92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Есть ли середина между двумя крайностями?
1. У каждого хорошего продуктовика рано или поздно появляется идея своего продукта. И вместе с ней вопрос – "что делать?". Отдавать его материнской компании и продолжать работать за зарплату и скромные бонусы или окунуться в мутные воды стартаперства со всеми сопутствующими рисками, проблемами и недостатком ресурсов?
2. Каждый рациональный стартапер в минуты, дни и месяцы проблем, невзгод и кассовых разрывов взвешивает на весах разума мысль – не выгоднее ли по факту работать в крупной компании, руководить продуктом, добавлять в него свои идеи и зарабатывать уж точно не меньше того, что получается зарабатывать сейчас. А шансы самостоятельного взлета ракетой – как обычно, малы и туманны. Речь в этом пункте идет именно о "рациональных" стартаперах, а не "убежденных".
3. Можно ли совместить плюсы работы в корпорации и плюсы самореализации? Можно ли быть корпоративным предпринимателем – реализовывать свой продукт внутри компании, имея доступ к ее аудитории и ресурсам, но быть совладельцем этого продукта. Непринципиально, как структурировать это совладение – в виде отдельной компании, в виде договора о разделении прибыли – важны суть, а не форма.
4. С одной стороны, легенда говорит о том, что "Альфа-Поток" был создан как раз внутренним человеком из Альфы и структурировался в результате в виде совместной компании. С другой стороны, опыты Мэйла с Футуброй и футубристами закончился, вроде бы, ничем.
5. Кто значет удачные примеры того, как внутренние люди создавали продукты и становились их совладельцами с материнской компанией?
6. Кто пытался пройти этот путь на себе, собрал все грабли и уткнулся в непреодолимую стену? Какие были грабли? Из чего была сложена стена?
7. Есть ли вообще продуктовики или стартаперы, которым этот путь мог бы оказаться интересен? Какие главные вопросы у вас возникают?
8. Интересно ли это в принципе кому-то из крупных компаний? Или для вас лучше исполнительные наемники, чем совладельцы?
В общем, задумался я над этим. Давайте обсудим. Высказываться можно здесь: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10154536697476511
50% венчурных фондов теряют деньги инвесторов
Какие выводы можно сделать из этого факта?
1. Для венчуров: правильная воронка входящих проектов важнее, чем деньги. Цукербергов на всех не хватит.
2. Для стартапов: успех стартапу приносят не деньги инвесторов, а то, что у него есть еще, кроме них.
Давайте нарисуем несуществующее животное
Есть такое психологическое упражнение: "Нарисуйте несуществующее животное". Попробуем адаптировать это упражнение для наших стартаперских задач.
1. Придумайте несуществующий продукт. Не ограничивайте ничем вашу фантазию. Постарайтесь сделать его самым безумным, в том числе и безумно интересным для людей. Создайте страницу с описанием этого продукта, ценой и кнопкой "Купить".
2. Потратьте небольшое для вас количество денег на рекламу этой страницы. Оцените стоимость привлечения покупателя как стоимость нажатия кнопки "Купить" – то есть, попросту поделите количество денег, потраченное на рекламу, на количество нажатий кнопки "Купить".
3. Если нажатий кнопки "Купить" не будет вовсе, или стоимость нажатия кнопки "Купить" будет выше 15% от цены несуществующего товара – значит, есть проблемы с фантазией.
4. Если стоимость нажатия кнопки "Купить" будет ниже 15% от цены продукта – то почему вы все еще не начали его создавать?
Эквалайзер
1. У успешного предпринимателя есть три качества: ум, амбиции и настойчивость.
2. Проблема в том, что все три качества должны быть прокачаны до одинакового уровня. Иначе результат будет либо ужасен, либо бесполезен. Представьте себе настойчивого амбициозного человека без должного ума. Или умного и амбициозного, но без должной настойчивости. Или умного и настойчивого, но без должных амбиций.
3. Так что, задача наша состоит в том, чтобы в каждый момент времени понимать, какое качество у нас минимально прокачано. И либо прокачать его повыше, либо урезать остальные до его уровня.
"Мой продукт начали копировать – о, ужас – что делать?"
