92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Можно ли зарабатывать на благотворительности?
1. Теория. Три абзаца из книги "Uncharitable" Дэна Палотты
Мы уважаем людей, которые заработали много денег, занимаясь бизнесом – мы прислушиваемся к их советам о том, как надо жить и к чему стремиться. Но мы не можем допустить и мысли о том, что кто-то заработает денег, занимаясь добрыми делами. Представим, что мы услышали о том, что кто-то заработал много денег, занимаясь какой-нибудь благотворительной программой? Мы будем в ярости, независимо от того, сколько добра было создано этой программой. Если человек, занимающийся благотворительностью, скромно зарабатывает, то он будет вызывать наше уважение, невзирая на то, какие результаты приносит то, чем он занимается. Так мы и привыкаем к тому, что благотворительность вовсе не обязана приносить результат, главное – чтобы никто на этом не заработал.
Легко можно представить себе журналиста, поставившего в своей статье фотографию ребенка, больного лейкемией, с подписью: "Неужели вы считаете возможным зарабатывать на помощи детям?". В ответ я могу создать сайт с бесконечной лентой из фотографий миллионов других детей, больных лейкемией, и спросить: "А вы не хотите, чтобы я помог миллионам этих детей, но в случае успеха заработал бы миллион денег?" Если он ответит "нет", значит он только что отказал в помощи миллионам детей, так как я пойду и найду другой способ заработать миллион денег. Чей "моральный компас" в этом случае сломан?
Мы ломаем копья, обсуждая огромное количество всевозможных проблем – от принципов демократии до однополых браков – пытаясь найти новые пути и решения. И только тема благотворительности находится под негласным табу. Она должна жить только так, как и жила – скромность участников, скромность процесса и скромность результатов. Попытки обсуждения этой темы вызывают общественное осуждения, типа "покусились на святое". Хотя понятно, что если мы будем делать так, как делали, то мы и будем иметь, что имеем.
2. Практика
С 2001 года венчурные фонды, инвестирующие в бизнесы, которые приносят социальную пользу, подняли 13 миллиардов долларов. Подробнее об этом вечнурном секторе, который носит название Impact VC – венчурные фонды, "оказывающие влияние" – можно почитать в этой статье: https://techcrunch.com/2017/02/14/investing-in-goodbusiness/. В статье есть ссылка на экселевскую табличку со списком этих фондов.
Есть вообще интересные схемы такой "венчурной благотворительности": например, Acumen (http://acumen.org/) собирает пожертвования, чтобы инвестировать в проекты, которые помогают бороться с бедностью.
Проект "80000 часов" (https://80000hours.org/) объединяет людей, которые готовы регулярно отчислять пару процентов от своего зхаработка на социальные цели. Основатели проекта высказали в свое время интересную мысль: если вы хотите приносить пользу, то вам не стоит ехать работать врачом в Африке, лучше устройтесь работать финансовым брокером на Уолл-стрит, начните зарабатывать кучу денег и отчисляйте часть этих денег на благотворительность – результата это принесет больше.
Мухаммад Юнус получил Нобелевскую премию за то, что он основал Grameen Bank, реализующий программу кредитования для людей, которые хотят заниматься предпринимательством, но слишком бедны для того, чтобы получить займы в обычных банках.
3. Мое мнение
Зарабатывать деньги, делая добрые дела, лучше, чем просто зарабатывать деньги или просто делая добрые дела. Добрых дел будет больше, денег будет больше – что в этом плохого?
Поиск работы по принципам бусидо
Кодекс чести самурая провозглашает бусидо как "путь смерти" или "живи так, как будто ты уже мёртв". Путь поиска работы – это путь увольнения: ты работаешь для того, чтобы уволиться. Если и сотрудник, и компания не хотят иметь проблем на этом пути, то каждый из них должен следовать кодексу.
Сотрудник
1. Ищи новую работу, готовясь уйти с нее через два года.
2. Работай не ради работы, а ради себя – надо успеть за два года научиться как можно большему.
3. Делая то, что ты уже умеешь, ты не не сможешь научиться ничему новому.
4. Новая работа – это только шаг перед следующей за ней работой.
5. Выбирай такую работу, на которой ты можешь научиться тому, чтобы следующая работа стала шагом вверх, а не в сторону.
Компания
1. Принимай на работу людей, чтобы они ушли от тебя через два года.
2. Помогай им в том, чтобы к моменту увольнению они стали лучше: больше зная и больше умея.
3. Научить человека можно, только давая свободу в решении одной из следующих задач:
– Исправить то, что плохо работает
– Создать то, чего не хватает
– Вырастить то, что уже работает
– Постараться создать что-то новое.
