92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Вот, что вы поймете, если решите создать маркетплейс
1. Как можно заработать на бизнес-модели маркетплейса с комиссией в 10-15% от продаж, если мы знаем, что возможность выйти в прибыль в обычном магазине начинается с 50% маржинальности?
2. Ах, да – к нам на маркетплейс будут "приходить все", потому что у "нас будет все". А затрат у нас не будет, потому что "на что тратить деньги, ведь мы уже запилили супер-пупер универсальную платформу". Почему же тогда у Гугла или Фейсбука, к которым действительно ходят почти все – только затраты на продажи и маркетинг составляют сейчас на пике популярности 12-18%. И куча других операционных затрат.
3. А как контролировать объем продаж? Если пропускать деньги через себя "в лоб" – то в сочетаниях ОСН->УСН, УСН->ОСН, УСН->УСН возникнет двойное попадалово на налоги. Повышать конечные цены, чтобы проигрывать рынку, или уменьшать свою маржинальность? ОСН->ОСН плохо подходит, потому что клиентами маркетплейса являются в основном мелкие продавцы, сидящие на упрощенке.
4. Чтобы пропускать деньги через себя – надо самим заниматься логистикой до конечного клиента со складов многочисленных продавцов. Это увеличивает расходы на доставку, потому что надо кататься по разбросанным складам поставщиков. Плюс увеличение операционных затрат на весь этот геморрой. Опять увеличивать цену или опять понижать маржинальность? Если оставлять логистику на продавцах, то как пропускать деньги через себя, чтобы их контролировать?
5. В результате, маркетплейсы стараются зарабатывают на тех, кто не покупает, и на тех, кто не продает. Оплата по кликам за тех, кто "просто смотрит", абонентка от тех, кто считает, что "здесь надо быть" или подъемы и выделения для тех, кому "надо что-то делать".
6. Если стоимость привлечения покупателя за счет оплаты тех, "кто не покупает", не укладывается в маржинальность продавца – то он либо разорится, либо уйдет. Абонентка же ставит обозримый потолок по прибыльности – продавцов все-таки в каждом отдельном сегменте рынка не бесконечное количество. К тому же, поставим низкую абонентскую плату – будем недозарабатывать, поставим высокую – основная питательная мелочь уйдет.
Векторная модель компании
1. "Каждый сотрудник компании – это вектор. Прогресс компании – это сумма векторов сотрудников." © Илон Маск
2. "Прогресс" не равно "выручка" или "прибыль". Выручка и прибыль может быть следствием прогресса. Прогресс не является прямым следствием увеличения выручки или прибыли.
3. Прогресс – это процесс преобразования компании. От того, чем она является сегодня – к тому, чем она станет завтра.
4. Если сотрудник упорно и настойчиво работает "на своем месте", то он не добавляет ничего к прогрессу компании. У него есть "сила действия", но нет "вектора движения". Все сотрудники хорошо делают свою работу "на своем месте" – прогресс компании равен нулю.
5. Любая разница в направлении векторов сотрудников снижает прогресс компании. В случае разнонаправленного движения – до нуля. Ну, про "лебедя, рака и щуку" все помнят. Кто не помнит басен – помнит линейную алгебру.
Продукт и маркетинг – это одно и то же
1. Многие люди разделяют понятия "продукт" и "маркетинг". Когда мы что-то придумали – это продукт. Когда мы стараемся его продать – это маркетинг. В результате возникает игра, известная под названием "как превратить говно в конфетку". Мне кажется, что именно отсюда произошел популярный ныне термин "упаковка" – "упаковка продукта", "упаковка бизнеса", когда мы стараемся найти красивую обертку для продукта нашей жизнедеятельности.
2. "Маркетинг – это не поиск изобретательных способов избавиться от того, что вы произвели" © Котлер. Маркетинг – это путь создания своего продукта.