1. Во-первых, надо порадоваться. Это значит, что идея продукта кажется разумной не только нам, но и кому-то еще. Кроме того, появление конкурентов расширяет рынок этой категории продуктов. Каждый конкретный игрок увеличивает свои абсолютные объемы продаж. Известный среди инсайдеров факт: если рядом с нашим рестораном открывается другой ресторан, то выручка нашего ресторана увеличивается как минимум на 10%. Каждый следующий ресторан рядом – увеличивает еще. А если это становится "улицей ресторанов", то все вообще в шоколаде.
2. Конкуренция с теми, кто начинает нас копировать, должна начаться еще до выпуска продукта. Надо сразу поставить себя в ситуацию планирования, при которой мы считаем фактом, что конкуренты появились на второй день после выпуска нашего продукта. Значит, надо сразу предусмотреть возможные маркетинговые ходы, потенциальные партнерства, средства удержания покупателей, новые убедительные возможности продукта, которые мы начнем реализовывать со второго дня после запуска. Другого способа борьбы с клонами, кроме того, как обгонять их – у нас нет.
3. Даже больше того. Если мы собираемся выпускать, прости господи, "уникальный" продукт, то лучше всего будет сразу позаботиться о том, чтобы как-то назвать эту новую продуктовую категорию и начать эту категорию пропагандировать – пусть в нее побыстрее набежит побольше клонов, подражателей и последователей, расширяющих рынок. Не набегут – значит с нашим продуктом что-то не то. А если у нас есть заранее проработанный план по их обгону, то увеличение игроков будет работать на нас, а не против нас.
Мы учимся, пока мы делаем что-то плохо
1. Многие люди верят, что карьера будет развиваться сама собой, если заботиться о том, чтобы каждый день выполнять свою работу качественно и в срок. Это остается верным только до тех пор, пока мы получаем и развиваем новые умения – то есть, пока мы работаем недостаточно хорошо.
2. Когда мы дошли до приемлемого уровня качества выполнения своей работы, новым навыкам и умениям появляться больше неоткуда – мы оттачиваем только автоматизм.
3. Научиться чему-то новому можно только, начав делать что-то новое. И опять начать с того, чтобы делать это плохо.
4. Если мы хорошо выполняем свою работу – это признак того, что мы ничему не учимся.
1. Чем успешнее наша тактика, тем больше у нас появляется новых возможностей.
2. Наличие стратегии определяется тем, сколько из этих возможностей мы сознательно отвергаем.
Зависит ли успех от таланта?
1. Самая большая опасность в воспитании детей подстерегает нас, когда мы пытаемся убедить их в том, что успех в какой-то области определяется наличием таланта к этому.
– Первая опасность. Дети начинают считать, что талант дает право на бесплатный проезд к успеху. Но мы-то знаем, что успех в первую очередь зависит от количества приложенных усилий.
– Вторая опасность. При первой неудаче дети откладывают то, что они делали, с возгласом "это не мое, я на это не способен". Хотя, без неудач и ошибок ничего в жизни получиться не может.
2. Поэтому я с подозрением отношусь к высокомерным заявлениям о том, что предпринимательству нельзя научить. Это попахивает евгеникой. Предпринимательство, если говорить по-простому – это умение "пробиваться в жизни". Пробиваться, несмотря ни на что – ни на трудности, ни на неудачи.
3. Если мы не хотим и не можем научить детей пробиваться в жизни, то чему мы их тогда можем научить? https://youtu.be/JAkSc3VeyRo
4. Новый поток онлайн-программы "Бизнес для школьников" начинается 10 сентября. Подробно о программе тут: http://teenstarter.com/
ECC
1. Есть такое заклинание – STEM. Это "Science, Technology, Engineering and Mathematics" или "Наука, Технология, Инженерия и Математика". В течение долгого времени эта аббревиатура оставалась мантрой для тех, кто планировал для себя или своих детей путь к успешной жизни.
2. Со всем моим уважением к STEM, кажется мне, что для нового поколения сочетание букв, означающее шансы на успех, станет другим – ECC. "Entrepreneurship, Creativeness, Careerism" = "Предпринимательство, Изобретательность, Карьеризм". C моей точки зрения, это более точно описывает набор знаний, навыков и умений, которые будут необходимы для выживания завтра. Да и сегодня уже тоже.