4. Работая ради себя, люди принесут компании больше пользы, чем если бы они работали ради тебя.
5. Сделай так, чтобы люди увольняющиеся были благодарны тебе за помощь, тогда и они помогут тебе уже на новом месте.
Вот такой у меня получился романтический пересказ интересной концепции "двухлетних глав" (chapterships), которую реализует один израильский стартап. Аналогия с бусидо – мое личное творчество, поэтому автора концепции можно за это не осуждать.
Статья о концепции по ссылке: http://www.businessinsider.com/jolt-ceo-roei-deutsch-chapterships-2017-2. А по этой ссылке можно отправить заявку на бесплатную книгу об этом: http://jobs.jolt.us/what-is-chapterships/.
Если кто не видел, в рамках программы #бизнесдляшкольников стартовала серия открытых бесплатных мастер-классов о том, как создавать настольные игры и квесты.
От крутейших спикеров Дмитрий Кибкало (Мосигра), Junipher Greene (Клаустрофобия), Yuri Isaev (делает игры для Сбера, Газпрома), Константин Владимиров-Журавский (автор flixa, Денежный поток олигарха).
Сегодня (среда 15.02) в 20.00 (мск) - второй вебинар. Зарегистрироваться можно по ссылке, ссылка на запись первого вебинара там же.
https://biznesmodeli.timepad.ru/event/443054/
Филологическое
1. На западе как правило используется термин "маржа" (margin). Маржа = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на отпускную цену. Купили за 25, продали за 100, маржа – 75%.
2. В России в обиходе чаще всего используют термин "наценка" ("накрутка"). Наценка = разница между отпускной и закупочной ценой, деленная на закупочную цену. Купили за 25, продали за 100, наценка – 300% ("три конца").
3. Такое впечатление, что на уровне подсознания у них больше думают о том, как подешевле произвести, а у нас – как подороже продать :)
Комментарии принесли мне вопрос: "Когда стартапу перестать считать себя стартапом?".
Мой ответ: "Никогда".
Стартап – это путь роста, путь поиска новых целей, путь ошибок, но и путь достижений.
Когда вы перестаете быть стартапом, вы начинаете думать о стабильности, хотеть стабильности, поддерживать стабильность. Стабильность – это путь стагнации, стагнация – это первый шаг на пути к саморазрушению.
На могиле многих компаний можно написать: "Они перестали быть стартапами".
http://telegra.ph/Ocenite-svoi-riski-02-09
Читать полностью…
Одна из критичных ошибок стартапа – назначать на свой продукт цену, "по которой купят", а не "на которой можно заработать".
1. Если ваш продукт говно, то его не будут покупать и по низкой цене.
2. Посмотрите на айфон – это что, самый дешевый телефон?
3. Если вы ответите: "так это же айфон", то смотрите пункт первый.
1. "Уберизация" в широком смысле – это процесс устранения посредников из цепочки "производство-потребление".
2. Компания – это посредник, который:
– перепродает произведенные сотрудниками товары и услуги
– организует внутренние цепочки "производство-потребление".
3. Есть теория, которая объясняет появление компаний тем, что стоимость внутренних транзакций компаний была в свое время существенно ниже, чем стоимость транзакций внешних. В наше время стоимость внутренних транзакций перестает быть настолько дешевой: внутренние транзакции за счет бюрократии дорожают, внешние транзакции за счет внедрения технологий дешевеют.
4. Необходимость "сбиваться в кучу" для экономии на транзакциях теряет смысл. В такой куче каждый сотрудник зарабатывает в несколько раз меньше, чем он мог бы зарабатывать, работая напрямую. Перспективы роста и заработка для большинства ограничены сверху потолком иерархии, а "по бокам" – границами компании. Переход из компании в компанию – всего лишь переход из одного муравейника в другой.
5. Налицо сформулированный основоположниками марксизма конфликт между прозводительными силами и прозводственными отношениями. Эскалация этого конфликта в прошлый раз привела к революции.
6. Предполагаю, что этот конфликт уже в обозримое время приведет к появлению "убер-компаний" – небольшой команды основателей, взаимодействующей с внешними работниками на основе "убер-технологий": частичная занятость по требованию, умные контракты на основе блокчейна, получение вознаграждения по конечному результату работы компании в целом.
7. Самая ключевая и пока не совсем понятная вещь: как правильно учитывать вклад каждого работника (не обязательно сотрудника) в результаты работы компании в целом. Как только эта модель будет предложена и обоснована – революция неизбежна.
