG-механика сильно демократизировать вход в продукт и сделала rest of the world рынки менее второстепенными.
В Similarweb нашел такое распределение по топ-странам популярных коллаборационных SaaS
- Figma (US, India, Russia, Brazil, Japan)
- Miro (US, Russia, Germany, UK, Brazil, Japan)
- Notion (US, Japan, Brazil, South Korea, UK)
Similarweb конечно привирает в абсолютных значениях, но тренд он показывает верно – США хоть является передовой страной в потреблении, но доля пользователей редко превышает 25%.
С этим столкнулись в SpatialChat. Хотя ничего придумывать мы тогда не стали, я немало думал, почему так происходит и решил поискать, как это можно исправить. Казалось логично – подписка на Youtube для Бразилии стоит дешевле чем для Японии, но при этому на сервисе это не сказывается, так почему для Notion должна быть другая логика?
Я нашел 4 метода, но может что-то упускаю:
1/ Определять по IP страну и делать adjustment прайсинга согласно Purchasing Power Parity логике (иднекс БигМака, например). Так работает https://www.pricery.io/. Из приземленных вещей – digital nomad из Колумбии видит другой прайсинг, чем его коллега из Сиэтла, хотя работают в одной компании и одновременно покупают плагин для Figma. Плюс на масштабе, это уже переход в сторону финансового инжиниринга, вроде делаешь SaaS, а потом находишь у себя открытой вкладку “Хеджирование аргентинского песо с помощью бермудского опциона”.
2/ Некая вариация первой темы, но вместо общего странового коэффициента используется кастомная модель эластичности обернутая в SaaS. Такие продукты могут подключиться к твоему рекламному кабинету и адаптировать прайсинг в зависимость от структуры костов. Отличие пользователя из Бразилии и США преимущественно в CAС/LTV и логично делать скидку в зависимости этих параметров. Продукты: www.corrily.com, www.ibbaka.com
3/ Согласовывать страну с country manager. Это звучит логичнее, потому что всегда логика self-service прайсинга часто зависит от high-touch продаж. Минус, даже у Miro и Figma нет country manager для каждой страны или локации. Пример – www.albato.com
4/ Оставить как есть. В целом это лучшее решение для early-stage бизнеса. Прайсинг и его логика еще 100 раз поменяется, и это даст представление о самой верхушки клиентов из rest-of-the-world рынков, которые купят несмотря на все сложности. В итоге так сделали в www.spatial.chat
5/ Убрать self-service совсем. Подойдет не для всех, но главное – нет пользователей, нет проблем!
Distribution is the king, но есть нюанс.
Многие видели этот график, по которому так и хочется сделать вывод, что успех MS Teams вызван исключительно главенствующей дистрибуцией. Но это не совсем верная трактовка.
Во-первых, говоря о дистрибуции, можно подразумевать множество вещей. Это могут быть хорошо налаженные каналы продаж; возможность сделать price bundling с другими продуктами; или пересечение продуктовых линеек – как существующий продукт вносит вклад в экосистему с точки зрения опыта пользователей.
Microsoft хорошо справились с задачей использования своих существующих преимуществ для усиления отношений с клиентами. Но, Microsoft никогда не ставил цель переманить пользователей Slack в MS Teams, и я уверен, что отток пользователей из Slack в Teams был ничтожно мал. Главная задача Teams была в предотвращении того, чтобы клиент Microsoft перебрался в Slack.
Teams "бесплатен" и благодаря массивной sales force Microsoft, быстро расстались на существующих пользователей. Особенно сейчас, когда компании стремятся сократить расходы, внезапно станет намного сложнее оправдать оплату модного SaaS-продукта X, когда достаточно хорошая альтернатива Y от Microsoft "бесплатна" в пакете Office 365, за который вы уже платите. Но Teams на самом деле, сделал важнее шаг – он показал преображение стратегии и мощности команды Microsoft в конкуренции со стартапами. Можно немного сопереживать Slack в 2020 году, но разве компания сама не растеряла скорость – какие важные изменения появились в продукте, направленные на выход за рамки tech-команд? А Teams создался энтрепрайзом за один год;
Teams отлично спроектирован под нужды людей, кто привык работать с документами и почтой. В 2020 году CEO Slak, Стюарт Баттерфилд, скажет, что MS Teams не конкурент Slack, но для аргументации использовал качество UX и human-centric design в своих тезисах. Время показало, что он прав, и есть водораздел, между тем, кто ценит такой подход к дизайну, и кто ценит больше связку с экосистемой. Но во время ковида MS Teams за год вырос с MAU 145 миллионов до 250 миллионов, в то время как Slack прибавил только 4 миллионов, c пре-ковидных 12 миллионов.