Концентрат Концентратыч
1. Умение находить главное на каждом шаге и концентрироваться на этом важном – бесценно. Но сложно.
2. Давайте начнем с чего-нибудь совсем простого. Представим, что нам нужно сделать лендинг для нашего продукта. Хочется, чтобы он был красивым. Чтобы было описано, почему наш продукт хорош. Чтобы было убедительное сравнение с конкурентами. Чтобы были видео, показывающие продукт в работе. Чтобы были отзывы пользователей. И так далее, и тому подобное.
3. Теперь делаем важный шаг. Наступаем себе на горло и выбираем что-то одно. Либо дизайн, либо фичи, либо сравнение с конкурентами, либо видео, либо отзывы. И делаем лендинг, на котором, кроме названия и одного абзаца описания продукта, есть только это "одно", и нет больше ничего. Но:
– Это "одно" продумано и реализовано по максимуму. Обсасываем каждое слово или картинку, или кадр. Берем в помощь профессионала по выбранной теме.
– Стремимся полностью раскрыть тему продукта с помощью выбранного инструмента.
4. Я берусь утверждать, что получившийся лендинг даст гораздо лучшую конверсию, чем тот, на котором есть все, что бы вы там хотели иметь изначально, но сделанное с "обычным" средним качеством. И тут мы вдруг понимаем, что сделать одну вещь, но качественно – вполне достаточно для того, чтобы добиться изначально желаемого результата, но без увеличения затрат времени, денег и ресурсов на забег за многими зайцами.
5. А теперь переходим к более сложной задаче. Берем свой продукт и выбираем одну его фичу... Ну дальше вы поняли.
Парадоксальный факт – чем больше ограничений, тем мы становимся креативнее
Поэтому вот полезный лайфхак для тех, кто находится в поиске идей.
1. Хотите придумать идею – ограничьте тему или список ресурсов, доступных для ее реализации.
2. Хотите придумать больше идей – ограничьте время на их придумывание.
Самое страшное проклятие: "Чтобы твоя мечта сбылась наполовину".
1. Хорошо, когда стартапу не удается ничего продать. Все понятно – идея не сработала, можно переходить к следующей гипотезе.
2. Ужас наступает, когда продажи идут, но плохо. Не так, как планировалось – скажем, процентов на 50%. Продажи есть? Есть. Существенные? Существенные. Бросать не хочется? Не хочется.
3. С каждой новой продажей мы втягиваемся в рутину. Длинный договор с контрагентом, который надо выполнять. Кредит, который надо отдавать. Чтобы обеспечивать даже 50% от плана нужны сотрудники, они должны работать, и они работают – втягивая в новые договоры и новые обязательства.
4. 50% плана – в лучшем случае, это на грани болтания около нуля по прибыльности. Один месяц получше, другой похуже. Сегодня деньги пришли на счет, а завтра уже кассовый разрыв. Чем дальше, тем больше мы превращаемся из стартапа в небольшую фирмочку, изо всех сил старающуюся не уйти глубоко в убыток.
5. Очень большого мужества требует от нас внутреннее сопротивление затягиванию в болото. Очень трудно уметь делать не то, что можешь, а то, что должен. Но нет ничего хуже мечты, реализованной наполовину.
Как найти единорога?
1. Старый анекдот: "Как стать женой генерала? Надо выйти замуж за лейтенанта."
2. Как найти единорога? Надо на посевной стадии найти самый непонятный проект с самыми понятными основателями.
3. Единороги могут появиться из черных лебедей, а маленьких единорогов никто еще не встречал – они рождаются сразу весом в миллиард долларов.
Как попасть в яблочко?
1. Есть старый анекдот о том, как один лучник все время попадал в цель. Он сначала стрелял, а потом рисовал мишень вокруг того места, куда попадала его стрела.
2. Недавно, в статье о стартапах увидел этот пример в качестве губительного подхода к целеполаганию.
3. А, по-моему, все наоборот. Именно такой подход лучше всего объясняет то, как следует действовать стартапу на начальном этапе поиска и проверки бизнес-модели. Мы не знаем точно, какая из наших начальных гипотез может сработать. Мы внимательно смотрим за реакцией пользователей на то, что мы им предлагаем, чтобы изменить свое предложение на более для них убедительное.