Любителям маркетплейсов посвящается
1. Возьмем какой-нибудь конкурентный сегмент, на котором вы собираетесь строить агрегатор/маркетплейс. Если рынок неконкурентный, то для агрегатора там просто не хватит количества платежеспособных продавцов.
2. В конкурентном сегмента стоимость привлечения посетителя стабилизировалась: цены клика выровнялись, подходящие ключевые слова найдены, места, где водятся потенциальные покупатели, разведаны. Более-менее очевидные методы улучшения конверсии на сайтах продавцов испробованы, конверсия из посетителя в покупателя вышла на средний для сегмента уровень. Соответственно, стоимость привлечения покупателя стала единой для сегмента.
3. Вновь вышедший на рынок агрегатор должен будет закупать на рынке посетителей/покупателей, чтобы перепродавать их агрегаторам. Закупать их ему придется по средней для сегмента цене. Продавцу незачем платить за них дороже, чем по средней цене, по которой он их может купить и сам на открытом рынке. Покупаем за тысячу, продаем за тысячу. Маржинальность маркетплейса в конкурентном сегменте по определению равна нулю.
Вывод
1. Строить новый маркетплейс на в конкурентном сегмента можно только в том случае, если у вас изначально есть гипотезы о том,
– где вы можете брать целевых посетителей в два раза дешевле, чем в среднем по сегменту
– за счет чего вы можете обеспечивать конверсию в покупателя в два раза выше, чем в среднем по сегменту.
2. Есть призрачная возможность найти новый конкурентноспособный сегмент, переведя поток продаж из офлайна в онлайн. Надо найти такой сегмент, где люди до сих пор предпочитают покупать в офлайне, и в котором много офлайновых продавцов. В этом случае вы должны предполагать, что знаете секрет, позволяющий людям в корне поменять свою привычку и начать покупать это в онлайне – это еще один вариант начальной гипотезы.
3. Создание агрегатора неправильным путем – за кучу времени и денег создать маркетплейс, найти денег на то, "чтобы о нас узнали все", а потом смотреть, что получится.
4. Создание агрегатора правильным путем – сначала сформулировать одну из трех гипотез, а потом быстро проверить ее, что вполне возможно при наличии необходимых компетенций и отсутствии гигантомании.
1. Каждый человек – основатель как минимум одного стартапа: себя.
– Собственный капитал: время. Показатель эффективности использования – ROT (Return On Time)
– Стоимость: материальные активы, нематериальные: интеллектуальная собственность, бренд и прочий goodwill ("активы, капитал фирмы, не поддающийся материальному измерению, например, репутация, техническая компетенция, связи, маркетинговые приемы, влияние и др")
– Модель развития: дивидендная (обеспечение непрерывности денежных потоков) или инвестиционная (периодическое инвестирование времени и денег для скачкообразного повышения собственной стоимости)
2. Каждый человек – соинвестор как минимум в одном стартапе: ребенке.
– Если раньше возврат на эти инвестиции носил для многих нематериальный характер (благодарность), то в наше время детям придется в буквальном смысле содержать родителей после выхода на пенсию. Поэтому инвестиционную стратегию стоит продумывать более аккуратно и практично.
Видеозаписи открытых уроков.
Открытое занятие #бизнесдляшкольников
https://youtu.be/JcKl3fU3uDY - Морейнис. Суть предпринимательства
https://youtu.be/DFEo5G7cwiY - Черняк. 8 источников идей
Открытое занятие Антистартап
https://youtu.be/FJ5-KB1cZRE - Морейнис. Взгляд инвестора на стартап
https://youtu.be/ikoagTLTMrM - Черняк. 6 блоков бизнес-модели
Сегодня до 23 часов еще можно присоединиться к программам
Можно ли заработать на LTV?
Дано
Покупаем XXX за 250 рублей, продаем за 1000 рублей. Продаем в интернете, покупаем клик за 30 руб, конверсия из посетителя в покупателя на сайте 1% -> стоимость привлечения покупателя 3000 руб. Даже без учета других переменных расходов стоимость привлечения не влезает в маржу. Продажа с такими показателями убыточна.
Что на это обычно отвечают
Так ведь это расчет на одну продажу, а однажды привлеченный покупатель будет покупать у нас не один раз. Поэтому надо брать в расчет не стоимость одной одной продажи (средний чек), а суммарную стоимость всех покупок, которые совершит привлеченный покупатель (LTV, Life Time Value).