3. Маркетинг – это не просто упорное и оголтелое продвижение того, что мы создали. Ключевая задача маркетинга – понять, что же нужно создать, чтобы быть нужным людям. На этапе придумывания – это исследования и целевые интервью. На этапе проверки гипотезы – создание MVP, анализ результатов, выдвижение новых гипотез. На этапе выхода на рынок – поиск и анализ методик охвата более широкого круга целевой аудитории.
4. Маркетинг – это метод встраивания обратной связи в наш продукт. Положительной обратной связи, отрицательной обратной связи - неважно. Любой результат является результатом, если мы с его помощью можем и хотим изменять наш продукт, стараясь сделать его нужным людям. Если "можем и хотим изменять продукт" – значит мы занимаемся маркетингом. Если нет – значит, мы занимаемся просто рекламой и продажами.
Стартапам не стоит сильно доверять советам и мнениям людей, ни разу не инвестировавших свои собственные деньги.
Читать полностью…
Тост стартапа
1. Лучше пусть будет "офигенно", чем "очень хорошо".
2. Лучше пусть будет "очень хорошо", чем "хорошо".
3. Лучше пусть будет "очень плохо", чем "нормально".
Из диалога
– Самым перспективным направлением я считаю привлечение к предпринимательству подростков.
– Хм. Не кажется ли вам, что это диагноз нашего стартап-рынка?
Самое главное на старте - не облегчить людям начало использования вашего продукта, а усложнить отказ от него.
Читать полностью…
Если отладка программы – это поиск ошибок, значит, написание программы – это их внесение
По определению, "задача стартапа – это поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели". Отсюда выходит, что начальная идея стартапа – это единичный случай, который либо невозможно, либо слишком дорого масштабировать.
Три вывода:
1. Ищите в своей идее узкие места, подтверждающие единичность и немасштабируемость. С ними нужно разбираться.
2. Начинайте с единичных и немасштабируемых случаев. Главная задача первого этапа: начав с того, что единично и немасштабируемо – найти то, что будет повторяемо и масштабируемо.
3. Если вы считаете, что у вас повторяемая и масштабируемая бизнес-модель – смотрите пункт 1.
Насколько далеко надо заглядывать вперед, задумавшись о своем бизнесе?
1. Очевидная мысль: "бизнес – это организация, которая может работать без нас, но приносить нам прибыль". Без уточнения того, сколько именно бизнес должен быть способен работать без нас – это останется полуправдой.
2. Давайте попробуем прикинуть этот период. Если то, что мы построили – это действительно бизнес, то кто-то обязательно его захочет купить. Замечу, что мы не обязательно должны хотеть его при этом продать. Но наличие покупателя – это явный признак того, что у нас получился именно бизнес, а не самозанятость.
3. Предположим, что мы построили приличный бизнес, который покупатель оценит в 5-10 годовых прибылей. Отсюда следует, что бизнес должен быть способен работать и приносить прибыль еще 10-20 лет после покупки. Половину этого срока покупатель отбивает потраченные деньги, другую половину – зарабатывает еще столько. Если отвести на строительство такого бизнеса 5 лет, добавить туда 10-20 лет после продажи – то в сумме получится требуемое время жизни бизнеса не менее 15-25 лет.
4. Это означает, что бизнес не только должен быть способен работать без нас. Он должен быть рассчитан на то, чтобы приносить прибыль в течение 15-25 лет после старта.
5. А вы мыслите такими горизонтами, когда задумываетесь о своем бизнесе?
Вы сами – свой первый инвестор
1. Вы инвестируете в свой проект свое время и свои первые деньги, либо прямо вложенные, либо те, которые вы не зарабатываете в то время, когда вы занимаетесь этим проектом.
2. Когда я пишу о том, как думает инвестор, что интересует инвестора, что хочет видеть инвестор, что он хочет получить в результате – в первую очередь это относится к вам самим. Вы должны понимать, как смотреть на то, что вы делаете, со стороны себя как инвестора. Если вы, конечно, хотите получить результат, а не делаете это "из любви к искусству стартапинга".
3. Даже если вы не делаете свой проект – тогда проектом являетесь вы сами. Вы продаете себя самого, чтобы зарабатывать больше, чтобы продвигаться по карьерной лестнице. Вы инвестируете в это свое время и деньги на свое образование. Взгляд на себя со стороны себя как инвестора в этом случае не менее полезен.
