92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Оказывается, кто-то не знает :)
Ведущий канала: Аркадий Морейнис
– https://www.facebook.com/amoreynis
– https://vk.com/amoreynis
– http://moreynis.ru/
В поисках инвестора?
Самый лучший инвестор – это ваши клиенты. Они дают деньги, навсегда и без процентов, и не хотят за это долю в бизнесе.
Простое упражнение – задайте себе четыре вопроса:
1. Почему вы начинаете искать деньги, начиная с инвесторов, а не клиентов?
2. Где вам быстрее найти деньги – у инвестора или у клиентов?
3. Если клиенты не дают вам денег, то почему вам даст деньги инвестор?
4. Если клиенты не дают вам достаточно денег для развития, то почему инвестор даст вам больше?
Честные ответы на эти вопросы могут помочь вам пересмотреть свое отношение к тому, что вы делаете, к вашим клиентам и лучше понять, что вы будете рассказывать инвесторам.
"Мы не потратили ни копейки на рекламу. Клиенты к нам приходят сами".
Это не предмет гордости, а повод задуматься. Если клиенты приходят к вам сами, значит ваш продукт востребован. Значит, если вы вложите заработанные деньги в рекламу, то к вам придет еще больше клиентов. Но вы этого не делаете. Почему?
1. На самом деле не так много клиентов? Ну а тогда чего хвалитесь-то?
2. Весь рынок ваших потенциальных клиентов – это как раз те клиенты, которые приходят сами, а больше их и нет? Такое тоже бывает, но тогда это не про бизнес.
3. Не можете получить на этих клиентах прибыль, чтобы хоть сколько-то денег вложить в рекламу? А не убыточна ли в принципе ваша бизнес-модель?
4. Как только вы вкладываете деньги в рекламу, вы сразу оказываетесь в минусе? Значит бизнес-модель точно убыточна. Если вы посчитаете юнит-анализ, то увидите, что стоимость активного привлечения клиента больше, чем ваш заработок на этом клиенте. Нулевой стоимости привлечения клиента хватит для самозанятости, но недостаточно для масштабируемости.
5. Не можете выдержать большего количества клиентов? Скорее всего, это опять признак убыточной бизнес-модели. Экономика проекта сходится только в том случае, если вы сами "условно-бесплатно" обрабатываете входящий поток. Если нанять на обработку заказов или предоставление услуг людей за рыночную зарплату, то юнит-анализ скрипнет и развалится.
6. Просто не хотите расти? Вытаскиваете деньги из проекта и не паритесь? Другими словами, вы находитесь в следующей ситуации: а) создали востребованный продукт, на котором уже зарабатываются деньги, достаточные для того, чтобы вкладывать часть этих денег в рекламу, б) запас по объему потенциальных клиентов еще есть, в) экономика проекта позволяет продолжать зарабатывать, даже тратя деньги на рекламу и найм новых сотрудников для обработки входящего потока. И при всем этом, вы этого не делаете?
В общем, утверждение о том, что "мы не потратили ни копейки на рекламу" – это признак либо убыточной бизнес-модели, либо глупости. Ну или признак того, что то, чем вы занимаетесь – это не бизнес, а хобби.
Самозанятость – это не бизнес
1. Самозанятость – это, когда содержательная часть основных процессов (производство и/или продажи и/или операционка) замкнута на вас и без вас работать не может. Чаще всего, в результате вы зарабатываете деньги, сравнимые с зарплатой, которую бы вы получали в найме за те же компетенции и тот же объем геморроя.
2. Самозанятость – это не обязательно работа в одиночку. Можно быть учредителем компании, иметь сотрудников, но быть самозанятым.
3. Как ни странно, но главная задача основателя – не руководить бизнесом, а им владеть. Титул "Founder & CEO" – это не орден на груди, а признание несовершенства.
4. Самозанятость может быть в состоянии "еще не бизнес". Практически любой стартап начинается с самозанятости основателей. Они делают основную работу сами, но самое главное – экспериментируют и ищут модель, которая поможет превратить самозанятость в бизнес.
5. Самозанятость может быть состоянии "уже не бизнес". Модель зафиксирована, эксперименты закончены или не начинались. Вливание денег не поможет, масштабирование неудачной бизнес-модели не вылечит родовую травму. Единственный выход – пробовать менять модель.