Препарируем ответ
1. Сомнительно, что график повторных покупок нерегулярных сервисов носит линейный характер – то есть, во второй и все последующие разы продолжает покупать один и тот же процент от первоначальных покупателей. Когорта с коэффициентом повторных покупок 50% такого вида: 100 -> 50 (50% от 100) -> 50 -> 50 и т.д выглядит маловероятной.
2. Скорее всего, коэффициент повторных покупок каждый раз накладывается на предыдущее значение покупателей. С коэффициентом повторных покупок 50% когорта более реалистично будет выглядеть так: 100 покупателей -> 50 (50% от 100) -> 25 (50% от 50) -> 12.5 и т.д.
3. Вычисление LTV для разных значений коэффициентов повторных покупок сводится к нахождению суммы ряда. Таким образом, учет LTV эквивалентен умножению в обычном расчете среднего чека единичной покупки на 1.33, 2 или 4 в зависимости от значения коэффициента повторных покупок.
– коэффициент 75%, LTV = 4 * средний чек
– коэффициент 50%, LTV = 2 * средний чек
– коэффициент 25%, LTV = 1.33(3) * средний чек
4. Вышеприведенный пример с маржой 750 рублей и стоимостью привлечения 3000 рублей сойдется только в случае коэффициента повторных покупок около 70% – то есть, в течение ограниченного количества времени к вам вернется 70% первоначальных покупателей.
Вопрос
Наблюдаете ли вы в своем проекте вторичные покупки у 70% покупателей, пришедших после рекламы? А у 50%? А если нет – таки зачем вы вообще говорите за LTV?
PS. Повторные покупки обычно тоже не достаются бесплатно – на них тоже надо тратить деньги: люди, которые делают рассылки, скидки, подарки и т.д.
PPS. Да, есть бизнесы, у которых экономика с LTV сходится, но основной посыл поста – прежде чем уповать на LTV, прикиньте реальные коэффициенты возваращаемости и запас денег в кармане.
Тест на переоценку
Представьте, что все продавцы одновременно повысили цены в два раза. Что произойдет?
1. Половина продавцов разорится, покупательская способность населения ведь не изменится.
2. Выжившая половина – те продавцы, кто сумел донести до покупателей свою ценность, оправдывающую более высокую цену.
Вопрос: если вы считаете, что окажетесь в выжившей половине – кто мешает вам прямо сейчас сформулировать свою ценность и повысить цены?
Он будет дотошно сравнивать юнит-анализ с текущей ситуацией и находить дыры, которые надо латать либо в юнит-анализе, либо в организации процесса. Он будет сильно удивляться тому, что кто-то отправляет людей в новый канал сбыта, если даже по расчету рентабельность этого канала ниже, чем у существующего канала. Он будет против снижения цены для особо любимого клиента, объясняя, что можно продавать поменьше, но с большей маржой, и тогда в абсолютном количестве заработать можно больше. Популярный лозунг "больше фич, чем у конкурента, за меньшую цену, чем у него" заставляет его биться в судорогах и стоять над душой у хакера, чтобы тот придумал такую офигенную фишку, которая позволит продавать продукт не дешевле, а дороже, чем конкурент.
Хаглер – это не просто "дядюшка Скрудж", который знает только "за цифры". Хаглер – такой же крутой чувак, как и остальные основатели. Он понимает продукт, он чувствует пользователей, он понимает в деталях, как устроен процесс продаж, он отличный операционщик – иначе он не может содержательно контролировать и предлагать содержательные методы решения проблем. Просто у него своя задача – придать всему этому аду хоть какой-то смысл.
Кстати, формулу "Hacker+Hustler+Haggler" я погуглил и навскидку не нашел. Так что пусть пока побудет "формулой Морейниса" :)
Бухло сквозь бутылочное горлышко
Когда в России был бум рекламы алл-инклюзив отелей в Турции с неограниченным бухлом, я мог сообразить, как может сходиться экономика таких отелей с нашими способностями поглощения практически неограниченных объемов горячительных напитков, особливо на халяву. Однажды, попав в такой отель и стоя за своей порцией, я, наконец, понял – количество потребленного алкоголя пропорционально не количеству страждущих и их аппетиту и способностям, а количеству барменов, деленному на время приготовления и выдачи одной порции.
С тех пор я крепко-накрепко запомнил принцип "бутылочного горлышка".
Например, объем продаж в b2b пропорционален не количеству потенциальных клиентов, а количеству менеджеров, умноженному на количество физически возможных эффективных встреч в день. Объем продаж в интернете может оказаться пропорционален не объему рекламы, а физическим способностям девочки, посаженной на обработку входящих звонков. Объем продаж в горячем декабре – не количеству посетителей магазина, а количеству кассовых аппаратов.
