92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Как достигать
Я просто тащусь от идеи достигаторов, которые придумала Наталья Бабаева, бывший директор по маркетингу МИФа.
"Когда мне было 5, я мечтала стать иллюстратором. В 11 — играть на гитаре. В 15 — учиться в Оксфорде. Ничего из этого я даже не попыталась достичь. Не потому что глупая, а потому что не знала как. Зато я хорошо усвоила формулу «Захотел — забей».
Годам к 18 я научилась забивать на мечту в ту же секунду, как она возникает. «Все равно я это не смогу». Пока я повторяла это себе, другие рисовали и учили аккорды. А Элон Маск зарабатывал свой первый миллион долларов и обдумывал, как колонизировать Марс.
Сейчас у меня растут дети. Я не хочу, чтобы они считали, что все, к чему надо идти больше месяца, — несбыточная мечта. Я хочу, чтобы они мечтали по-крупному и не останавливались, как Элон Маск.
Несколько лет назад, мы с мужем придумали, как превратить скучные правила из книжек в игру, которая поможет нашему сыну достигать отдаленных целей. Мы назвали ее «Достигаторы». Потом начали использовать сами. Позже подтянулись друзья. А недавно мы провели эксперимент, где с нами достигали почти 20 семей — взрослые и дети разных возрастов."
Мы решили организовать открытый вебинар для детей и взрослых под названием "Как достигать. Научись чему угодно, и стань, кем захочешь.", на котором Наталья расскажет о достигаторах и поможет выбрать достигаторы под ваши цели.
Вебинар пройдет во вторник, 25 июля 2017 с 17.00 до 18.30 (мск). Регистрация на http://teenstarter.com/dostigator-webinar
Что еще почитать про достигаторы:
– Часть 1. nbabaeva/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F-%D0%BD%D0%B0-%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%B4-4d21d3494da0" rel="nofollow">https://medium.com/@nbabaeva/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F-%D0%BD%D0%B0-%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%B4-4d21d3494da0
– Часть 2. nbabaeva/%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D1%83%D0%B1%D0%BE%D0%BA-a0a46288bb57" rel="nofollow">https://medium.com/@nbabaeva/%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D1%83%D0%B1%D0%BE%D0%BA-a0a46288bb57
Посчитайте, какой у вас по счету бизнес. Определите, на каком этапе вы сейчас находитесь. Почитайте, какие опасности характерны для каждого этапа.
http://telegra.ph/Na-kakom-ehtape-nahodites-vy-07-13
Любопытство не порок
1. Любопытство побуждает к действию. Опыт и знания мешают действовать. Слишком хорошо понятны будущие проблемы и геморрои, слишком понятно, что вероятность успеха – в лучшем случае 1 из 10.
2. Если бы знания были источником новых идей, то большинство единорогов было бы основано седовласыми экспертами. Но это далеко не так.
3. С другой стороны, любопытство без знаний – источник факапов.
4. Надо как-то добиваться того, чтобы уровень любопытства рос вместе с уровнем опыта и знаний, а не уменьшался. А это нелегкая задачка – потому что в нем сокрыто противоречие, ведь любопытство обычно происходит от недостатка знаний.
5. В общем, надо знать, что ты ничего не знаешь. Но в этой формулировке Сократ меня опередил.
Разрешить заниматься бизнесом с 14 лет
«Важнейшая задача — обучать предпринимательству. Мы предполагаем, что нужны новые навыки уже в школах. Среди малого и среднего бизнеса звучит предложение разрешить начало бизнеса для детей или молодых людей с 14 лет. Пока это не разрешено, но мы считаем, что можно рассмотреть этот вопрос, обсудить его», — сказал Кудрин.
Что бы я добавил:
1. Разрешить самозанятость с 12 лет. Сделал поделку, выставил на Авито или Ярмарке Мастеров. Сделал видеоблог, разместил рекламу. Почему нет?
2. Сделать обязательным экзамен на знание основ предпринимательства для подростков, без успешного прохождения которого нельзя открыть свой первый бизнес.
3. Хотя, такой экзамен при открытии первого бизнеса я бы и для взрослых ввел.