6. Если вы крутитесь как белка в колесе, все замкнуто на вас, а результаты вас не радуют – попробуйте понять, вы в состоянии "еще не бизнес" или "уже не бизнес". И сделайте нужные выводы.
Правила эксперимента
"Наш успех в Амазоне – это функция от того, сколько экспериментов мы проводили в год, в месяц, в неделю, за день...", – сказал Джефф Безос.
Все, что мы думаем о нашем проекте до запуска - обычно оказывается иллюзиями. Все то, что мы делам после него – работает недостаточно хорошо. Успех может прийти только в результате непрекращаемых экспериментов. Эдисону потребовалось 10 000 опытов, чтобы усовершенствовать лампочку накаливания, 50 000 опытов – чтобы усовершенствовать щелочной аккумулятор. Мы ничем не лучше Эдисона.
Правила эксперимента
1. Если вы заранее знаете результат эксперимента – это не эксперимент
2. Если вы ставите эксперимент, вне зависимости от результатов которого вы все равно собираетесь делать то же, что и делали раньше – это ненужный эксперимент.
3. Если вы не можете измерить результат эксперимента – это плохой эксперимент.
4. Если у вас нет данных, с которыми можно сравнить результаты эксперимента – сначала соберите эти данные.
5. Если результаты эксперимента не могут повлиять на доходы или расходы – зачем такой эксперимент вообще нужен?
Чувствую подвох, когда говорят о "методах монетизации"
Обычно это происходит так. Чуваки запиливают прикольный и полезный с их точки зрения сервис. Тут вдруг деньги заканчиваются, а энтузиазм еще нет. Деньги "в лоб" за сервис они брать боятся, потому что за деньги им никто пользоваться не будет. В этот момент они начинают придумывать "методы монетизации" – на чем еще, кроме основной модели взаимодействия, можно заработать.
Методы зарабатывания денег должны быть зашиты в саму бизнес-модель – в модель взаимодействия участников сервиса. Если за это взаимодействие ни одна из сторон платить не хочет, значит сервис никому не нужен.
Так что, чаще всего, разговоры о "методах монетизации" – это попытки развесить свистки и колокольчики по краям бизнес-модели, которая не работает. В этом-то и подвох.
Считать, конкурировать, побеждать
1. Понимание экономики продаж определяет выбор идеи. Есть много хороших идей, которые не проходят по деньгам. Сначала нужно научиться считать, а потом выбирать идею, на которой можно заработать.
2. Понимание конкуренции определяет выбор маркетинговой стратегии. Нельзя стать большим, просто потому что вы делаете что-то хорошо. Можно стать большим, только победив кого-то. Насколько большим вы станете, зависит от того, насколько большого врага вы выбрали.
3. Соотношение потерь между нападением и обороной 3 к 1. Чтобы победить конкурента, вам надо либо иметь в 3 раза больше денег, либо стать в 3 раза лучше по одному, но важному для покупателя параметру.
Можно ли зарабатывать на благотворительности?
1. Теория. Три абзаца из книги "Uncharitable" Дэна Палотты
Мы уважаем людей, которые заработали много денег, занимаясь бизнесом – мы прислушиваемся к их советам о том, как надо жить и к чему стремиться. Но мы не можем допустить и мысли о том, что кто-то заработает денег, занимаясь добрыми делами. Представим, что мы услышали о том, что кто-то заработал много денег, занимаясь какой-нибудь благотворительной программой? Мы будем в ярости, независимо от того, сколько добра было создано этой программой. Если человек, занимающийся благотворительностью, скромно зарабатывает, то он будет вызывать наше уважение, невзирая на то, какие результаты приносит то, чем он занимается. Так мы и привыкаем к тому, что благотворительность вовсе не обязана приносить результат, главное – чтобы никто на этом не заработал.
Легко можно представить себе журналиста, поставившего в своей статье фотографию ребенка, больного лейкемией, с подписью: "Неужели вы считаете возможным зарабатывать на помощи детям?". В ответ я могу создать сайт с бесконечной лентой из фотографий миллионов других детей, больных лейкемией, и спросить: "А вы не хотите, чтобы я помог миллионам этих детей, но в случае успеха заработал бы миллион денег?" Если он ответит "нет", значит он только что отказал в помощи миллионам детей, так как я пойду и найду другой способ заработать миллион денег. Чей "моральный компас" в этом случае сломан?