С другой стороны, как в пресловутом отеле, количество выпитого пропорционально не количеству желающих, а количеству разливающих. Так что, в принципе "бутылочного горлышка" есть и положительные стороны. Надо просто уметь эти горлышки разглядеть, а дальше уж понять: "мы покупаем или продаем" :)
Я не люблю слова "конкурентные преимущества".
Чаще всего создатели проекта имеют в виду фичи, с их точки зрения выгодно отличающие их проект от конкурентов. Видели такие "братские могилы" в виде сравнительных таблиц фич на сайтах проектов? Типа, у нас вот здесь "плюсик", а у конкурента "минусик", вот тут у нас аж "38 попугаев", а у конкурента всего 23.
Неужели айфоны люди покупают по результатам таких сравнений? А БМВ и Мерсы по табличкам покупают, не говоря уж про Роллс-Ройсы и Феррари? Вполне допускаю, что между Киа, Рено или Хёндэ как раз по табличкам выбирают. И между телефонами от Хуавея, Мейзу или LG – тоже по табличкам.
В общем, "лидерство" – это то, что воспринимается как само собой разумеющееся безо всяких табличек. А напирание на конкурентные преимущество – путь в "братскую могилу". Так что, единственный путь стартапа – нацелиться на то, чтобы стать лидером на каком-то рынке, в какой-то нише, в любом масштабе: хоть в стране, хоть "на раёне".
Победитель получает все. Эппл, например, единственная компания, которая регулярно получает прибыль от продажи мобильных телефонов, все остальные торгуют ими себе в убыток.
5 правил бизнес-ангела
1. Если вы общаетесь с командой проекта в одной комнате с другими инвесторами, то вы выбрали не ту комнату.
2. Если вы считаете себя умнее команды проекта, то вы выбрали не ту команду.
3. Если команда проекта считает себя умнее вас, то вы все равно выбрали не ту команду.
4. Если команда проекта знает ответы на все ваши вопросы, то вы задаете не те вопросы.
5. Если вы знаете, что делать проекту, чтобы добиться успеха, то вы выбрали не тот проект.
Может ли цена отпугнуть? Цена сама по себе отпугивать не может – это просто число.
Отпугнуть может:
– недостаток ценности, которая обещана за эту цену,
– недостаток доверия к тому, кто продает,
– отсутствие "конфетно-букетного" периода – из серии "что вы себе позволяете, мы с вами едва знакомы".
Если у вас не покупают по назначенной вами цене – проблема не в том, что цена высокая, а в том, что вы не сумели правильным образом ее подать. Не надо торопиться снижать цену, лучше задуматься о том, что же вы на самом деле продаете.
1. 90% объема розничных продаж по-прежнему совершается в оффлайне.
2. Залог успеха стартапа, ориентированного на продажи часто используемых розничных товаров (FMCG, Fast Moving Consumer Goods) – это не сайт и не реклама в соцсетях. Успех FMCG-стартапа – способность выстроить работающую схему оффлайн-дистрибуции, в которой можно продавать сотни тысяч единиц товара в месяц. Это может быть сеть дистрибуторов, поп-ап магазинчиков или собственная/франшизная розничная сеть.
3. Ключевой момент выстраивания такой сети – это правильное ценообразование, которое дает возможность каждому партнеру откусывать в пищевой цепочке дистрибуции хороший кусок от рекомендованной розничной цены товара. На вашем товаре партнеры должны иметь возможность при прочих равных условиях зарабатывать больше, чем на ваших конкурентах.
4. Лезть в подобные истории можно в том случае, если маржинальность вашего товара составляет не менее 75%. В противном случае, вы не сможете выделить на сбытовую цепочку достаточную долю, стимулирующую партнеров продавать ваш товар.
Правило "жирной единицы"
1. Стартап может тестировать разные каналы привлечения, но только для того, чтобы выбрать один канал – с самой низкой стоимостью привлечения и достаточной емкостью для окупаемости.
2. Если в разных каналах у вас получается разная стоимость привлечения, то в чем смысл использовать более дорогой канал, если вы еще не находитесь в ситуации насыщения рынка?
3. Много используемых каналов на старте – это распыление ресурсов, которых вам и так не хватает.
4. Если вы вынуждены использовать много каналов, потому что ни один из них не дает нужного для окупаемости количества клиентов, то это повод задуматься – а есть ли реальная потребность в вашем продукте?
Есть страшная болезнь – называется "ползучий улучшизм".