Источник: https://www.gazeta.ru/business/news/2017/07/10/n_10285922.shtml
Что нам неизвестно?
1. У стартапа есть три ключевых параметра: а) какую потребность удовлетворяем, б) чем мы лучше конкурентов в удовлетворении этой потребности и в) что мы делаем "по-другому", не как конкуренты.
2. Если мы зафиксируем любые два параметра, то третий параметр окажется в реальности непредсказуем.
3. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и чем мы лучше конкурентов – то нам придется сильно подумать о том, что мы будем делать "по-другому".
4. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и что делаем "по-другому" – не сразу будет очевидно, кого, в чем и для кого конкретно мы лучше.
5. Если мы знаем, что мы делаем "по-другому" и понимаем, чем это хорошо – то надо будет еще очень постараться, чтобы сфокусироваться на конкретной потребности, где это окажется критичным для пользователя.
6. Все это произойдет после столкновения с реальностью. На старте мы, конечно же, будем уверены, что мы точно знаем все три параметра. Какой из параметров окажется неизвестным – неизвестно.
http://telegra.ph/Skolko-vody-vy-smozhete-prodat-07-07
Читать полностью…
Если вы вырыли себе яму, то первое, что нужно сделать – перестать копать дальше
1. Жесткий вопрос, на который стоит честно ответить любому стартапу: "Вы скорее живы или скорее мертвы?". Ответ на этот вопрос – не приговор. Это лишь повод без иллюзий определить вашу стратегию.
2. Если вы "скорее мертвы", то стоит вспомнить старый совет: "Если вы вырыли себе яму, то первое, что нужно сделать – перестать копать дальше". Не пытайтесь заливать огонь бензином. Перестаньте делать то, что вы делали – не увеличивайте количество людей, не берите больше денег, перестаньте вбухивать деньги в рекламу, не старайтесь добавлять новых клиентов.
Все это только увеличит вес груза, висящего на вашей шее. Надо выйти из ситуации с минимально возможными убытками и как можно быстрее начать делать то, что вы не делали раньше.
3. Если вы "скорее живы" – надо как можно быстрее начать фиксировать текущую ситуацию в рамках бизнес-процессов. Превращать серию ежедневных подвигов в равномерно работающую машину, не требующую вашего личного участия.
Вам же надо начинать делать то, что вы не делали раньше. Если, конечно же, вы хотите продолжать расти до небес.
И тут очень важно отделить работающую машинку от поля для экспериментов, не сбивая прицел у разных людей, занимающихся разными вещами. Одни люди строят то, что работает, другие – ставят эксперименты. Разные цели, разные приоритеты, разные показатели эффективности. В противном случае, либо машинка не будет работать, либо быстрый и дешевый эксперимент превратится в дорогую неработающую машинку.
О планировании в стартапе
1. Планы бывают краткосрочные и долгосрочные. И то, и другое – тем не менее, планы.
2. Стартап отличается тем, что всего его планы краткосрочные – потому что они посвящены поиску и проверке гипотезы, которая может лечь в основу долгосрочного плана.
3. Краткосрочность планов стартапа – это его достоинство, а не недостаток.
4. Даже больше того, долгосрочный план у стартапа – это признак ложной уверенности основателей в том, что первоначальная гипотеза верна. Именно эта ложная уверенность – причина потери времени и денег.
5. Отсутствие хоть какого-то плана в действиях стартапа – это признак отсутствия гипотезы.
6. План можно и нужно менять, но в каждый момент времени должен быть хоть какой-то гребаный план.
Главная метрика стартапа – это не деньги.
1. В каждый момент времени развития стартапа надо суметь выбрать одну главную метрику, которую стремиться улучшать.
2. И это не количество продаж, не выручка, и не прибыль.
3. Это должна быть та метрика, от которой будет больше всего зависит количество продаж, выручка и прибыль на горизонте планирования.
4. Деньги – это только результат правильно выбранной метрики и действий по ее улучшению
7 очевидных грехов
1. Считать, что "очевидное" – это то, во что вы верите.
2. Верить, что "очевидное" – это то, что говорят другие.
3. Думать, что очевидные вещи существуют, до того, как вы это проверили.