Мы ломаем копья, обсуждая огромное количество всевозможных проблем – от принципов демократии до однополых браков – пытаясь найти новые пути и решения. И только тема благотворительности находится под негласным табу. Она должна жить только так, как и жила – скромность участников, скромность процесса и скромность результатов. Попытки обсуждения этой темы вызывают общественное осуждения, типа "покусились на святое". Хотя понятно, что если мы будем делать так, как делали, то мы и будем иметь, что имеем.
2. Практика
С 2001 года венчурные фонды, инвестирующие в бизнесы, которые приносят социальную пользу, подняли 13 миллиардов долларов. Подробнее об этом вечнурном секторе, который носит название Impact VC – венчурные фонды, "оказывающие влияние" – можно почитать в этой статье: https://techcrunch.com/2017/02/14/investing-in-goodbusiness/. В статье есть ссылка на экселевскую табличку со списком этих фондов.
Есть вообще интересные схемы такой "венчурной благотворительности": например, Acumen (http://acumen.org/) собирает пожертвования, чтобы инвестировать в проекты, которые помогают бороться с бедностью.
Проект "80000 часов" (https://80000hours.org/) объединяет людей, которые готовы регулярно отчислять пару процентов от своего зхаработка на социальные цели. Основатели проекта высказали в свое время интересную мысль: если вы хотите приносить пользу, то вам не стоит ехать работать врачом в Африке, лучше устройтесь работать финансовым брокером на Уолл-стрит, начните зарабатывать кучу денег и отчисляйте часть этих денег на благотворительность – результата это принесет больше.
Мухаммад Юнус получил Нобелевскую премию за то, что он основал Grameen Bank, реализующий программу кредитования для людей, которые хотят заниматься предпринимательством, но слишком бедны для того, чтобы получить займы в обычных банках.
3. Мое мнение
Зарабатывать деньги, делая добрые дела, лучше, чем просто зарабатывать деньги или просто делая добрые дела. Добрых дел будет больше, денег будет больше – что в этом плохого?
Поиск работы по принципам бусидо
Кодекс чести самурая провозглашает бусидо как "путь смерти" или "живи так, как будто ты уже мёртв". Путь поиска работы – это путь увольнения: ты работаешь для того, чтобы уволиться. Если и сотрудник, и компания не хотят иметь проблем на этом пути, то каждый из них должен следовать кодексу.
Сотрудник
1. Ищи новую работу, готовясь уйти с нее через два года.
2. Работай не ради работы, а ради себя – надо успеть за два года научиться как можно большему.
3. Делая то, что ты уже умеешь, ты не не сможешь научиться ничему новому.
4. Новая работа – это только шаг перед следующей за ней работой.
5. Выбирай такую работу, на которой ты можешь научиться тому, чтобы следующая работа стала шагом вверх, а не в сторону.
Компания
1. Принимай на работу людей, чтобы они ушли от тебя через два года.
2. Помогай им в том, чтобы к моменту увольнению они стали лучше: больше зная и больше умея.
3. Научить человека можно, только давая свободу в решении одной из следующих задач:
– Исправить то, что плохо работает
– Создать то, чего не хватает
– Вырастить то, что уже работает
– Постараться создать что-то новое.
4. Работая ради себя, люди принесут компании больше пользы, чем если бы они работали ради тебя.
5. Сделай так, чтобы люди увольняющиеся были благодарны тебе за помощь, тогда и они помогут тебе уже на новом месте.
Вот такой у меня получился романтический пересказ интересной концепции "двухлетних глав" (chapterships), которую реализует один израильский стартап. Аналогия с бусидо – мое личное творчество, поэтому автора концепции можно за это не осуждать.
Статья о концепции по ссылке: http://www.businessinsider.com/jolt-ceo-roei-deutsch-chapterships-2017-2. А по этой ссылке можно отправить заявку на бесплатную книгу об этом: http://jobs.jolt.us/what-is-chapterships/.