Симптомы:
– откладывать необходимые действия, оправдывая это тем, что надо еще много что улучшить
– тратить время на улучшение того, что не сейчас не критично
Рейд Хоффман, основатель LinkedIn, когда-то сказал: "Если вам не мучительно стыдно за первую версию своего продукта, значит вы вышли на рынок слишком поздно".
Гай Кавасаки, когда он еще занимался полезными вещами, задал в своей отличной книге The Macintosh Way, простой вопрос: "У каждого человека есть выбор: а) Быстро дать правильный ответ, б) Дать правильный ответ потом, в) Быстро дать неправильный ответ. Какой вариант вы поставите на второе место?"
Понятно, что любую мысль можно довести до абсурда. Все вышесказанное не является оправданием того, что можно и нужно делать говенные продукты.
В шахматах есть такое понятие "выигрыш темпа", и оно вовсе не синоним "ходить как попало, лишь бы быстро", оно лишь означает: "опережение соперника в осуществлении какого-то плана на 1 или более ходов". Осталось только понять, кто твой соперник и разгадать его план.
Часто слышу от создателей b2b-сервисов для малого и среднего бизнеса: "Ну, наш сервис позволит то-то сделать удобнее, сэкономить время и деньги на том-то и том-то".
У меня сразу возникает вопрос с точки зрения владельца такого бизнеса: "А это позволит мне платить людям, которые этим занимаются в два раза меньше или сократить кого-то из них?". Если нет, то это не экономия, потому что плюс к текущим зарплатам мне еще придется платить за ваш сервис. А это получается не экономия, а дополнительные расходы.
А если мне скажут, что это позволит обрабатывать в два раза больше клиентов, то я отвечу: "приведите мне эту вторую половину клиентов сначала, а потом я с ними уже как-нибудь разберусь :)"
Сколько зарабатывают венчурные инвесторы?
Статистика по американским венчурным фондам:
– 50% теряют деньги
– 35% зарабатывают эквивалент 0-7% годовых ("эквивалент" – потому что получают они эти деньги обычно после завершения срока действия фонда, лет через десять)
– 10% – эквивалент 8-12% годовых.
– 5% – больше 12% годовых
Выводы:
1. Если у вас есть деньги, и вы просто хотите зарабатывать деньги на деньгах, то венчурное инвестироваие – не лучший способ это делать.
2. Венчурное инвестирование подходит только для тех, кто способен делать "ставку на зеро" – найти проект, который имеет шанс вернуть больше 30 иксов на инвестиции (тогда суммарно по портфелю может получиться больше 3 иксов).
3. Такие проекты обычно не относятся к категории "хороших" проектов, "хорошие" проекты – обычно крепкие середнячки.
4. Для инвестирования в крепких середнячков equity financing (финансирование в обмен на долю) является не лучшим инструментом для инвестора. Сравнимую или бОльшую доходность могут дать другие долговые инструменты, например, royalty financing (финансирование в обмен на долю в доходе).
1. Недавно услышал от молодежи выражение "плюсовой человек" – человек, которые чаще всего бывает в плюсе. Аналоги: "на кусок хлеба с маслом всегда заработает", "далеко пойдет, если не остановят", "как за каменной стеной", "выбрось его голого в Африке, а через год он будет встречать тебя у дверей собственной гостиницы в оазисе".
2. Посевные инвестиции – это даже не поиск проектов, это поиск плюсовых людей. Все эти вопросы о финмоделях, маркетинговых стратегиях, рынках на первых встречах задаются не для того, чтобы получить на них идеальный ответ: важно, не _что_ человек отвечает, а _как_. Анализируется логика ответа, куча невербальных параметров, анализируются последующие действия – ищется плюсовой человек. А проект по дороге может вообще превратиться из одного в другой, иногда вообще человек без проекта может быть. Кстати, в Y Combinator не так давно легализовали прием людей без проектов, а до этого у них была формулировка "fund to change idea".
3. Женщины, кстати, таких людей чувствуют гораздо лучше, чем мужчины. Мужчины еще могут поддаться влиянию логики и цифр. Женщины всю эту "заумную белиберду" даже в голову не берут – они смотрят и оценивают человека, смогут ли они быть за ним, "как за каменной стеной" или нет. Недаром инсайдеры часто объясняют успех Y Combinator вовсе не гением Пола Грэма, а феноменальной чуйке на людей его партнера Джессики Ливингстон, которая как раз и занималась отбором проектом.
Пойти, что ли, взять несколько уроков женской интуиции?
Надо ли заниматься "троечниками"?
1. Школа. Основное время и энергия учителей направлено на троечников: как бы они не скатились в двоечники и, если повезет,.стали бы поближе к хорошистам.