Даже на небольшой выборке я это наблюдал в SpatialChat, где мы тесно интегрируемся с другим корпоративным софтом. Я до сих пор не видел ни одной tech команды, которая бы не использовала Slack, но практически все крупные клиенты из нетехнологичных отраслей предпочитают Teams. Это просто два разных продукта.
Любой SaaS продукт от Microsoft скорее всего, будет успешно культивировать существующую клиентскую базу, но куда важнее понять, насколько новый продукт поможет привлечению клиентов, которые никогда бы не подумали использовать продукты Microsoft.
И именно поэтому такие компании, как Zoom, Slack и Notion имеют такие высокие инвестиционные оценки – все они создают новых клиентов.
Фильм наконец-то стал доступен в публичном поле
Приглашаю всех к просмотру https://www.youtube.com/watch?v=BW1ZNppJcCU&t=1s
Вообще заметил интересный феномен пост-ковидного венчура. Знаю как минимум 3 основателей, кто подняли бодрый сид / А и сейчас возвращаются в точку 0 в области product discovery.
Лучше всего чувствуют те, кто сумел держать команду емкой.
На это можно посмотреть с другой стороны — раньше сид покрывал одну рискованную идею, а сейчас хватает денег на 2+ с той же командой.
Мой знакомый @productweekly Амаль, делает классный продукт для SaaS предпринимателей. Что-то типо BNPL, но с широкими фокусом по улучшению опыта оплаты.
Я тестил самую раннюю версию где-то год назад и продукт здорово улучшимся с тех пор.
Поддержите ребят своим апвоутом.
https://www.producthunt.com/posts/comfi
Хочу все как-то начать систематизировать свои находки по прайсингу SaaS-бизнесов. Недавно мне попался сайт https://sso.tax/, с которого, кажется, можно начать эту систематизацию.
Там энтузиасты собирают примеры B2B SaaS компаний, которые дифференцируют клиентов по требованию безопасности, в частности SSO. Базовая гипотеза заключается в том, что крупный энтерпрайз без SSO почти не имеет права на покупку софта, в то время как мелкий стартап или агенство, скорее всего, сможет обойтись без этого. Создатели сайта, считают, что это базовая потребность современного бизнеса, и нельзя по ней дискриминировать клиентов.
Наибольший разрыв в ценах на подписку у компании Airtbale - $50 (аплфит +600%). Без продуктов c usage-based ценообразованием, типо Hubspot или Elastic, медиана 108%, среднее – 220%
К сожалению, энтузиазм автора не продержался долго: последний коммит был в мастер сделан 2 года назад, а в репозитории осталось 98 PR.
На самом деле, кажется, что SSO это и правда не только дифферциатор, но и нецеловой кост для компании, который надо окупать. Сложность функциональности становится фрактальной при увеличении числа клиентов с экзотическими системами. Хотя с первого взгляда выглядит, как довольно базовая функциональность, которая требует очень небольших затрат на поддержку со стороны разработчиков.
Умные ребята такое даже в стартап обернули – https://workos.com/
Shein в Бразилии
С последнего поста дела у компании так себе – инвесторы пытаются продать доли с 30% дисконтом, компанию обвиняют в неустойчивых практиках производства, ну и китайское происхождение явно не добавляет плюсов.
Есть и хорошие новости (для компании); в той же Бразилии из-за инфляции стоимость одежды подорожала на 17%, поэтому Shein подходит на звание бенефициара рецессии.
В Бразилии сложный налог на импорт – в зависимости от штата государство забирает себе до 60%. Но, как и в США, В Бразилии Shein эксплуатирует cross-border tax, товары до $50 не облагаются налогом. Транзакция Shein на одного клиента в Бразилии составляет около $30.
Например, Zara не может себе позволить претендовать на такие льготы. Бразильский филиал здесь имеет стратегию отличную от глобальной, где дистрибуция централизована, а 57% фабрик сосредоточены в близлежащих
странах (Испания, Португалия, Марокко и Турция). В Бразилии валютный риск Zara оценивает выше и время выполнения заказа больше. Только 92 фабрики расположены в Бразилии или Аргентине, это 1,3% от общего числа фабрик Zara (7 210). Обычно, блузка Zara в Бразилии стоит в 2-3 раза дороже, чем в континентальной Европе.