Если кто не видел, в рамках программы #бизнесдляшкольников стартовала серия открытых бесплатных мастер-классов о том, как создавать настольные игры и квесты.
От крутейших спикеров Дмитрий Кибкало (Мосигра), Junipher Greene (Клаустрофобия), Yuri Isaev (делает игры для Сбера, Газпрома), Константин Владимиров-Журавский (автор flixa, Денежный поток олигарха).
Сегодня (среда 15.02) в 20.00 (мск) - второй вебинар. Зарегистрироваться можно по ссылке, ссылка на запись первого вебинара там же.
https://biznesmodeli.timepad.ru/event/443054/
Филологическое
1. На западе как правило используется термин "маржа" (margin). Маржа = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на отпускную цену. Купили за 25, продали за 100, маржа – 75%.
2. В России в обиходе чаще всего используют термин "наценка" ("накрутка"). Наценка = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на закупочную цену. Купили за 25, продали за 100, наценка – 300% ("три конца").
3. Такое впечатление, что на уровне подсознания у них больше думают о том, как подешевле произвести, а у нас – как подороже продать :)
Комментарии принесли мне вопрос: "Когда стартапу перестать считать себя стартапом?".
Мой ответ: "Никогда".
Стартап – это путь роста, путь поиска новых целей, путь ошибок, но и путь достижений.
Когда вы перестаете быть стартапом, вы начинаете думать о стабильности, хотеть стабильности, поддерживать стабильность. Стабильность – это путь стагнации, стагнация – это первый шаг на пути к саморазрушению.
На могиле многих компаний можно написать: "Они перестали быть стартапами".
http://telegra.ph/Ocenite-svoi-riski-02-09
Читать полностью…
Одна из критичных ошибок стартапа – назначать на свой продукт цену, "по которой купят", а не "на которой можно заработать".
1. Если ваш продукт говно, то его не будут покупать и по низкой цене.
2. Посмотрите на айфон – это что, самый дешевый телефон?
3. Если вы ответите: "так это же айфон", то смотрите пункт первый.
1. "Уберизация" в широком смысле – это процесс устранения посредников из цепочки "производство-потребление".
2. Компания – это посредник, который:
– перепродает произведенные сотрудниками товары и услуги
– организует внутренние цепочки "производство-потребление".
3. Есть теория, которая объясняет появление компаний тем, что стоимость внутренних транзакций компаний была в свое время существенно ниже, чем стоимость транзакций внешних. В наше время стоимость внутренних транзакций перестает быть настолько дешевой: внутренние транзакции за счет бюрократии дорожают, внешние транзакции за счет внедрения технологий дешевеют.
4. Необходимость "сбиваться в кучу" для экономии на транзакциях теряет смысл. В такой куче каждый сотрудник зарабатывает в несколько раз меньше, чем он мог бы зарабатывать, работая напрямую. Перспективы роста и заработка для большинства ограничены сверху потолком иерархии, а "по бокам" – границами компании. Переход из компании в компанию – всего лишь переход из одного муравейника в другой.
5. Налицо сформулированный основоположниками марксизма конфликт между прозводительными силами и прозводственными отношениями. Эскалация этого конфликта в прошлый раз привела к революции.
6. Предполагаю, что этот конфликт уже в обозримое время приведет к появлению "убер-компаний" – небольшой команды основателей, взаимодействующей с внешними работниками на основе "убер-технологий": частичная занятость по требованию, умные контракты на основе блокчейна, получение вознаграждения по конечному результату работы компании в целом.
7. Самая ключевая и пока не совсем понятная вещь: как правильно учитывать вклад каждого работника (не обязательно сотрудника) в результаты работы компании в целом. Как только эта модель будет предложена и обоснована – революция неизбежна.
Увлечение привлечением
1. Оплата аренды проходного места в ТЦ по сути юнит-анализа ничем не отличается от оплаты рекламы. И то, и другое – это способ привлечения покупателя. Берете цену месячной аренду, делите на количество людей, проходящих мимо вашей витрины за месяц и, вуаля, получаете нечто очень похожее на стоимость одного показа рекламы.
2. Фонд оплаты труда менеджеров по продажам, включая зарплаты и бонусы – это тоже затраты на привлечение. Берете месячный фонд зарплаты, делите на количество контрактов – получаете стоимость привлечения покупателя (CAC, Customer Acquisition Cost).