4. Вот и получается, что упорно стрелять по нарисованной на этапе планирования цели, но раз за разом промахиваться – это вредное для стартапов упрямство. А умение построить работающую бизнес-модель вокруг той точки, куда мы научились попадать – это способность к адаптации, которой многим стартапам как раз и не хватает.
Чему нас может научить пример Амазона?
Спойлер: вовсе не тому, что розница – это прибыльное дело.
http://telegra.ph/CHemu-nas-mozhet-nauchit-primer-Amazona-07-28
"У нас 3000 пользователей" – ну и что?
1. От стартапов можно услышать фразу "У нас 3000 (5000, 4367, whatever) пользователей", произносимую обычно в качестве убойного аргумента. Эта фраза неинформативна, она относится к числу скачек мобильного приложения или регистраций – это ничего не говорит о том, сколько людей в реальности пользуется сервисом. Где-то читал, что 75% людей удаляют мобильное приложение после первого запуска. Так что, число пользователей относится к тому, что называют "метриками тщеславия" (vanity metrics).
2. Для стартапов концентрация на этом числе еще и вредна. Если у нас появилось заметное количество пользователей – это означает только: "мы куда-то попали". Но мы еще не знаем точно – куда. Нам нужно найти "яблочко" и начать рисовать вокруг него саму мишень.
3. Кто из этих людей пользуется нашим сервисом регулярно? Каждый день, каждую неделю. Чем они перестали пользоваться или стали пользоваться реже, начав пользоваться нами? Кто в результате наш главный конкурент – с которым нам удалось вступить в бой? Как нам нужно изменить продукт, чтобы нами пользовались чаще или перестали пользоваться совсем тем, чем стали пользоваться реже?
4. Вот это самые главные исследования и выводы, которые мы должны сделать из того, что у нас появились пользователи. Мы – стартап, а это значит, что мы еще создаем продукт. Не "улучшаем", а именно "создаем". Не надо придумывать этот продукт самим, ведь самый худший источник идей – это собственная голова. Надо задать этот вопрос пользователям. Ведь продукт – это не то, что мы сделали, а то, что они купили, и для чего они это используют.
Почему я до сих пор не написал книгу о стартапах?
1. Потому что хороших книг о стартапах много. Но толку от этого мало.
2. Правильные слова воспринимаются как банальность и пропускаются мимо ушей. Общие советы с трудом переносятся на конкретные случаи. Из конкретных случаев с трудом делаются общие выводы.
3. Мало написать много правильных букв. Нужно разбираться с каждым.
4. 10 сентября начинается новый поток "Антистартапа". Продолжаем разбираться с каждым.
https://youtu.be/6skmu3IKNKE
Подробности на http://antistartup.darkside.vc/
Какие вещи нужно делать в первую очередь: срочные или важные?
1. Хороший вопрос, заставляющий задуматься о том, почему вдруг "срочно" и "важно" стали разными понятиями.
2. Если у нас накапливаются срочные дела, которые не являются важными – время для вопроса: "А чем мы вообще занимаемся?".
3. Если у нас есть важные дела, которые не являются срочными – время сделать их срочными или перестать считать их важными.
Зловещая синергия
1. В любом разговоре о корпоративных инновациях рано или поздно проскакивает слово "синергия" – причем, скорее, рано, а не поздно. В этот момент я вздрагиваю, а моя рука тянется к спусковому крючку пистолета.
2. "Синергия" с находимыми стартапами – это то, чего жаждет любой заказчик корпоративных инноваций. Хотя, "синергия" в глазах корпораций – это улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство. То есть – все, что угодно, но не "инновация", в смысле "прорыв".
3. Компании, производящие конки, кареты и телеги, могли искать "инновационные" решения для создания более дешевых, легких, комфортных экипажей и телег. Это было как раз то, что обеспечивало бы "синергию" с их основным бизнесом. Однако, вдруг откуда ни возьмись, появились автомобили и накрыли старую индустрию создания средств передвижения медным тазом.