Shein тоже потихоньку сетапит свое производство в стране, но и для диферсификации supply риска, в Бразилии Shein тестирует модель маркетплейса, размещая продукцию других производителей. Благо местных ритейлеров много – неоспоримое преимущество высоких импортных пошлин.
Еще Shein открыл pop-up магазин в Сан-Пауло на пару недель. Это не первый bricks-and-mortar, что открыла компания – в ноябре этого года они открыли магазин в токийском районе Харадзюку, где одна из самых высоких арендных ставок за квадратный метр в мире.
В Сан-Пауло Shein открылся в обычном ТЦ, скорее пытаясь таким образом расширить осведомленность о бренде.
Возможно органически, а возможно нет, в магазине Shein сформировалась очередь в день открытия нв 2000 человек [1] [2]
Зачем Shein открывает bricks-and-mortar магазины по моему мнению:
1/Дешевая стоимость привлечения клиентов
Привлечение онлайн-покупателей через офлайн-магазин может быть дешевле, чем через традиционные онлайн-каналы. В магазине покупатели смогут примерять одежду и совершать покупки, сканируя QR-коды через приложение Shein, но товары не будут доступны для покупки непосредственно в магазине. В будущем помещение может быть использовано для проведения мероприятий, включая показы мод или дизайнерские шоу.Локации открывают там, где можно сделать ставку на бренд-маркетинг.
2/ Можно предлагать широкий ассортимент онлайн с быстрой сменой стилей в магазине
Экономия на площади магазина за счет доставки на дом.
3/ (Для Японии) Привлечь в магазины потенциальных покупателей и инфлюенсеров, которые всегда в выходные тусуются на Харадзюку - заставить их делиться своими нарядами с подписчиками в социальных сетях.
Подобные магазины будут открыты еще в 5 городах Бразилии
В Латинской Америке Мексика и Бразилия имеет долю, составляющую около 3% от всех продаж компании. С точки зрения темпов роста, выглядит так, что Бразилия будет одним из следующих ключевых рынков Shein. До сих пор считаю, что феномен Shein один из самых интересных эволюций бизнес-модели, который мы наблюдаем на этом десятилетии. В следующим посте расскажу, как китайский big tech в лице Alibaba, Pinduoduo, Bytedance пытается скопировать модель Shein на западном рынке.
Первое, что бросается в глаза в Бразилии – круто развитое финансовое регулирование.
В этой области центробанк предложил освежающий контр-пример того, что регулирование не ассоциируется с волокитой, вмешательством бюрократов и бессмысленной деятельностью по поддержке статус-кво и укоренившимся интересам. В 2010 году Бразилия представляла из себя олигополию 5 банков, с посредственным сервисом. К 2022 в Бразилии тонны финтеков, которые улучшили доступ людей к банковскому сервисам с 56% до 86%, и где 70% населения имеют кредитные или дебетовые карты.
Столпом эволюции служит PIX – RTP (real-time payment) система, некий аналог UPI в Индии, СПБ в России или FedNow в США. Редкий случай, когда общий протокол, регулируемый ЦБ выигрывает перед проприетарным решением какой-нибудь tech компании.
Менее чем за два года PIX воспользовались 139 миллионов пользователей (75% населения). UPI в Индии все равно более популярный в абсолютных числах, но PIX обрабатывает в 2 раза больше транзакций в режиме реального времени на душу населения, чем Индия.
В то время как первоначальный рост было обусловлено заменой банковских переводов и наличных платежей в контексте B2B / P2P, новые функции, добавленные в 2021 году (например, оплата в рассрочку, платежи по расписанию, возврат наличных, инициация продавца). В 2023 обещают зарелизить International PIX, который позволит пользователям переводить свои активы на банковские счета в зарубежных странах с помощью PIX.
Инструмент стал основой отношений между мерчантом и покупателем. PIX обрабатывает ~250 млрд долларов США в годовом исчислении P2B-платежей, что эквивалентно более чем 40% от объема карточных платежей и 20% от общего объема потребительских расходов. Мерчант принимает оплату конечно же через QR код.
Центробанк обязал все финансовые учреждения, имеющим более 500 тыс. клиентов подключить PIX.