3. В общем, все те усилия, которые вы направляете на любые инструменты привлечения клиента, ложатся в ту же группу затрат, что и прямая реклама. Это все, по гамбургскому счету – одна и та же песня, просто инструменты разные.
4. Анализируя стоимость привлечения покупателя с помощью разных инструментов, вы как раз сможете понять, какой инструмент привлечения работает более эффективно – прямая реклама или пиар, или активные продажи, или просто аренда проходного места.
5. А вот слово "продвижение" я не очень люблю, потому что обычно непонятно, что под ним собеседник имеет в виду и как оценивает его результаты. С "привлечением покупателей" все понятно, результат – это количество покупателей. Средний чек, маржа, переменные затраты, маржинальная прибыль и, в конечом итоге, после совмещения с постоянными затратами – прибыль в смысле "отлупа на карман". Все просто и понятно.
Ваш Капитан Очевидность
И богатые тоже платят
http://telegra.ph/I-bogatye-tozhe-platyat-03-01
Технологическим стартапам посвящается
Если вы разрабатываете технологию, "которую можно применять везде", или платформу, на которой можно построить "Uber для чего угодно", обратите внимание на следующие факты:
1. Технология или платформа не является продуктом с точки зрения конечного потребителя.
2. Продуктом является то, что вы этому потребителю продаете.
3. Потребителю все равно, что внутри продукта – "нейронка и думатель" или 20 000 китайцев.
4. Потребитель заплатит за продукт ровно столько, сколько с его точки зрения этот продукт стоит.
5. То, что внутри – китайцы или нейронка – влияет только на себестоимость продукта внутри этой цены.
Вывод. Мало сделать технологию, в первую очередь нужно придумать, что и кому вы собираетесь продавать, и сколько они за это готовы заплатить.
PS Технология может являться продуктом с точки зрения компании-покупателя этой технологии для использования в своем продукте, предназначенном для конечного потребителя. "Голая" платформа в большинстве случае даже таким покупателям неинтересна.
Школьники могут!
Пока взрослые думают "хочу ли я, могу ли я", школьники берут и пробуют начать свой первый бизнес.
Вам интересен какой-нибудь из этих проектов? Может быть, вы или ваши дети хотят стать их первыми клиентами? Лайк и шер приветствуется, если вы считаете, что детям надо начинать готовится к трудовой жизни еще в школе.
«Easyrobotics», 12 лет. Тест-драйв роботов Lego Mindstorms EV3 вместе с пакетом обучающих видеоуроков и поддержкой через Skype или Whats’App. 12 лет
http://blog.teenstarter.com/test-drayv-robota-lego-mindstorms-arenda-i-obucheni/
«Хлеб для школьника», 15 лет Проект, в котором ребята от 14 лет выполняют курьерские доставки, работу в офисе за компьютером и тем самым зарабатывают свои карманные деньги.
http://blog.teenstarter.com/khleb-dlya-shkolnika-2/
«Канцелярия с логотипом», 13 лет. Я разрабатываю и продаю канцелярию с лого какого-нибудь сообщества для тех, кому важна принадлежность к своей школе, секции или просто хочется иметь что-то особенное, индивидуальное.
http://blog.teenstarter.com/kancelyariya-s-logo/
«Тренинги по профессиям», 14 лет. Проведение тренингов для детей и подростков, которые помогут им познакомиться с существующими профессиями и выбрать наиболее интересное направление сферы деятельности.
http://blog.teenstarter.com/treningi-po-professiyam-dlya-detey-i-pod/
«Резьба по дереву», 16 лет. Кружок резьбы по дереву + резьба под заказ + печатные пряники.
http://blog.teenstarter.com/rezba-po-derevu/
«Амортенция», 14 лет. Предоставить каждому желающему возможность самовыражения посредством по-настоящему индивидуального аромата сухих духов.
http://blog.teenstarter.com/sukhie-dukhi-internet-magazin/
А как ваши дети готовятся к будущему?
Новый поток #бизнесдляшкольников начинается 2 апреля. Запись на первый бесплатный урок – http://teenstarter.com/.