4. Вы сами – свой первый инвестор. Если вы смотрите на себя и на свой проект как инвестор, то вам гораздо проще найти других инвесторов (менторов и покровителей), потому что вы будете думать так же, как и они, и будете говорить с ними об одном и том же на одном и том же языке. Если вы думаете как стартапер, то между вами пропасть, в которой легко пропасть. И не получить в результате ничего.
1. Часто слышу от стартаперов фразу: "У нас есть уже 10 (50, 100, 200) клиентов". Эта фраза меня, как ни странно, не возбуждает.
2. Меня волнует лишь только а) алгоритмизируем ли, б) делегируем ли и в) масштабируем ли метод получения новых клиентов?
3. Получены хоть какие-то ответы на эти вопросы в процессе получения тех самых первых клиентов? Или это исключительно результат подвига и личных связей основателей?
4. Собственно, первые клиенты для этого и нужны – чтобы на них выстраивать и отлаживать процесс получения следующих клиентов. А вовсе не для того, чтобы заработать первые деньги. Которые, без выстроенного процесса, могут оказаться и последними.
Финтехи умирают в одиночку
1. Большинство финтех-проектов не могут выжить в одиночку. Слишком дорогая инфраструктура и регуляторика, которая не окупится на одном новом сервисе. Такие проекты могут взлететь только в варианте симбиоза с готовой банковской и платежной системой.
2. Разумные специалисты из финтеха именно поэтому редко кидаются головой в стартаперский омут. Они прекрасно представляют себе затраты времени, денег и ресурсов на создание тех трех четвертей финтеховского айсберга, которые обычно скрыты под водой – но над которыми торчит красивый интерфейс нового хипстер-банка или платежки.
3. Хорошо, товарищи разумные стартаперы от финтеха – вот вам новые условия игры. Есть компания QIWI, капитализация которой на американской бирже составляет 1.15 миллиарда долларов. У нее есть банк, QIWI-кошелек, терминалы и аудитория. Есть программисты, дизайнеры и маркетологи.
4. Требуются интрапренеры – внутрикорпоративные стартаперы. Они получают под идею своего продукта ресурсы компании, договариваются о разделении доходов и развивают свой продукт. Это разумное соглашение, которое позволяет снизить свои риски, но удовлетворить свои амбиции. Но самое главное – сделать бизнес-модель нового финтех-проекта работоспособной, так как три четверти айсберга уже есть. Айсберг работает, приносит прибыль и способен обеспечивать синергию с новыми проектами.
5. Интересующие темы:
– разделение и сборка платежей от физических лиц
– платежи с блокировкой выплат до наступления определенных условий (escrow)
– внедрение безналичных платежных решений на рынках, на которых пока превалируют наличные оплаты
– микрофинансирование для физических лиц
– финансовые инструменты для других рынков, например, образования
– финансовые продукты для детей, подростков и молодежи
– и много чего еще, что не пришло навскидку мне в голову.
6. Интересующая подача. Не надо предлагать разработку технологий или универсальной платформы "для чего угодно". Нужен массовый и убойный кейс, в котором технология или платформа дает пользователям понятный выигрыш в понятных и важных для пользователя вещах.
7. Интересующие люди. Предпринимательский склад характера. Компетенции и опыт на целевом рынке, а не только и не обязательно в финтехе. Способность понятно описать идею проекта. Понимание основной гипотезы, которую надо проверить, чтобы понять, может взлететь проект или нет. Представление о первом минимальном проверочном продукте, который нужно для этого сделать.
8. Мы с Алексеем Черняком и программой "Антистартап" выступаем партнерами QIWI по поиску интрапренеров. Поэтому, если у вас есть желание, идея и амбиции, то мы ждем вас 10 октября во вторник с 14 часов в антикафе "Хорошая Республика" (Москва, Мясницкая ул. д. 13, стр. 24). Там мы поговорим с вами. После прохождения этого первого этапа – встреча в QIWI, подготовительная программа, получение ресурсов для создания проверочного продукта, проверка гипотезы и обсуждение договоренностей совместной работы.