4. Продукты и технологии, на которых строится бизнес корпораций сегодня, через некоторое время умрут. Каждый продукт и технология имеет свой жизненный цикл – рождение, рост, плато, спад, смерть. Компания не может продлить жизнь продуктов и технологий, время которых ушло. Компания может только переродиться, найдя новые продукты и технологии, удовлетворяющие старые потребности, но новым способом.
5. Но для этого компаниям надо искать не "синергию" с тем, что у них есть – им надо искать то, что можно назвать "перекрытием" (overloading). Новая функция со старым названием – то, что решает старую задачу, но новым способом. И это не улучшения, рационализаторство, оптимизация и изобретательство на базе того, что есть сейчас. Это не "синергия" – в смысле, соединение нового со старым. Это "перекрытие" – отрицание старого новым.
6. Если не заниматься оголтелым экстремизмом, то процесс корпоративных инноваций надо просто четко разделить на две непересекающихся составляющих:
– Синергия: ищем то, что может улучшить существующее положение дел
– Перекрытие: ищем то, что позволит выбросить то, что есть сейчас
7. Успех любой инвестиционной деятельности базируется на создании диверсифицированного портфеля инвестиций. "Синергия" и "перекрытие" – это как раз два крайних направления диверсификации. И эти направления лучше не путать и не смешивать. Иначе, мы пропустим то, что может обеспечить нам жизнь после смерти существующих технологий. Или задушим это новое в тесных объятиях синергии, пытаясь понять, куда же к автомобилю можно пристегнуть лошадей или куда приделать мотор к испытанной временем телеге.
WTF is "Grit"?
1. Мотивация – это то, что помогает нам начать. Настойчивость – то, что помогает нам продолжать.
2. "Вы спрашиваете, нравится ли мне вставать в 4 утра, прыгать в холодную воду, наматывать круги по бассейну, не отрывая глаз от черной полосе на дне, стараясь делать это на границе мой физической выносливости, чтобы легкие задыхались от недостатка кислорода, а ноги предупреждали о том, что они вот-вот отвалятся? Нет, именно это мне не нравится. Но, в целом, мне нравится, чем я занимаюсь.", – сказал как-то трехкратный олимпийский чемпион по плаванию.
3. "Настойчивость – это единственный показатель, который сильнее всего влияет на возможность успеха в будущем", – сказал в одном из интервью Эрик Шмидт. Это показатель лег в основу новой системы найма и карьерного продвижения, который стали использовать в Гугле.
4. Дело даже не только в интенсивности, дело – в выносливости и постоянстве. В умении делать что-то каждый день. Пусть понемногу – но каждый день. Не раз в неделю с потрясающей интенсивностью и эффективностью разгребать все накопившиеся дела и решать накопившиеся проблемы, а делать это ежедневно. Одной мотивацией эту задачу не решить.
5. Даже талант не решает. В голове у многих засела простейшая формула "талант = успех". Но тут опять вмешивается настойчивость, потому что зависимость между талантом и успехом более точно выражается в виде системы уравнений:
– талант * настойчивость = умения
– умения * настойчивость = успех
6. В общем, основная проблема не в мотивации и таланте, а в настойчивости, выносливости и постоянстве. Социолог Angela Duckworth назвала все эти качества словом "Grit" и написала об этом книгу с тем же названием. А началась эта книга с того, что ее привлекли для исследования проблем: "Почему даже при наличии длительного и выверенного процесса селекции поступающих в Вест-Пойнт существенная часть поступивших отсеивается в первый же год?" или "Как наладить процесс селекции в олимпийскую сборную США по гимнастике таким образом, чтобы уменьшить процент отсева по морально-психологическим факторам?".
7. Как обычно, все опять про стартапы – просто в разных областях. Мы же помним, что каждый человек – сам себе стартап?
Какую музыку вы играете?
Музыкант должен быть готов объяснить, какую музыку он играет, в одном предложении. Когда представитель лейбла, менеджер или издатель слышит от музыканта что-то вроде "современный акустический альтернативный блюз, разбавленный импровизациями в рок-стиле, но не такими тяжелыми, как у Хендрикса" – это означает только то, что музыкант все еще находится в поиске своего места на коммерческом музыкальном рынке, и его слишком рано рассматривать для продвижения. Фраза "я играю альтернативный рок с запоминающимися текстами, который заводит подростков" – становится понятно, что музыкант определился не только со стилем, но и с целевой аудиторией. Другими словами, это означает, что музыкант уже понял, что лейбл должен увидеть в нем возможность для своего бизнеса, и готов стать объектом этого бизнеса.