Абонентская плата для маркетплейса – это тупик
Модель маркетплейсов с абонентской платой манит многих начинающих. Это действительно работающая модель для быстрого старта – поставил низкую абонентскую плату и уже начал набирать первых платящих продавцов. Но дальше эта модель заводит в тупик.
1. Для увеличения общего дохода вы устанавливаете уровень абонентской платы где-то в районе 30% от того, сколько на самом деле могли бы платить продавцы с максимальной отдачей. В противном случае вы отсечете всех низкоэффективных продавцов и получите маркетплейс из нескольких десятков продавцов. Такой маркетплейс покупателю будет не интересен, так как "высокоэффективные" продавцы, готовые платить высокую абонентку – не обязательно продавцы с самыми низкими ценами.
2. Ваш потолок по заработку – это в хорошем случае 50% от количества продавцов в сегменте, умноженное на абонентскую плату. Для начинающих это число кажется прекрасным и желанным, но по факту, с учетом всех накладных расходов, в том числе и на привлечение пользователей, оказывается не таким уж и прекрасным.
3. Даже для оправдания абонентской платы вам надо тратить деньги на привлечение пользователей. Чем выше конкуренция, тем больше тратить. А абонентская плата та же самая – доходы прежние, а расходов больше. Повысите абонентскую плату – уйдет "длинный хвост" продавцов, получающих небольшую отдачу, доходов опять станет меньше.
4. Хотите расти, хотите больше пользователей – опять надо тратить деньги на привлечение. Сразу эти деньги не отбиваются – нужно сначала увеличить постоянное ядро пользователей, а потом пробовать увеличить абонентскую плату. Опять опасность того, что от увеличения абонентской платы "длинный хвост" начнет отваливаться, поэтому доход останется на прежнем уровне – а расходы уже понесли.
В общем, единственная модель тарификации для маркетплейса – это оплата, зависящая от активности пользователей, то есть, потенциальных покупателей: клики, комиссия, лиды, что угодно. Если подкрепить это абонентской платой, которая бы покрывала ваши фиксы – будет вообще замечательно.
Не ведитесь на простоту быстрого старта – не начинайте с абонентки. Изменить модель в дальнейшем, кстати, будет очень сложно – если не невозможно. Любая смена модели – это психологический удар по клиентам, они могут отвалиться и не вернуться, альтернативы есть почти всегда. Например, ближайший конкурент или очередной новичок, решивший ввести абонентку :)
Начинающие бизнес-ангелы часто кидаются в одну из двух крайностей. Они либо начинают слепо верить в свою чуйку, либо начинают передоверять принятие решений аналитикам. Оба варианта плохи.
1. У каждого ангела-ветерана в шкафу стоит коллекция грабель, на которые он наступал, несмотря на всю свою чуйку. Как ни удивительно, но эти коллекции очень похожи друг на друга.
2. Тем не менее, сила бизнес-ангела состоит в его личном жизненном опыте. Когда бизнес-ангел передоверяет анализ и выбор проекта аналитикам, он умножает на ноль свой опыт и сводит качество принятия решения до уровня аналитика.
3. Стать бизнес-ангелом очень просто – нужно просто начать раздавать деньги. Стать разумным бизнес-ангелом труднее – надо еще научиться применять свой жизненный опыт, не наступая при этом на известные грабли.
Новый поток Антистартапа открывается теперь не только для стартапов, но и для начинающих бизнес-ангелов.
Мне кажется, что совмещение в одной программе и стартапов, и инвесторов – это правильная вещь. Матчасть – одна и та же, правила игры – те же самые, критерии выбора и оценки проектов для основателей и инвесторов – должны быть в идеале очень похожими :) А общение между проектами и инвесторами – это вообще то, что доктор прописал: проекты учатся заинтересовывать реальных инвесторов, инвесторы учатся оценивать реальные проекты.
Новый поток Антистартапа начинается 2 апреля. Подробнее на http://antistartup.darkside.vc/
"Масштабность" интереснее, чем "масштабируемость"
1. Масштабируемость – это способность увеличиваться в размерах при добавлении ресурсов. Масштабировать можно почти все, что угодно. Можно взять интернет-магазин, торгующий сепульками, залить его деньгами и тем самым промасштабировать до размеров всероссийского сепулькария. Будет ли он при этом прибыльным – неизвестно, но масштаб будет ого-го.
