92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Тост стартапа
1. Лучше пусть будет "офигенно", чем "очень хорошо".
2. Лучше пусть будет "очень хорошо", чем "хорошо".
3. Лучше пусть будет "очень плохо", чем "нормально".
Из диалога
– Самым перспективным направлением я считаю привлечение к предпринимательству подростков.
– Хм. Не кажется ли вам, что это диагноз нашего стартап-рынка?
Самое главное на старте - не облегчить людям начало использования вашего продукта, а усложнить отказ от него.
Читать полностью…
Если отладка программы – это поиск ошибок, значит, написание программы – это их внесение
По определению, "задача стартапа – это поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели". Отсюда выходит, что начальная идея стартапа – это единичный случай, который либо невозможно, либо слишком дорого масштабировать.
Три вывода:
1. Ищите в своей идее узкие места, подтверждающие единичность и немасштабируемость. С ними нужно разбираться.
2. Начинайте с единичных и немасштабируемых случаев. Главная задача первого этапа: начав с того, что единично и немасштабируемо – найти то, что будет повторяемо и масштабируемо.
3. Если вы считаете, что у вас повторяемая и масштабируемая бизнес-модель – смотрите пункт 1.
Насколько далеко надо заглядывать вперед, задумавшись о своем бизнесе?
1. Очевидная мысль: "бизнес – это организация, которая может работать без нас, но приносить нам прибыль". Без уточнения того, сколько именно бизнес должен быть способен работать без нас – это останется полуправдой.
2. Давайте попробуем прикинуть этот период. Если то, что мы построили – это действительно бизнес, то кто-то обязательно его захочет купить. Замечу, что мы не обязательно должны хотеть его при этом продать. Но наличие покупателя – это явный признак того, что у нас получился именно бизнес, а не самозанятость.
3. Предположим, что мы построили приличный бизнес, который покупатель оценит в 5-10 годовых прибылей. Отсюда следует, что бизнес должен быть способен работать и приносить прибыль еще 10-20 лет после покупки. Половину этого срока покупатель отбивает потраченные деньги, другую половину – зарабатывает еще столько. Если отвести на строительство такого бизнеса 5 лет, добавить туда 10-20 лет после продажи – то в сумме получится требуемое время жизни бизнеса не менее 15-25 лет.
4. Это означает, что бизнес не только должен быть способен работать без нас. Он должен быть рассчитан на то, чтобы приносить прибыль в течение 15-25 лет после старта.
5. А вы мыслите такими горизонтами, когда задумываетесь о своем бизнесе?
Вы сами – свой первый инвестор
1. Вы инвестируете в свой проект свое время и свои первые деньги, либо прямо вложенные, либо те, которые вы не зарабатываете в то время, когда вы занимаетесь этим проектом.
2. Когда я пишу о том, как думает инвестор, что интересует инвестора, что хочет видеть инвестор, что он хочет получить в результате – в первую очередь это относится к вам самим. Вы должны понимать, как смотреть на то, что вы делаете, со стороны себя как инвестора. Если вы, конечно, хотите получить результат, а не делаете это "из любви к искусству стартапинга".
3. Даже если вы не делаете свой проект – тогда проектом являетесь вы сами. Вы продаете себя самого, чтобы зарабатывать больше, чтобы продвигаться по карьерной лестнице. Вы инвестируете в это свое время и деньги на свое образование. Взгляд на себя со стороны себя как инвестора в этом случае не менее полезен.
4. Вы сами – свой первый инвестор. Если вы смотрите на себя и на свой проект как инвестор, то вам гораздо проще найти других инвесторов (менторов и покровителей), потому что вы будете думать так же, как и они, и будете говорить с ними об одном и том же на одном и том же языке. Если вы думаете как стартапер, то между вами пропасть, в которой легко пропасть. И не получить в результате ничего.
1. Часто слышу от стартаперов фразу: "У нас есть уже 10 (50, 100, 200) клиентов". Эта фраза меня, как ни странно, не возбуждает.
2. Меня волнует лишь только а) алгоритмизируем ли, б) делегируем ли и в) масштабируем ли метод получения новых клиентов?
3. Получены хоть какие-то ответы на эти вопросы в процессе получения тех самых первых клиентов? Или это исключительно результат подвига и личных связей основателей?
4. Собственно, первые клиенты для этого и нужны – чтобы на них выстраивать и отлаживать процесс получения следующих клиентов. А вовсе не для того, чтобы заработать первые деньги. Которые, без выстроенного процесса, могут оказаться и последними.
Финтехи умирают в одиночку
1. Большинство финтех-проектов не могут выжить в одиночку. Слишком дорогая инфраструктура и регуляторика, которая не окупится на одном новом сервисе. Такие проекты могут взлететь только в варианте симбиоза с готовой банковской и платежной системой.
2. Разумные специалисты из финтеха именно поэтому редко кидаются головой в стартаперский омут. Они прекрасно представляют себе затраты времени, денег и ресурсов на создание тех трех четвертей финтеховского айсберга, которые обычно скрыты под водой – но над которыми торчит красивый интерфейс нового хипстер-банка или платежки.