Продолжаю читать "Artist Management for the Music Business" by Paul Allen.
Хорошая книга о стартапах у него получилась :)
Что общего между персональным менеджером в музыкальном бизнесе и основателем стартапа?
В жизни персонального менеджера в музыкальном бизнесе будет встречаться много ситуаций, которые могут вызывать стресс и разочарование. Они будут вызывать стресс и разочарование только в том случае, если вы сами позволите себе впадать в состояние стресса и разочаровываться, забывая о том, что все это про бизнес, в котором нет ничего оскорбительного, относящегося лично к вам. Вот вам 5 ситуаций, с которыми вы будете встречаться чаще всего.
1. Многие люди будут говорить вам "нет". Вы не будете способны пробиться через преграды, отделяющие вас от людей, принимающих решение. Музыкальный бизнес может принести огромные дивиденды только маленькому количеству музыкантов, которые смогут привлечь огромную аудиторию. Это означает, что существует бесчисленное множество талантливых музыкантов, осаждающих людей с необходимыми ресурсами, которые они смогут и захотят выделить всего лишь нескольким. Когда вы слышите "нет" – это не относится лично к вам, это относится к тому, что вы предлагаете этим могущественным людям. Сперва вам нужно понять, что нужно этим людям, а потом использовать это для того, чтобы получить к ним доступ и убедить их.
2. Вы можете называться "игроком" в музыкальном бизнесе, только если вы релевантны. Ваша релевантность в музыкальном бизнесе – это то, какую фирму вы представляете, или то, с какими музыкантами работаете. Если вам не отвечают на звонки или на письма – это не относится лично к вам. Это только означает, что вам не удалось создать нужного впечатления, что вы можете предложить что-то разумное, чтобы улучшить бизнес того, к кому вы обращались.
3. Поддержание морального духа музыканта, которого вы представляете, на этапе начала его карьеры может стать изматывающей работой. Вы будете получать огромное количество отказов в силу высокой конкуренции среди музыкантов. Хотя вы понимаете, что эти отказы часть вашей работы, вы все равно будете испытывать желание упасть духом. Причем вам нужно будет еще сообщать обо всех этих отказах самому музыканту. Находить способы на фоне бесконечных отказов поддерживать моральный дух и надежду на светлое будущее – станет для вас настоящим испытанием.
4. Люди будут кормить вас обещаниями. Большинство потенциальных партнеров и клиентов не будет с вами разговаривать. Они будут просить оставить сообщение или переслать по почте очередную презентацию. Вы будуте оставлять сообщения и присылать презентации, но не будете получать на них ответа. Это не относится лично к вам. Они просто не знают, чем вы можете оказаться полезными для их бизнеса, но у них обычно нет даже времени, чтобы попробовать в этом разобраться. Когда вы во второй раз услышите сакральную фразу "Мы вернемся к вам через пару дней", поймите, что она расшифровывается как "Не пишите мне больше". Это значит, что пора двигаться дальше и перестать терять время зря.
5. Люди будут вас разочаровывать. Кто-то, на кого вы точно рассчитывали, не будут выполнять своих обещаний, которые они дали на словах вам или музыканту, которого вы представляете. Даже небольшие недосмотры тех, с кем вы общаетесь, могут привести к фатальным последствиям. Готовьтесь к разочарованиям сами и заранее, чтобы получать удовольствие от того, что кто-то выполнит то, что обещал. Совет лично вам: всегда выполняйте свои обещания.
Это вольный пересказ кусочка из книги "Artist Management for the Music Business" by Paul Allen
А теперь замените "персональный менеджер в музыкальном бизнесе" на "основатель стартапа" – и наслаждайтесь правдой жизни.
Что такое "планирование"?
1. "Планирование – это определение того, куда вы собираетесь дойти, почему вы собиратесь туда идти, как вы туда доберетесь, что вам потребуется, чтобы туда добраться, и как вы поймете, добрались вы туда или нет."