4. Полагать, что есть еще какие-то очевидные вещи, кроме тех, которые можно измерить в процессе проверки.
5. Не делать предположений относительно будущих результатов измерений.
6. Надеяться, что результаты изменятся, если их мерять более настойчиво.
7. Перестать анализировать результаты измерений.
Взорвать мозг ударной дозой или, наоборот, спокойно почитать в дороге? Новая пища для ума уже готова. Сборник постов за июнь в виде отдельной электрокнижки.
http://moreynis.ru/download/#container
Простота лучше иллюзий
Я считаю, что основную гипотезу стартапа можно свести к одному из четырех простых типов.
Ваши пользователи:
1. Будут тратить меньше на то, на что они уже тратят.
2. Будут получать больше в том, где они уже получали.
3. Начнут получать от того, на что они раньше просто тратили.
4. Начнут получать от того, на что они раньше не тратили, потому что раньше это было для них дорого или сложно. Но это уже делали другие – пусть и другим способом.
– "Тратить" = время, деньги, усилия.
– "Получать" = деньги, другая критичная для потребителя в этой области ценность.
Можно попробовать привести гипотезу своего стартапа к одному из этих типов. Это сильно поможет выделить в ней главное или найти возможную дырку в идее.
Когда умирает стартап?
1. Стартап умирает не в тот момент, когда у него заканчиваются деньги, а в тот момент, когда исчерпывается список гипотез для тестирования.
2. Если к этому моменту деньги еще остались, то стартап превращается в зомби. Процесс есть, а стартапа – нет.
3. А если гипотезы есть, а денег нет – значит кто-то из вас неубедителен: либо идея, либо команда. Убедительность – это не горящие глаза, а холодный ум, трезвый расчет, смелость гипотезы, фокусировка на главном и желание потратить на проверку гипотезы как можно меньше денег – неважно, своих или чужих.
Плохой маркетолог очень похож на плохого инвестора
После общения с маркетологами подумал о том, что больше всего на инвестиции похож именно маркетинг.
1. Плохое инвестиционное решение – тратить деньги на разработку продукта. Плохое маркетинговое решение – тратить деньги на рекламу, ПР и промо-материалы.
2. Хорошее инвестиционное решение – инвестировать в продажи. Хорошее маркетинговое решение – инвестировать в продажи.
3. Весь фокус в том, что формально деньги и в первом, и во втором случае могут тратиться буквально на одно и то же. Качество принимаемых решений, как обычно, зависит от мудрости: а) осознания связи между целью и средствами и б) умением считать деньги.
4. Даже правильный KPI один и тот же – ROI или ROMI – возврат на инвестиции.
В поисках бизнес-модели онлайн-образования
1. Недавно прочитал в статье фразу: "До сих пор не доказана работоспособность существующих бизнес-моделей для онлайн-образования.". По-крупному, так оно и есть – если мы говорим о крупных игроках, о массовых рынках – а не об еще одном кружке, школе или авторском курсе.
2. Прикол состоит в том, что в ближайшем будущем в глобальном плане у образования в целом, как отдельного рынка, бизнес-модели попросту быть не может.
3. Постепенно приходит понимание, что образование ради образования – это никому не нужная, да еще и затратная по деньгам и времени вещь. Образование – это все-таки не цель, а всего лишь инструмент для достижения чего-то – для новой зарплаты, для новой работы, для нового дела. Для совершения научного открытия, которое впоследствие будет использовано кем-то, кто поймет, как на этом заработать денег, в конце концов.
4. Вот оттуда и будут расти бизнес-модели нового образования – от результата, а не от процесса.
Лакмусовая бумажка
1. Лучше показывать, куда смотреть, а не на то, что нужно увидеть. Так можно чему-то научить. И, кстати, только таким образом "ученик может превзойти учителя".
2. Правда, это ужасно раздражает людей, которые все время хотят получить "10 рецептов" или "20 проверенных инструментов".
3. Хотя, это раздражение – хорошая лакмусовая бумажка для разделения тех, кто хочет добиваться, от тех, кто хочет получать.
На каком этапе инвесторы становятся циничными романтиками?
https://youtu.be/XSGeMfjDsAc
Очень сильно напрягает, когда в рассказе о планах развития не упоминается ни одно число – кроме той суммы, которую на это нужно потратить.