2. Е-коммерс. Основные усилия маркетеров опять направлены на троечников – как бы заманить обратно надолго пропавшего покупателя, как бы сделать из него хотя бы хорошиста. Юнит-анализ же, как обычно, посчитан в расчете на отличников – превращение двоечника в троечника, а троечника в хорошиста, экономику проекта может улучшить, но не исправить. Хотя, с учетом расходов на эти превращения и удержание результатов, я думаю, что все останется на том же уровне.
Экономику проекта можно исправить, если только стараться делать отличников из хорошистов. И усилий на это может потребоваться меньше. Это те самые 20% усилий, которые могут дать 80% результата. А с троечниками наоборот – 80% усилий дадут 20%.
3. Да и в жизни все то же самое – основное время руководителя тратится на вытягивание и исправление троечников. С теми же результатами и перспективами.
Отличников хвалят, двоечников увольняют, с троечниками возятся. А хорошисты – хорошие ребята, рабочие лошадки, они и сами как-нибудь справятся.
А избавляться надо и от двоечников, и от троечников, а основное время работать с хорошистами. Как только из них сделали отличников, подняли планку - теперь все хорошисты. Среди них опять наступит расслоение. Троечников опять в топку, хорошистов толкаем в отличники, опять поднимаем планку. В общем, взболтать и повторить.
B2B: самый лучший маркетинг – это продажи.
В далеком 1997 году, когда я еще начинал делать Прайс.ру, Дима Новиков (один из основателей Консультант+) сказал мне: "Если ты занимаешься B2B, и к тебе "самоходом" приходит хоть один клиент – это вовсе не значит, что ты крут. Это значит, что у тебя хреново работает система сбыта".
Яблоки и рисуночки
Щедровицкий рассказывал такой анекдот: "В США есть знаменитая школа для дебилов. Так вот, пришла в эту школу учительница, которая начиталась работ о дидактической функции наглядных пособий и считала, что надо учить на наглядных пособиях. А проходили они в этот момент задачку на сложение: «3 + 5». И она принесла три яблока и еще пять яблок, выложила их на стол и говорит: «Дети, вот вы видите здесь - раз-два-три - три яблока, а здесь вот - раз-два-тричетыре-пять - пять яблок. Вот я их соединяю, сколько получится всего яблок?» Дети пялятся на яблоки, слюни у них текут, но задачи не понимают. Второй день проходит, третий - рекорд: в таком классе обычно за день это проходили. Она приходит в учительскую, жалуется, что вот-де она применяет новые методы, наглядно все, а результата нет. И вот на пятый день с задней парты тянется рука, и ученик говорит: «Мэм, я теперь понял: эти яблоки, которые вы выложили на стол, не настоящие - это яблоки из задачи». - «Да, а что?» - «Ну тогда, мэм, совсем другое дело». И с этого момента, когда класс понял, что это не настоящие яблоки, а яблоки из задачи, все моментально пошло. Почему? Когда вы кладете реальные яблоки - что с ними надо делать? Их надо есть. А чтобы считать, нужны рисуночки."
Большое предпринимательское искусство – уметь и считать яблоки, и их есть. Многие же умеют либо есть, либо считать. Если уметь только считать, то обычно нечего жрать. А если только жрать, то в результате получается убыток.
В воскресенье начинаются две онлайн-программы
1. Антистартап.
http://antistartup.darkside.vc/
Помогаем разобраться с тремя самыми сложными вопросами, с которыми встречаются стартапы. Как начать с нуля. как посмотреть на свой стартап глазами инвестора.
– Финмодель. Как рассчитать краевые условия, при которых ваш бизнес может зарабатывать.
– Позиционирование. Как отстроиться от конкурентов, чтобы у вас покупали.
– Минимально жизнеспособный продукт. Как с минимальными затратами времени и денег проверить, будет ли ваша бизнес-модель работать.
2. Бизнес для школьников
http://school.darkside.vc/
Ваши дети спрашивают, как заработать деньги? Поможем начать. Поможем разобраться, как двигаться дальше.
– На чем можно заработать? Как найти, чем заняться, опираясь на интересы ребенка?
– Сколько можно заработать? Как искать покупателей? Сколько стоит покупатель?
– Можно ли зарабатывать больше? Кто наш главный конкурент? Чем мы лучше?
– Как проверить новую идею? Как сделать это проще и быстрее?
Формула "Hacker+Hustler" уже устарела
Есть популярное мнение, что для успешного стартапа нужно два основателя, две роли: Hacker и Hustler.