2. Многие стартапы одержимы идеей масштабируемости. Они рассматривают масштабируемость как раз с точки зрения "добавления ресурсов" – получить от инвесторов много денег, чтобы сделать свой маленький бизнес большим.
3. Но если в маленьком бизнесе изначально была заложена маленькая идея, то от изменения масштабов изменится не очень много. Маленькая идея – это необходимость постоянно проталкивать свой продукт, сохраняя высокую стоимость привлечения покупателя даже при увеличении объемов. Маленькая идея заставляет все время оглядываться на конкурентов, держа цены и маржу на минимуме, тратя огромные деньги на удержание огромной клиентской базы. У маленькой идеи темп роста расходов на поддержание объемов чаще всего превышает темп роста доходов, а в результате получается убыток.
4. Масштабность идеи – это ее значительность и привлекательность для большого количества людей. Масштабная идея может на старте существовать и в форме небольшого бизнеса. Добавление ресурсов к масштабной идее должно приводить к экспоненциальному росту клиентской базы и оборотов при линейном росте расходной части. А это – увеличение прибыльности при увеличении объемов.
Так что, прежде чем стремиться к масштабируемости, стоит задуматься о масштабности. В первую очередь, о том, есть ли у вас вообще идея? Ну а потом, насколько она на самом деле значительна и привлекательна.
Я не люблю слова "конкурентные преимущества".
Чаще всего создатели проекта имеют в виду фичи, с их точки зрения выгодно отличающие их проект от конкурентов. Видели такие "братские могилы" в виде сравнительных таблиц фич на сайтах проектов? Типа, у нас вот здесь "плюсик", а у конкурента "минусик", вот тут у нас аж "38 попугаев", а у конкурента всего 23.
Неужели айфоны люди покупают по результатам таких сравнений? А БМВ и Мерсы по табличкам покупают, не говоря уж про Роллс-Ройсы и Феррари? Вполне допускаю, что между Киа, Рено или Хёндэ как раз по табличкам выбирают. И между телефонами от Хуавея, Мейзу или LG – тоже по табличкам.
В общем, "лидерство" – это то, что воспринимается как само собой разумеющееся безо всяких табличек. А напирание на конкурентные преимущество – путь в "братскую могилу". Так что, единственный путь стартапа – нацелиться на то, чтобы стать лидером на каком-то рынке, в какой-то нише, в любом масштабе: хоть в стране, хоть "на раёне".
Победитель получает все. Эппл, например, единственная компания, которая регулярно получает прибыль от продажи мобильных телефонов, все остальные торгуют ими себе в убыток.
5 правил бизнес-ангела
1. Если вы общаетесь с командой проекта в одной комнате с другими инвесторами, то вы выбрали не ту комнату.
2. Если вы считаете себя умнее команды проекта, то вы выбрали не ту команду.
3. Если команда проекта считает себя умнее вас, то вы все равно выбрали не ту команду.
4. Если команда проекта знает ответы на все ваши вопросы, то вы задаете не те вопросы.
5. Если вы знаете, что делать проекту, чтобы добиться успеха, то вы выбрали не тот проект.
Может ли цена отпугнуть? Цена сама по себе отпугивать не может – это просто число.
Отпугнуть может:
– недостаток ценности, которая обещана за эту цену,
– недостаток доверия к тому, кто продает,
– отсутствие "конфетно-букетного" периода – из серии "что вы себе позволяете, мы с вами едва знакомы".
Если у вас не покупают по назначенной вами цене – проблема не в том, что цена высокая, а в том, что вы не сумели правильным образом ее подать. Не надо торопиться снижать цену, лучше задуматься о том, что же вы на самом деле продаете.
1. 90% объема розничных продаж по-прежнему совершается в оффлайне.
2. Залог успеха стартапа, ориентированного на продажи часто используемых розничных товаров (FMCG, Fast Moving Consumer Goods) – это не сайт и не реклама в соцсетях. Успех FMCG-стартапа – способность выстроить работающую схему оффлайн-дистрибуции, в которой можно продавать сотни тысяч единиц товара в месяц. Это может быть сеть дистрибуторов, поп-ап магазинчиков или собственная/франшизная розничная сеть.