Пара советов Ричарда Брэнсона
1. Разговаривать надо ушами. "Умение слушать позволяет нам учиться у других, у рынка и даже на тех ошибках, которые мы совершаем."
2. Сотрудники важнее, чем клиенты. "Если вы заботитесь о ваших сотрудниках, то они будут заботиться о ваших клиентах, а ваши клиенты будут заботиться о ваших акционерах."
Сколько человек должно быть в команде?
1. Один человек – мало. Либо вы сформулировали слишком маленькую задачу, либо выделили на нее слишком мало ресурсов.
2. Два человека будут проводить в разборках между собой больше времени, чем они будут решать задачу. Слишком часто их мнения будут делиться 50/50.
3. Координация работы четырех человек потребует добавить к ним пятого человека – менеджера.
4. Пять человек – это слишком много. Либо в команде будут лишние люди, либо вы поставили слишком большую задачу. Слишком большая задача – долгий путь до результата, падение мотивации со временем и увеличение рисков на вероятность того, что задача не будет решена в нужный срок с нужным качеством.
5. В общем, как считает Jason Fried из Basecamp, три человека – это оптимальный размер. И задачи, и команды для ее решения.
Подсмотрено здесь: https://m.signalvnoise.com/threes-company-df77db78d1af
Можно ли делать бизнес на бедных?
1. Большие экономичные упаковки предназначены не для бедных, а для богатых. Хоть удельная стоимость товара и становится меньше, но цена большой упаковки в абсолютном значении все равно вырастает. Для бедных предназначены товары в маленьких упаковках. Упаковка стоит дешево, но удельная стоимость товара выше, чем в обычной упаковке.
2. Стоимость обслуживания кредита для богатых меньше, чем для бедных.
3. Бедным быть дорого.
4. Маржинальность бизнеса на бедных покупателях зачастую выше, чем у бизнеса на богатых.
5. Ориентируясь на бедных, можно создать конвейерный процесс обработки большого потока покупателей, который обеспечит хорошую абсолютную прибыль при сохранении приемлемой маржи.
6. Конкуренция на рынке товаров для бедных ниже, чем на рынке товаров для среднего класса.
Читаю "The Fortune at The Bottom of The Pyramid" by Prahald C K.
Если бы президентом был я
Основная проблема того, что у нас в стране отсутствует достаточное количество инновационных проектов, состоит в том, что им неоткуда взяться. У нас просто нет достаточного количества молодых людей, желающих и способных предпринимать.
Нет желания, нет возможности, нет социального признания, но есть боязнь отступить от признанного обществом пути развития "хорошие оценки в школе -> высокий балл на ЕГЭ -> приличный ВУЗ -> приличная работа -> а потом будешь решать, чем займешься в жизни". А потом уже поздно – первое окно возможностей в этом возрасте уже практически закрылось.
Что бы я сделал на государственном уровне?
1. Отменил бы закон об обязательном школьном образовании до 11 класса. Обязательное – только до 9 класса. Дальше – по желанию.
2. Отменил бы ОГЭ и ЕГЭ. Вернул бы право ВУЗам самим устанавливать приемные экзамены. Незачем делать непременной целью школьников и их родителей сдачу ОГЭ/ЕГЭ на высокий балл, чтобы с гарантией попасть в ВУЗ.
3. Сделал бы службу в армии обязательной в том числе и для студентов. Нефига поступать в ВУЗ с единственной целью не служить в армии. Либо перешел бы сразу на полностью контрактную службу, если это возможно.
4. Признал бы требование наличия высшего образования в вакансиях, не имеющих отношения к научной деятельности, незаконным, наравне с полом и возрастом. Понятно, что работать не будет, потому что это все можно спрашивать и на собеседованиях. Но это стало бы социальным сигналом для родителей и работодателей – признанием того, что для "приличной" работы высшее образование не обязательно.