Система создана с interpretability – я могу спокойно перейти от одного банка / финтека к другому. Закон обязывает следовать единому дизайн-коду и интерфейсам. Подключиться к PIX можно по ключу, который регистрируется на телефон, местный налоговой номер или email.
Также правительство еще в 2013 году ввело новую нормативную базу, уточняющую правила соответствия для платежных организаций. Эти лицензии позволяли стартапам предлагать клиентам некоторые финансовые продукты (карты постоплаты, электронные деньги, эквайринг) без необходимости соответствовать универсальным нормативным требованиям полноценного финансового учреждения (то есть, по сути, становиться банком). Изменения, произошедшие в конце 2013 года, всколыхнули бразильскую индустрию платежей и принесли миру целую плеяду бразильских единорогов, как Nubank, Ebanx, Neon, MercadoPago, Cielo, Rede и Stone.
В 2020 правительство расширило нормативный акт до инициаторов платежей – продукты которые позволяют пользователям инициировать платеж, не покидая среду покупки (например, WhatsApp). В общем, every company is a fintech company. Зрелые стартапы, внедряющие встроенные финансовые решения, могут все больше напоминать комбайны, предлагающие все - от криптовалют до тарифных планов для мобильных телефонов и даже встроенных торговых площадок. Благодаря встроенным решениям некоторые из крупнейших финтек-компаний следующего десятилетия в Бразилии могут вообще не иметь отношения к финансовым услугам.
Не писал про это еще, но последние 5 месяцев я провел в Бразилии.
Смотрел, как работает местный SaaS рынок, чем живут люди, учил португальский и даже немного отдыхал.
Что-то как-то соединить нарратив предыдущих постов, расскажу про интересный факт бразильской иммиграции.
В Бразилии проживает крупнейшая диаспора японцев за пределами Японии, общей численностью порядка 2 млн человек.
Вообще про японских эмигрантов не часто слышим – кажется, что Япония слишком закрытое и самобытное место, и привыкнуть к другой среде японцам тяжело.
В Японии конца 19 – начала 20 века Япония переживала эпоху «реставрации Мэйдзи» и рост населения опережал экономическое развитие, что вызывало безработицу и стало основным фактором эмиграции. Страна начала заключать договоры с другими странами о размещение своих граждан. Так японцы осели в довольно экзотических локациях, типо Гаваев, Перу, Мексики или западного побережья США.
Так кстати, Альберто Фухимори стал первым азиатом, президентом Перу. Правда не то, чтобы перуанцы его запомнят на хорошем слове – Фухимори стал первым демократически избранным главой государства, экстрадированным в свою страну и осуждённым за нарушение прав человека. Фухимори пытались вернуть в Перу по линии Интерпола, но Япония отказала в выдаче Фухимори на основании конституции, запрещающий выдачу собственных граждан либо граждан иных государств, имеющих прямое японское происхождение.
Но вернёмся к Бразилии.
В целом весь процесс японской эмиграции в Бразилию можно разбить на три периода. Первая волна охватывает период между 1908 и 1941 годами. Мигранты имели сельское происхождение – мелкие земельные собственники или арендаторы в Японии – и направлялись на кофейные плантации. После запрета работорговли в Бразилии местные фазендейро столкнулись с проблемой дефицита рабочей силы – никогда особо не заботились об естественном воспроизводстве невольников и полностью зависели от ввоза рабов. Тогда страна начала искать внешнюю рабочую силу из развитых в аграрном плане стран. Так в Бразилии осело много итальянцев и испанцев, например. Но тут кризис в Японии сыграл на руку – в большей степени он отразился на не-городском населении, которое было готово применить свои силы и опыт на новой земле. В ноябре 1907 года японский предприниматель Рю Мидзуно подписал соглашение с государством об отправке 3000 сельскохозяйственных рабочих в Бразилию. Им запрещалась приезжать без семьи – все делалось для того, чтобы эмигранты осели семьями на плантациях и не стрмились в город. Японцы приезжали в основном в штат Сан-Паулу, и по сей день большинство этнических японцев. В 1912 году в Сан-Паулу возник японский квартал неподалеку от тогдашнего центра города, который сейчас называется Либердадже. Между 1917 и 1940 годами в Бразилию въехало 164 тыс. японцев. Во время Второй Мировой Войны Япония и Бразилия находились в состоянии войны (на уровне дипломатических отношений). Ну и до этого, националистические идеи привели с 1938 г. к созданию ряда указов федерального правительства, которые повлияли на национальную кампанию, утверждающую обязательное использование португальского языка даже в этнических школах и в общественной деятельности. Это повлекло за собой закрытие японских школ и агентств, журналов и организаций
Вторая волна пришлась на период между 1953 и 1962 годами. Бразилия в это время имела недолгий опыт демократического развития между окончанием Второй мировой войны и режимом военной диктатуры. Они значительно отличались от предыдущих, так как были лучше образованы и являлись квалифицированными работниками. Это создало сильное напряжение между новыми и старыми иммигрантами
Переселенцы из Японии приезжали с целью арендовать земли на постоянной основе и были рассеяны по различным штатах.