3. Ключевой момент выстраивания такой сети – это правильное ценообразование, которое дает возможность каждому партнеру откусывать в пищевой цепочке дистрибуции хороший кусок от рекомендованной розничной цены товара. На вашем товаре партнеры должны иметь возможность при прочих равных условиях зарабатывать больше, чем на ваших конкурентах.
4. Лезть в подобные истории можно в том случае, если маржинальность вашего товара составляет не менее 75%. В противном случае, вы не сможете выделить на сбытовую цепочку достаточную долю, стимулирующую партнеров продавать ваш товар.
Правило "жирной единицы"
1. Стартап может тестировать разные каналы привлечения, но только для того, чтобы выбрать один канал – с самой низкой стоимостью привлечения и достаточной емкостью для окупаемости.
2. Если в разных каналах у вас получается разная стоимость привлечения, то в чем смысл использовать более дорогой канал, если вы еще не находитесь в ситуации насыщения рынка?
3. Много используемых каналов на старте – это распыление ресурсов, которых вам и так не хватает.
4. Если вы вынуждены использовать много каналов, потому что ни один из них не дает нужного для окупаемости количества клиентов, то это повод задуматься – а есть ли реальная потребность в вашем продукте?
Есть страшная болезнь – называется "ползучий улучшизм".
Симптомы:
– откладывать необходимые действия, оправдывая это тем, что надо еще много что улучшить
– тратить время на улучшение того, что не сейчас не критично
Рейд Хоффман, основатель LinkedIn, когда-то сказал: "Если вам не мучительно стыдно за первую версию своего продукта, значит вы вышли на рынок слишком поздно".
Гай Кавасаки, когда он еще занимался полезными вещами, задал в своей отличной книге The Macintosh Way, простой вопрос: "У каждого человека есть выбор: а) Быстро дать правильный ответ, б) Дать правильный ответ потом, в) Быстро дать неправильный ответ. Какой вариант вы поставите на второе место?"
Понятно, что любую мысль можно довести до абсурда. Все вышесказанное не является оправданием того, что можно и нужно делать говенные продукты.
В шахматах есть такое понятие "выигрыш темпа", и оно вовсе не синоним "ходить как попало, лишь бы быстро", оно лишь означает: "опережение соперника в осуществлении какого-то плана на 1 или более ходов". Осталось только понять, кто твой соперник и разгадать его план.
Часто слышу от создателей b2b-сервисов для малого и среднего бизнеса: "Ну, наш сервис позволит то-то сделать удобнее, сэкономить время и деньги на том-то и том-то".
У меня сразу возникает вопрос с точки зрения владельца такого бизнеса: "А это позволит мне платить людям, которые этим занимаются в два раза меньше или сократить кого-то из них?". Если нет, то это не экономия, потому что плюс к текущим зарплатам мне еще придется платить за ваш сервис. А это получается не экономия, а дополнительные расходы.
А если мне скажут, что это позволит обрабатывать в два раза больше клиентов, то я отвечу: "приведите мне эту вторую половину клиентов сначала, а потом я с ними уже как-нибудь разберусь :)"
Сколько зарабатывают венчурные инвесторы?
Статистика по американским венчурным фондам:
– 50% теряют деньги
– 35% зарабатывают эквивалент 0-7% годовых ("эквивалент" – потому что получают они эти деньги обычно после завершения срока действия фонда, лет через десять)
– 10% – эквивалент 8-12% годовых.
– 5% – больше 12% годовых
Выводы:
1. Если у вас есть деньги, и вы просто хотите зарабатывать деньги на деньгах, то венчурное инвестироваие – не лучший способ это делать.
2. Венчурное инвестирование подходит только для тех, кто способен делать "ставку на зеро" – найти проект, который имеет шанс вернуть больше 30 иксов на инвестиции (тогда суммарно по портфелю может получиться больше 3 иксов).
3. Такие проекты обычно не относятся к категории "хороших" проектов, "хорошие" проекты – обычно крепкие середнячки.
4. Для инвестирования в крепких середнячков equity financing (финансирование в обмен на долю) является не лучшим инструментом для инвестора. Сравнимую или бОльшую доходность могут дать другие долговые инструменты, например, royalty financing (финансирование в обмен на долю в доходе).