5. Разрешил бы заниматься предпринимательством с 14 лет.
6. Дал бы возможность любому молодому человеку без признанных психических заболеваний в возрасте до 21 года включительно взять у государства льготную ссуду для созданного им бизнеса в размере до 1 миллиона рублей (а может и побольше) на срок до 20 лет под 4-6% в виде безакцептного списания определенного небольшого процента от дохода заемщика, а не фиксированных выплат, загоняющих его в долговую яму. Получение ссуды производится по простому заявлению без дополнительных рассмотрений и комиссий во всех отделениях Сбербанка.
Поколение Z: "Я могу предвидеть, но не могу предсказать"
1. Родители, особенно те, которые чего-то добились, стали слишком умными. И это самая страшная проблема: ведь мы пытаемся рассказать людям, что им делать, когда не верим, что они могут это сделать сами. Каждый рассказ подростку о том, что и как делать – вбивание гвоздя в гроб его уверенности.
2. На вопрос о том, что они будут делать после университета, общий ответ подростков можно сформулировать так — “Буду работать – ну, как все”. И это провал. Провал между тем, что они делают сейчас, и тем, что они пока еще хотят иметь.
3. Предпринимателей большинство видит только в двух обличиях: либо это далекая звезда, например, Цукерберг, либо это местные бизнесмены — в зале суда за решеткой. Но предпринимательство — это не обязательно свой бизнес, это умение видеть проблему и находить нестандартные пути решения. Для предпринимателя единственный способ добиться чего-то – попытаться обойти, срезать, сделать путь короче. Например, будучи школьником, можно устроиться на работу SMM-щиком, чтобы осознать, как люди лайкают и что они читают. А затем использовать это знание и придумать, как начать продавать — в рамках компании или нет. Такой путь в голову никому не приходит. Это из серии — “А что, так можно было?”. Ричард Брэнсон бросил школу в 16 лет, организовал журнал. А что, так можно было?
4. Кто выйдет через 5-7 лет на рынок труда? Развитый человек, умеющий, знающий. Однако глобальная цель в его или ее сознании весьма туманна: хорошо жить к 30 годам, но без четкого представления, как этого добиться. Много фактов в голове, но нет ответа на вопрос, как достичь поставленной цели. Ужас в том, что развитость, которую дали поколению Z, будет очень сильно контрастировать с их реальными достижениями. В 30 лет он проснется и осознает, что у на руках у него уже семья, дети и ипотека. И тут он вдруг поймет, что взрослый – это теперь он.
5. И еще много чего на эту тему в моем интервью: http://ideanomics.ru/articles/10879
"Но если ты вдруг увидишь
Мои глаза в своем окне
Знай,
Я пришел помешать тебе спать." © Алиса
Я не люблю читать статьи о политике. Для тех, кто тоже их не любит – есть канал @Freakbook. Каждый вечер там – подборка интересных текстов русского интернета на разные темы.
Читать полностью…
Как отличить человека с практическим опытом от теоретика?
Практики – упрощают. Теоретики – усложняют.
Бойтесь данайцев, дары приносящих
1. Инвестор с опытом работы на целевом рынке. Опасность: стремление работать на целевом рынке "как принято". Ваша цель – взорвать целевой рынок и сделать что-то "по-другому".
2. Инвестор, приводящий с собой потенциальных клиентов. Опасность: увязнуть в обслуживании этих клиентов. Работа с этой группой клиентов может оказаться не столь выгодна, как казалось изначально. Привлечение конкурирующих групп клиентов может вызвать конфликт интересов.
3. Инвестор "со связями". Опасность: замена маркетинга на выстраивание и использование связей. С таким подходом единорога не построить.
4. Инвестор, который "знает, что надо делать". Опасность: "генералы всегда готовятся к прошедшей войне". Чтобы построить единорога, надо активно искать новое, а не просто улучшать старое.