2. "Planning is identifying where you want to go, why you want to go there, how you will get there, what you need in order to get there and how you will know if you’re there or not."
3. Обожаю чеканные формулировки. Автор этой формулировки – Carter McNamarа.
Что продает стартап?
1. Стартап может эффективно продавать только две вещи: время и деньги.
2. Все остальные преимущества можно свести к времени и деньгам. Если их нельзя простым и понятным для покупателя способом свести к времени и деньгам – продавать будет очень трудно.
3. Деньги можно продавать только тем, кто реально будет меньше тратить или больше зарабатывать. Сотруднику трудно продать деньги компании, если только он не будет в результате больше зарабатывать на экономии затрат или увеличении продаж.
4. Время можно продавать только тем, кто реально платит за время. Если продается экономия времени сотрудников, то владелец компании будет за это платить только в том случае, если он сможет уволить кого-то из сотрудников или сможет больше зарабатывать на том же количестве сотрудников.
5. Поэтому, если задуматься, то время тоже трудно продать, если его нельзя свести к деньгам. Получается, что стартап может эффективно продавать только деньги.
6. А что продаете вы?
"Есть ли у вас план, мистер Фикс?"
1. Первый вариант плана – эмоциональный. Первый приходящий в голову вариант. Диктуется ситуацией или складом характера – это либо оторванный от жизни "космос", либо приземленный "ларек".
2. Второй вариант – протестный. "Ах так, вам не нравится мой первый план, вот вам другой – полностью противоположный". Если первый план был "ларьком", то второй будет "космосом", и наоборот.
3. Только будучи зажатым в ситуацию, при котором оба первоначальных плана отвергнуты – у нас, наконец, включается голова. И только на этом этапе есть шанс найти план, который проходит между "космосом" и "ларьком", как между Сциллой и Харибдой
4. Так что, как можно быстрее сгенерируйте первые два варианта плана. Повесьте на них ярлыки "космос" и "ларек". И приступайте к поиску третьего варианта, у которого есть шанс стать смелым, но реалистичным.
https://youtu.be/ZxoHzcA8rLg
Почему нам нужен партнер?
1. Потому что он умеет делать то, чего не умею я – плохая причина.
2. Потому что вдвоем именно с этим человеком мы заработаем в три раза больше – хорошая причина.
В две строчки
Вчера был в Хорошей Республике, встречался со стартапами, черт дернул, и оно само собой сложилось.
1. Ну что вы привязались к этим цифрам,
Как будто мало вам моих горящих глаз.
2. Зачем вы так торопитесь прощаться?
Я не отпитчил вас до самого конца.
3. Я тут вчера подумал, а сегодня –
Решил, что вы должны об этом знать.
4. Я вам пишу – чего же боле? Что я могу еще сказать?
Вы не забудьте мне ответить. И все, что надо, рассказать.
5. Я точно знаю, что я буду делать –
Скажите только, деньги в этом где?
Факты свидетельствуют, что оптимизм вездесущ, неискореним и затратен
1. Большинство из нас видят мир более дружелюбным, собственные черты – более приятными, а цели – более достижимыми, чем есть на самом деле. Мы также склонны преувеличивать собственные способности предвидеть будущее, что внушает нам излишнюю уверенность в себе.
2. Эксперт, в полной мере признавший ограниченность своей компетенции, может ждать увольнения – его наверняка заменят более самоуверенным коллегой, которому легче завоевывать доверие клиентов. Беспристрастное признание собственной неуверенности – краеугольный камень здравомыслия, однако большинство людей и организаций ищут совсем другое.
Выше – цитаты из известной книги Канемана "Думай медленно – решай быстро".
А ниже – ссылка на новый сборник июльских постов в виде электрокнижки. Реализм мотивирует не хуже оптимизма, но приводит к более реальным результатам.
Сборники постов тут: http://moreynis.ru/download/#container
Сколько лет вашему стартапу? Может быть, пора задать себе сакраментальный вопрос?
http://telegra.ph/Skolko-let-vashemu-startapu-07-31
Можно ли стать успешным, если вы – единственный основатель стартапа? Общепринятое мнение говорит, что "нет". Но так ли это?
http://telegra.ph/Odin-v-pole-ne-voin-07-28