Читать полностью…
Курица или яйцо?
1. Часто слышу от разработчиков рассказы, которые кратко можно изложить одной фразой: "Я сделал вот такую платформу, и с ней я завоюю мир".
2. К сожалению, ситуация обратна – сначала надо завоевать мир, а потом можно превратиться в платформу.
3. Платформа – это не архитектура, платформа – это пользователи. Будет много пользователей – всегда найдутся те, кто захочет на этой платформе продавать или для нее разрабатывать. Не будет пользователей – никто ничего на ней делать не будет.
Самоограничение для программистов и не только
1. Разработка способна сожрать любое количество времени, денег и ресурсов. Как суметь себя ограничить?
2. Не ставить перед собой задачей создание универсальной платформы, так как первую версию любой программы все равно придется выкинуть.
3. Создать рекламу первого продукта, который мы будем продавать.
4. Реализовать функциональность, минимально необходимую для того, чтобы реклама была правдивой.
5. Перестать программировать, начать продавать.
Одна из черт успешного стартапера – способность превратиться в эффективного управляющего.
1. На первых этапах стартапа основателю нужно определенное безрассудство. Он должен решиться сделать что-то "по-другому", на что опытный человек никогда не решится. Это этап выдвижения и начала проверки гипотезы.
2. Проверка гипотезы требует уже как минимум умения считать. Иначе можно неправильно оценить результат проверки гипотезы или вообще его не оценивать – и двигаться дальше под лозунгом "слабоумие и отвага".
3. Если гипотеза доказала свою жизнеспособность, то о безрассудстве надо полностью забыть. Организационное строительство, операционное управление, финансовое планирование – это три умения, без которых стартап нельзя превратить в бизнес.
4. Большая ошибка – думать, что, если идея хорошая, то бизнесовая часть нарастет вокруг сама собой, главное – собрать вокруг себя "хороших" людей. Если что-то из этого и вырастет, то только количество бардака.
5. Другая большая ошибка – думать, что в этот момент можно нанять правильного директора, который все выстроит и вырастит.
Хороший управленец к вам не придет. Хорошие управленцы без работы не ходят, они уже пристроены и имеют на своем месте хорошие деньги и перспективы. Или их оторвут с руками на другое теплое место. Вам их нечем переманить: больших денег у вас нет, а стабильность и перспективы на этом этапе пока еще хлипки.
К вам может прийти только плохой управленец, пусть даже и с приличным резюме. Плохой управленец первым делом начнет регулировать всякие мелочи, от которых все, в том числе и вы, будете только выть. В лучшем случае он зафиксирует ситуацию на том же уровне, но роста не будет. Умение строить растущую организацию – это тоже неслабое умение – не менее редкое, чем придумывать и проверять новые гипотезы.
6. Поэтому и получается, что управлять ростом можете только вы – кто-то наиболее подходящий к этому делу из команды основателей. Если в команде основателей одни "безрассудные" люди, не способные на кропотливую работу – все может накрыться медным тазом в самый неподходящий момент, когда гипотеза, наконец, проверена и надо двигаться дальше.
1. Наткнулся на фразу "Успешный стартап – это стартап, у которого хватило денег попробовать реализовать вторую идею".
2. Да, многие большие компании были в начале вовсе не теми, кем мы их знаем сейчас. Facebook начинался с невинного сервиса "Hot or Not", Youtube – был сервисом знакомств, Инстаграм – аналогом Foursquare под названием Burbn, AirBnB – хостелом с надувными матрасами и так далее.
3. В книге "Nail It Then Scale It" утверждается, что проекты, основатели которых прежде всего полагаются на свое видение будущего и упорно преследующие это видение, чаще всего оканчиваются неудачей.
4. Стартап – это путь, а не цель. Надо только внимательно смотреть под ноги, чтобы не упасть в долговую яму, и по сторонам – чтобы заметить незаметную тропинку, которая может оказаться дорогой на вершину. Или в пропасть – никогда не знаешь заранее.
5 прилагательных маркетинга
Маркетинг – это постоянно действующий, планируемый, прогнозируемый, контролируемый и управляемый процесс привлечения покупателей (аудитории).