5. Инвестор, который "даст экспертизу в продажах и маркетинге". Опасность: он не нанимается к вам на работу руководителем продаж и маркетинга. Продажи и маркетинг – это ключевая компетенция, которой должны овладеть сами основатели. Заниматься этим нужно "ручками" и на 100%, советы "сверху" сильно делу не помогут.
http://telegra.ph/Lyudi-pokupayut-ne-produkt-a-uluchshennuyu-versiyu-sebya-10-12
Читать полностью…
Лучше чаще, чем больше
1. Лучше сделать продукт, которым будет пользоваться меньше людей, но чаще, чем больше людей, но реже.
2. Новые фичи нужно реализовывать для тех, кто пользуется продуктом часто – чтобы они пользовались еще чаще. А не для тех, кто пользуется редко – в надежде на то, что они будут пользоваться чаще. Не будут. Либо это будет совсем другой продукт для другой аудитории.
3. Не надо масштабировать то, чем люди пользуются редко, надеясь на увеличение прибыли. Вы потратите на масштабирование больше, чем заработаете.
Меня укусил вампир
1. В слове "мотивация" мне все время чудится оттенок стимулирования. Показать впереди вкусную плюшку, потыкать палочкой в ранку неудовлетворенности, вдохновить, показать пример, нарисовать картинку светлого будущего, вот это все. Хоть самомотивация, хоть мотивация на внешнем носителе – все равно нужно постоянно давать себе или получать со стороны волшебный пендель, чтобы двигаться дальше.
2. Настоящий предприниматель – не "мотивирован". Его просто однажды укусил вампир, и он стал вампиром. Он уже не может не пить кровь (зачеркнуто) не предпринимать. Никаких вдохновляющих примеров о том, как один вампир выпил крови и проснулся знаменитым. Никаких картинок светлого будущего – в светлое время суток все равно приходится лежать в гробу. Никаких заклинаний типа: "не выпил сегодня крови - значит ты неудачник".
3. Никакой "мотивации" – только хардкор, только инициация. Произошло что-то – и, оп-па, ты уже инициирован. А потом просто не можешь остановиться. Идея, действие, продажа, отказ осиновым колом, встал, перешел в режим ускорения, впился в горло очередному покупателю, собрал свой клан, воюешь с другим кланом, идея, действие – и все опять по кругу.
4. Предпринимателей не мотивируют – их инициируют. А как инициировали вас?
Пять популярных фраз в B2B-продажах – что в ответ на них думает собеседник?
1. "Наше решение лучше, чем то, которое вы используете". Ну и что? Зато у нас меньше рисков. Мы знаем, что оно работает, причем не только у нас. Эта компания живет уже достаточно лет, а вы можете завтра умереть, и что мы будем делать? Где мы будем находить новых сотрудников, знакомых с вашим продуктом? За проблемы с тем, что используют все, меня не заругают, а за малейшую ошибку при внедрении нового – накажут.
2. "Сотрудникам будет удобнее работать с нашей системой". Пофигу.
3. "Мы автоматизируем вот этот участок работы". Я смогу кого-то из сотрудников после этого уволить? Если нет, то для меня это дополнительные затраты – кроме прежней зарплаты сотрудников платить еще и вам за систему.
4. "Мы дадим вам удобный инструмент для анализа". И что? Я и так знаю, где у меня проблемы – клиентов не хватает, а люди не хотят работать. От того, что вы мне еще раз покажете это в виде таблицы или графика – я больше не заработаю.
5. "Вы сможете улучшить вот это". Сколько это в рублях? На чем и сколько я завтра смогу сэкономить? Почему и сколько я смогу завтра больше заработать? Вот прямо конкретно – где и сколько?
Небольшая шпаргалка для разговора с инвестором
1. То, что у вас сейчас есть – это признак того, что вы способны делать, фильтр, отсекающий тех, кто может только говорить. Это только повод для начала разговора, а не последний убедительный довод.
2. Инвесторов в первую очередь интересует не то, что у вас есть, а то, что будет потом – после возможных инвестиций. Не то, что вы будете делать, а то, каких результатов вы собираетесь добиться.
3. То, что будет потом – должно быть следствием использования полученного до этого опыта, а не результатом получения денег. Какой именно опыт получен? Как он будет использован?