– Hacker. Если это айтишный стартап, то хакер – это Главный Программист. Если это торгово-закупочная история, то хакер – это человек, который на чуйке закупает то, что "пойдет". Если это производство, то хакер – это тот, кто придумает и соберет то, что людям понравится. В общем, хакер – это человек, который знает, ЧТО сделать, запрограммировать, купить, скопировать. Он целиком про внутренности продукта – как он должен быть устроен, что мы будем продавать.
– Hustler. Хастлер – это, обычно, Главный Продажник. Он знает, КАК продать то, что придумал хакер. Он не только знает, но еще и умеет. Он проломит лбом каменную стену секретарш, чтобы выйти на человека, принимающего решение. Он запустит рекламу в интернете с офигенной конверсией в покупателя. Он выйдет на сцену и убедит всех присутствующих, что им позарез и прямо сейчас нужно то, что он продает. Он целиком про продажи – как продавать, как продавать больше, как продавать еще больше.
В самом начале стартап-рынка – это формула была великолепна. По рынке бродили одинокие хакеры-самоучки без хастлеров, которые не могли ничего сами продать. Кое-где встречались одинокие хастлеры, которые решили "продавать мечту", но не могли найти хакера, который бы эту мечту реализовал в коде или железе.
Сейчас ситуация изменилась – худо-бедно, но хакеры научились объединяться с хастлерами. Они наловчились понимать правильные слова о юнит-анализе, кастдеве, стоимости привлечения пользователей. Некоторые из них уже умеют создавать минимально жизнеспособные продукты и их продавать.
Но тут во весь рост встала новая проблема. Они научились делать и продавать, но они еще не научились зарабатывать. Высокий объем продаж не гарантирует того, что компания заработает на этом деньги, замечательная сама по себе фича не гарантирует того, что ее можно выгодно продать.
Цена на свой продукт устанавливается минимальная – ведь важно, чтобы больше пользователей поскорее купило. Для заключения кнтракта продажник пообещает реализовать все фичи, которые нужны заказчику – ведь для нас важен каждый новый клиент. Клиент сделал заказ – супер, отправим ему любое количество заказанной продукции. Замаячил новый канал сбыта – надо войти в него любой ценой, ведь нужно, чтобы о нас узнало как можно больше людей.
Деньги приходят. И тут же уходят. Конец каждого отчетного периода – трагедия. Деньги, которые лежали на счету и считались честно заработанными, оказывается, ушли на налоги. С трудом накопленных денег денег не хватает на найм профессионалов, нанимают тех, на кого хватает денег. Те, кого наняли, не выполняют планы продаж, не укладываются в сроки релизов. Деньги на людей потрачены, люди денег компании не принесли. Выясняется это, обычно, только в конце месяца, когда на зарплату людей вдруг не хватает денег.
Текущих целей две – ровно по количеству основателей: улучшать продукт и продавать больше. Никто не вспоминает простую истину: если в среднем на одной продаже мы теряем деньги (за счет высокой стоимости привлечения клиента, высоких логистических издержек и низкой отпускной цены), то увеличение объема продаж будет приводить к еще большим убыткам. Другими словами: масштабирование убытков приводит к еще большим убыткам.
Итак, мне кажется, что пришла пора обновить формулу до вида: "Hacker+Hustler+Haggler".
В словаре Haggler определяется как: а) тот, кто обычно торгуется, спорит о ценах и условиях, б) тот, кто придирается и находит недостатки, в) презр. торгаш. В сущности, хаглер – это человек, который умеет торговаться с хакером и хастлером и может заставить их вместе зарабатывать деньги. Это человек, который понимает ЗАЧЕМ работает хакер и хастлер.
Встретил любопытный термин "Т-люди". "Т-человек" имеет глубокие профессиональные знания по одному предмету (вертикальная линия) и широкие, пусть и неглубокие, знания в других областях (горизонтальная линия), что позволяет ему эффективно применять свою основную компетенцию в широком спектре смежных областей.
Горизонтальная линия "широких" знаний может включать как понимание других предметных областей, так и универсальные навыки, такие как умение предпринимать, коммуницировать и организовывать.
Без горизонтальной черты человек превращается в "кол", он вбивается все глубже в землю, зная все больше и больше о все меньшем и меньшем.
Без вертикальной черты основной специализации он становится "зеленым и плоским" – человеком, который знает все меньше и меньше о все большем и большем, но которого издалека и не разглядишь :)
Как оказалось, этот термин широко известен в узких кругах. Но что лично меня прикалывает – в слове Technology первая буква тоже "Т". И это как бы намекает, что правильный технологический специалист должен быть "Т-человеком" по определению.