1. Постоянно действующий. Это не появляющиеся время от времени упоминания в блогах и СМИ. Это то, что происходит каждый день или с достаточно высокой регулярностью.
2. Планируемый. Любое действие происходит по заранее выработанному плану.
3. Прогнозируемый. В плане есть прогноз полученных результатов. Это показатели маркетинговой воронки и, в конечном итоге, стоимость привлечения покупателя.
4. Контролируемый. Мы должны уметь соотносить прогнозируемые результаты с получаемыми в реальности. Для этого мы должны понимать, как конкретно мы будем контролировать результаты выполнения плана в процессе его выполнения.
5. Управляемый. Если мы не получаем планируемых результатов, то мы должны понимать, на каком именно этапе воронки план не срабатывает, чтобы постараться точечно исправить ситуацию.
Каждое из прилагательных критично. Если какой-то из этих пунктов не выполняется – значит это не маркетинг.
Борьба и единство противоречий
1. Слишком мало времени осталось, чтобы заниматься короткими проектами.
2. Слишком много денег хочется заработать, чтобы действовать наверняка.
3. Слишком много жизненного опыта, чтобы придумывать идеи самому.
Чем "Топ 1%" отличается от "Топ 10%"?
Исходный текст назывался "Чем отличается Топ 1% продуктологов от Топ 10%". Можно заменить слово "product manager" на "основатель стартапа" – смысл от этого не изменится. Написан текст был в 2012 году – актуальность тоже не потерялась. Как обычно, мой вольный пересказ.
Топ 1% умеет:
1. Видеть большое. Он не ограничивает свое видение доступными ему сегодня ресурсами. Он видит дальше и больше и ищет под это ресурсы.
2. Коммуницировать. Ему нельзя отказать. Он умеет хоть мытьем, хоть катаньем, но убедить тех, от кого это зависит, выделить нужные ему ресурсы.
3. Упрощать. Он знает, как получить 80% результата, приложив к этому 20% усилий.
4. Приоритизировать. Он понимает разницу между "нападением", стратегическими задачами, и "защитой", тактическими задачами – и умеет выстраивать последовательность, в которой ими стоит заниматься.
5. Считать и прогнозировать. Он умеет прикидывать в измеримых величинах возможную пользу от того, что он делает. Умеет оценивать фактический результат и делать выводы из несовпадения плана и факта. Не забывает использовать эти выводы на следующих этапах планирования.
6. Выполнять. Если он решил – то он это сделает. Если нужно – он заткнет собой любую дырку и не будет говорить, что он этого не умеет.
7. Разбираться в технологиях. Никто не требует у него знания технических деталей. Зато он умеет оценивать трудоемкость технических задач, необходимых для выполнения – в результате понимает, чем можно пожертвовать, а чем нет. Это может поэтому сделать его лучшим другом технарей, у которых с этим явные проблемы.
8. Разбираться в дизайне. Опять же – никто не требует от него умения рисовать или верстать. Но он может отличить привлекательный для пользователя дизайн от непривлекательного. Важно – "привлекательный для пользователя", а не для руководства или членов команды.
9. Копирайтить. Он настолько хорошо понимает продукт, что может писать про него правильные слова: начиная от описаний, продолжая призывами к действию на страницах и заканчивая менюшками и кнопками. Он умеет писать кратко, потому что понимает, что каждое лишнее слово размывает важность всех предыдущих слов.
Исходный текст: https://www.quora.com/What-distinguishes-the-Top-1-of-Product-Managers-from-the-Top-10/answer/Ian-McAllister
Дилемма бизнес-ангела
1. Статистика говорит нам о том, что первый бизнес новичка обычно заканчивается неудачей. И второй, и, часто, третий. А, может быть, и четвертый. В общем, успех к новичкам приходит не сразу. С опытом, с умением видеть и считать. С "умением идти от неудачи к неудаче без потери энтузиазма", как излагал это Черчилль.
2. В нашей стране люди, начинающие бизнес и нуждающиеся в бизнес-ангеле – как правило, новички. Мы можем инвестировать в них, надеясь на лучшее, но наша "темная сторона" все время шепчет нам: "посмотри на статистику, посмотри на статистику". И статистика обычно оказывается права.