Третья волна эмиграции связана с развитием промышленности в Японии и бразильским экономическим чудом – периодом ускоренного роста бразильской экономики между 1969 и 1973 годами. Этот период характеризуется выходом японского капитала, технологий и компаний на бразильский рынок. При этом в Бразилию приехало сравнительно небольшое количество японцев.
Япония, футбол и VC
Япония вчера неожиданно обыграла Испанию в последнем матче группового этапа чемпионата мира и сотворила сенсацию, отправив домой дежурного фаворитом мундиаля, Германию.
В Японии футбол – явно второй вид спорта после бейсбола. Но футбол, это очень семейная штука. На стадионе полно женщин, особенно в сравнении с Европой. Иногда буквально половина стадиона может быть заполнена женщинами. И очень много детей.
Японские футболисты широкому не-японскому зрителю неизвестны. Привычно национальная японская команда собирается из домашней Джей-лиге, но в нынешнем составе много футболистов играют в крепких европейских середняках. Но футболистов, добившихся успехов в Европе, на Родине очень любят, а те стараются эту любовь монетизирвоать.
Главная звезда нулевы – Хидэтоси Наката одним из первых японцев, проявивших себя в сильнейших европейских чемпионатах. Поиграл за чемпионскую «Рому», дерзкую «Парму» нулевых и «Болтон» – середняк АПЛ по тем временам.
На азиатском рынке Наката и по окончании карьеры оставался главной целью маркетологов: за несколько лет никто не сравнился с ним не только по трансферной стоимости (больше 20 млн евро при переходе в «Парму»), но и по известности. В 2006 году, он сказал, что футбол ему наскучил и ушел в ресторанный и медиа бизнес. Сам он потом признался, что футбол ему всегда был скучен, просто у него хорошо получалось играть.
Но российскому читателю наверняка ближе другой японский футболист – Кейсуке Хонда. Объективно лучшие годы карьеры пришлись за ЦСКА, где он пошумел в Лиге Чемпионов (возможно кто-то даже вспомнил как японец положил со штрафного Севилье)
После ЦСКА карьера уверенно двигалась вниз – запас в Милане, Мексика и обещание закончить после ЧМ 2018. Потом Хонда задался целью сыграть на домашней Олимпиаде в Токио и стал поддерживать форму в Австралии. А пустился во все тяжкие – поиграл в «Ботафого», «Витессе», «Нефтчи» и каком-то литовского клубе;
Звучит, так что человек совсем отчаялся и пытается заработать пока еще ноги бегают. Но нет, Хонда один из самых обеспеченных футболистов мира.
На родине он делает свой бренд одежды, снимается в рекламе b2b saas, даже поднял VC фонд с Уиллом Смитом – зашли в Alchemy, Oura, Bolt, Mercury.
Еще и сам инвестирует вместе с другими звездами Голливуда. Например, вложился в недавнем раунде в Bending Spoons, нынешнего владельца Evernote, о котором я писал выше.
C 2018 года Хонда стал главным тренером сборной Камбоджи во футболу. На первый взгляд, звучит сюрреалистично. Но для Хонды это стало социальной миссией – у Хонды еще 64 футбольных школ по всему миру. Прилетает только на матчи, а в остальное время работает по зуму. А в футбол сейчас играет больше ради удовольствия и исследования мира. Например, когда играл за «Нефтчи» в Азербайджане, говорят, что даже не получал зарплату.
Где-то раз в полгода делюсь с дружественными каналами тем, что подсмотрел в Японии пока там работал, и, что понял про развития SaaS продукта в Японии через призму SpatialChat.