4. Опыт нужен не для улучшений того, что вы делали раньше – а для изменений. Что нового будет делаться? Что перестанет делаться? На основании какого опыта сделаны эти выводы?
5. Изменения нужны не для того, чтобы выжать побольше из того, что есть – а для того, чтобы покопаться в том, чего у вас нет, и там, где вас нет. Какие новые гипотезы есть? Что сделать? Куда пойти?
6. В общем, получается простая цепочка: Сделали вот это -> Получили такой-то опыт -> Сделали такие-то выводы -> Изменим то-то и то-то -> Для того, чтобы захватить то-то и там-то -> Нам нужно вот это и вот столько -> Чтобы результат был такой-то
Какие вопросы не надо задавать?
1. Многие уже поняли, что надо выходить в поля и начинать разговаривать со своими пользователями, а не придумывать идеи и фичи из головы.
2. Теперь надо научиться перестать задавать вопрос: "А если бы у вас была бы такая штука, то вы бы ей пользовались?". Вы никогда не получите на него правдивый ответ. Люди не могут предсказать свое поведение. Их фантазии, помноженные на ваши фантазии, дадут в результате абсолютный бред, на который слишком опасно полагаться. Не задавайте "вопросы из будущего".
3. Еще стоит перестать задавать "вопросы на фантазию", типа "как вы думаете...?", "как вы считаете...?". Любой человек способен за одну секунду выдать логичное обоснование своего нелогичного поведения. Или указать на полное отсутствие логики в логичном поведении другого человека.
4. Ответы на "вопросы из будущего" и "на фантазию" могут увести вас в любую из неправильных сторон. Либо вам с радостью скажут "Да, будем пользоваться" – но пользоваться не будут. Это настолько частая ситуация, что примеры здесь даже не нужны. Или скажут "Что за бред?" – но начнут пользоваться. Представьте себе вопрос типа: "А вы сдадите на время своего отъезда свою квартиру человеку из другого города или страны, которого вы никогда не видели и никогда больше не увидите?"
5. Можно задавать вопросы, которые касаются только совершенных собеседником действий. Даже в этом случае есть опасность напороться на фантазии. Например, специалисты советуют не задавать вопрос "Насколько часто...?" – лучше спросить "Когда в последний раз...?".
6. В общем, не надейтесь, что опросы пользователей дадут вам прямой ответ на вопрос: "делать или не делать?". Вы можете получить от них только информацию о прошлом. Решение о будущем принимать придется все равно вам.
Сюжет телеканала "Россия 24". Предпринимательство в школьном возрасте. Да, нет, возможно?
https://youtu.be/eR9KHqNdTvc
Семь вопросов для стартапа
1. Чем люди перестанут пользоваться или что перестанут делать, если начнут пользоваться вашим продуктом? Кого вы вытесняете? Конкретного конкурента? Привычный способ что-то делать?
2. Почему никто не сделал это раньше? Что изменилось на рынке, в привычках людей и технологиях, что сделало возможным появление вашего продукта именно сейчас?
3. Какой старую и понятную человеческую привычку вы используете в вашем продукте?
4. Почему с течением времени количество людей, использующих ваш продукт, будет расти по экспоненте? Что будет продолжать изменяться на рынке и в привычках людей?
5. Кто сейчас лидер на этом рынке? Почему он не может сделать то же самое? У него неподходящая бизнес-модель? Что-то другое?
6. Чем ваша команда лучше других команд, которые сейчас пилят такой же продукт? Вы можете их не знать, но они есть.
7. Что вы напишете в первой рекламе своего продукта?
Выложена свежая подборка постов за сентябрь в виде электрокнижки. Если читать подряд – то торкает сильнее.
Там же есть и подборки постов за предыдущие месяцы.
Скачать можно здесь: http://moreynis.ru/download/#container
Какой главный вопрос мы себе задаем?
1. Самозанятость. Сколько я могу заработать?
2. Бизнес. какую долю существующего рынка я должен отожрать?
3. Венчур. Какой привычный процесс я хочу изменить?