3. И все-таки мы инвестируем в них – а потом мучительно пытаемся выжать максимум из того, что получилось. "Давай вот это попробуем, давай туда развернемся, давай еще раз пришпорим эту дохлую лошадь." Так возникают "чемоданы без ручки", которые и тащить тяжело, и бросить жалко. Мы же формально были инвесторами именно в "чемодан", а не в людей – потому что, с формальной точки зрения, нельзя инвестировать в человека, это может быть расценено как "современное рабство".
4. Наконец, все все поняли про "чемодан без ручки" и разошлись: бизнес-ангел подсчитывать убытки, а основатели – очень часто каждый поодиночке – продолжать искать новые идеи. Пройдя реальную школу жизни, они получили первый опыт в бизнесе, научились видеть и считать – и это сильно увеличивает их шансы на успех в новом проекте.
5. Но кто станет их следующим инвестором? Совершенно не очевидно, что мы. Особенно, если они разошлись, и у новых проектов сформировались новые команды. Получается, что мы заплатили свои деньги за образование тех, кто решил продолжать, а урожай будут собирать другие?
6. Поэтому мало кто берется инвестировать в новичков. Хотя это весьма существенным образом сужает первый уровень воронки, от ширины которой зависит количество добравшихся до вершины. На третий, четвертый или пятый раз. А новички, не найдя инвестора, идут в найм – и все их идеи со временем превращаются в выплаты за ипотеку.
7. Если мы не хотим нарушать законы статистики, но, тем не менее, находить будущих звезд – а будущие звезды находить нас – надо менять правила игры. Надо находить юридически чистый и фактически приемлемый способ инвестировать не в проект, а в людей. Причем, не в команду в целом, а в людей по отдельности. Такое изменение может значительно расширить количество посевных инвесторов, готовых инвестировать в новичков. и, в конечном итоге, увеличит количество новых звезд.
8. Надо что-то менять. Иначе это будет не воронка, а игра в рулетку. Что мы и наблюдаем сейчас.
[Из комментариев] Парадокс системы современного образования: дай бог, 1% населения знает, как планировать семейный бюджет, зато вся страна знает, как размножаются растения
Читать полностью…
В Минск!
7–9 июля буду в Минске. 7 июля расскажу о том, что может оказаться полезным для стартапов.
https://bezkassira.by/arkadii_moreinis_vzryvnye_biznes-idei_ot_kriptovalyut_do_virtual-2736/
Карнеги навыворот
1. У Карнеги был бестселлер "Как перестать беспокоиться и начать жить".
2. Сдается мне, что для многих окажется полезной книга "Как перестать просто так жить и начать беспокоиться".
5 уровней понимания, что такое "финансовая грамотность"
1. Вульгарное понимание финансовой грамотности: финансовая грамотность – это умение разумно тратить.
2. Продвинутое понимание – уметь сохранять и инвестировать. В надвигающееся время нулевых депозитных ставок понятие "сохранять" начинает становиться пустым звуком. Так что существенно полезным будет умение инвестировать, что означает разумное распределение рисков и доходности по портфелю.
3. Олимпиадным уровнем становится понимание того, что собственный бизнес – это разновидность инвестирования с более высоким контролем над рисками. Что не означает их устранения, а лишь их разумное признание и управление.
4. Просветленнные понимают, что финансовая грамотность – это финансовое планирование. А финансовое планирование – это, на самом деле, жизненное планирование. В каждый момент времени мы находимся внутри одной из "глав" книги своей жизни, у которой есть начальное состояние, цель, план ее достижения, список необходимых ресурсов и знаний, которые нужно освоить.
Каждая глава – это плюс-минус 5 лет, после которых мы начинаем следующую "главу" с нового уровня возможностей и понимания или только понимания :) В рамках того, что мы делали раньше, или начиная новое дело. Стремясь добиться цели, достойной для нового уровня возможностей и понимания.
5. Уровень джедая – осознание того, что это относится не только к тем, кто занимается своим бизнесом. Это применимо ко всем.
6. Осталось теперь описать для себя, внутри какой главы мы находимся.