Поговорил с Денисом (@ask_vc) про японский SaaS.
Думаю даже собраться однажды и оформить это все в статью.
Один из пионеров мобильных приложений для личной эффективности, Evernote объявил, что продается итальянской компании Bending Spoons.
История последних занимательна – это такой PE фонд для приложений.
Начинали, как просто мобильная студия, которая просто делала хорошие мобильные приложения и монетизировала их подпиской. Потом купили видеоредактор Splice, который стал их главным успехом. Сейчас помимо Splice компания развивает другие популярные продукты – приложение для фитнесса 30 Day Fitness, копикаст HQ Trivia, Live Quiz и фото-редактор Remini. В общем, довольно прагматичный бизнес, без какой-то венчурной замысловатости и хитрого визионерства. Появление такого игрока служит визуализацией рынка мобильных приложений – энтропии становится меньше, хакать рост продуктов становится сложнее.
Показательно, что такой «скучный» и игрок покупает некогда бенефициара мобильного тектонического сдвига и новой волны личной эффективности. Evernote родился, как десктопный продукт в 2000, но с подачи Фила Либина в 2008 году стал главным адептом рост мобильных платформ.
Bending Spoons недавно привлек $340 миллионов долларов инвестиций, а его приложения генерируют порядка $100 миллионов долларов выручки в год. Думаю, что заплатить больше, чем $200 миллионов они физически не смогли, возьмём это как «оценку сверху».
В сам Evernote инвесторы вкладывали $290 миллионов. Публичной информации по выручке Evernote мало, нашёл только пресс-релиз о том, что c 2018 ARR продукт достиг $100 миллионов при 250 миллионов пользователях.
К 2022 видимо часть пользователей и денег растерял, но думаю, что текущая выручка все равно в районе $20 миллионов / год. Про причины неудач подискутирую отдельно (TLDR: долго фокусировалась на личном использовании, а надо было становится продуктом командной работы).
Я плачу за подписку в Evernote как раз с 2018 года, даже несмотря на то, что он до сих не могут сделать нормальную синхронизацию заметок и оффлайн-режим.
Даже несмотря на то, что Фил Либин на момент старта Evernote был уже (простите) серийным предпринимателем с двумя экзитами, в 2008 привлечь деньги под новый венчур было крайне сложно. В итоге, компания заимела необычную для сегодняшнего дня early stage команду инвесторов – пару ангелов, японский телеком DoCoMo и Тройка Диалог. Про «русские корни» Evernote вы можете послушать тут, а вот про успех компании на азиатских рынках пишут редко.
Помимо DoCoMo, позже инвестором выступил японский медиа-гигант Nikkei . Сотрудничество сулило бустинг приложения в Японии – DoCoMo предустанваливало его на телефоны Android, что продавали через свои сети. Nikkei пользоваться благами дистрибуции. Япония стала вторым рынком после штатов.
В 2012 году Evernote решил выйти в Китай, и там развивался под брендом Yinxiang Biji (印象笔记) довольно хорошо – в 2013 году стало уже 8 миллионов пользователей из Китая. В какой-то момент Китай даже потеснил Японию и приближался по пользовательской базе к Штатам, домашнему рынку продукта. Отмечу, что название бренда удивительно удачное – Yinxiang Biji, переводится на английский, как memory notes. Но тут еще важно, что в иероглифах есть 象, что означет слон.
Чтобы удовлетворить требования регулятора, в 2016 оформил Sino-American JV. Инициативу поддержал текущий инвестор, фонд Sequoia Capital, у которого было несколько китайских фондов. Новая компания Yinxiang Biji была поделена между Sequoia Capital, американским Evernote и местным менеджментом .
Компания стала полностью независимой с точки зрения R&D, GTM стратегии и инфраструктуры. Посмотрите на сайт – продукт выглядит куда ближе к Notion, чем к существующему Evernote.
Китайский проект жив до сих пор. Менеджмент даже в 2021 заявили о о поиске pre-IPO раунда для выхода на Starts-A биржу. В пресс-релизах говорили о 100% росте выручке и 100 миллионов пользователей.
У продукта есть конкурирующие продукты от BAT( Tencent, Baudi, Alibaba), так и других игроков, активных в B2B сегменте Kingsoft, Youdao, Shishi.
Но и рынок B2B приложений в Китае только формируется, так что возможно вся борьба еще впереди.