3. Хорошо, товарищи разумные стартаперы от финтеха – вот вам новые условия игры. Есть компания QIWI, капитализация которой на американской бирже составляет 1.15 миллиарда долларов. У нее есть банк, QIWI-кошелек, терминалы и аудитория. Есть программисты, дизайнеры и маркетологи.
4. Требуются интрапренеры – внутрикорпоративные стартаперы. Они получают под идею своего продукта ресурсы компании, договариваются о разделении доходов и развивают свой продукт. Это разумное соглашение, которое позволяет снизить свои риски, но удовлетворить свои амбиции. Но самое главное – сделать бизнес-модель нового финтех-проекта работоспособной, так как три четверти айсберга уже есть. Айсберг работает, приносит прибыль и способен обеспечивать синергию с новыми проектами.
5. Интересующие темы:
– разделение и сборка платежей от физических лиц
– платежи с блокировкой выплат до наступления определенных условий (escrow)
– внедрение безналичных платежных решений на рынках, на которых пока превалируют наличные оплаты
– микрофинансирование для физических лиц
– финансовые инструменты для других рынков, например, образования
– финансовые продукты для детей, подростков и молодежи
– и много чего еще, что не пришло навскидку мне в голову.
6. Интересующая подача. Не надо предлагать разработку технологий или универсальной платформы "для чего угодно". Нужен массовый и убойный кейс, в котором технология или платформа дает пользователям понятный выигрыш в понятных и важных для пользователя вещах.
7. Интересующие люди. Предпринимательский склад характера. Компетенции и опыт на целевом рынке, а не только и не обязательно в финтехе. Способность понятно описать идею проекта. Понимание основной гипотезы, которую надо проверить, чтобы понять, может взлететь проект или нет. Представление о первом минимальном проверочном продукте, который нужно для этого сделать.
8. Мы с Алексеем Черняком и программой "Антистартап" выступаем партнерами QIWI по поиску интрапренеров. Поэтому, если у вас есть желание, идея и амбиции, то мы ждем вас 10 октября во вторник с 14 часов в антикафе "Хорошая Республика" (Москва, Мясницкая ул. д. 13, стр. 24). Там мы поговорим с вами. После прохождения этого первого этапа – встреча в QIWI, подготовительная программа, получение ресурсов для создания проверочного продукта, проверка гипотезы и обсуждение договоренностей совместной работы.
Пара советов Ричарда Брэнсона
1. Разговаривать надо ушами. "Умение слушать позволяет нам учиться у других, у рынка и даже на тех ошибках, которые мы совершаем."
2. Сотрудники важнее, чем клиенты. "Если вы заботитесь о ваших сотрудниках, то они будут заботиться о ваших клиентах, а ваши клиенты будут заботиться о ваших акционерах."
Сколько человек должно быть в команде?
1. Один человек – мало. Либо вы сформулировали слишком маленькую задачу, либо выделили на нее слишком мало ресурсов.
2. Два человека будут проводить в разборках между собой больше времени, чем они будут решать задачу. Слишком часто их мнения будут делиться 50/50.
3. Координация работы четырех человек потребует добавить к ним пятого человека – менеджера.
4. Пять человек – это слишком много. Либо в команде будут лишние люди, либо вы поставили слишком большую задачу. Слишком большая задача – долгий путь до результата, падение мотивации со временем и увеличение рисков на вероятность того, что задача не будет решена в нужный срок с нужным качеством.
5. В общем, как считает Jason Fried из Basecamp, три человека – это оптимальный размер. И задачи, и команды для ее решения.
Подсмотрено здесь: https://m.signalvnoise.com/threes-company-df77db78d1af
Можно ли делать бизнес на бедных?
1. Большие экономичные упаковки предназначены не для бедных, а для богатых. Хоть удельная стоимость товара и становится меньше, но цена большой упаковки в абсолютном значении все равно вырастает. Для бедных предназначены товары в маленьких упаковках. Упаковка стоит дешево, но удельная стоимость товара выше, чем в обычной упаковке.
2. Стоимость обслуживания кредита для богатых меньше, чем для бедных.
3. Бедным быть дорого.
4. Маржинальность бизнеса на бедных покупателях зачастую выше, чем у бизнеса на богатых.
5. Ориентируясь на бедных, можно создать конвейерный процесс обработки большого потока покупателей, который обеспечит хорошую абсолютную прибыль при сохранении приемлемой маржи.
6. Конкуренция на рынке товаров для бедных ниже, чем на рынке товаров для среднего класса.
Читаю "The Fortune at The Bottom of The Pyramid" by Prahald C K.
Тёмная сторона
Как заработать миллион?
1. Некоторые начинают задумываться о бизнесе с мысли: "Я хочу заработать миллион". Это вполне циничная и практичная мысль, с которой можно начинать. Жаль только, что в большинстве случаев после такой здравой мысли дальше начинается разброд и шатание.
2. Первый вариант. Мне вот такая штука кажется прикольной. Если я ее сделаю, то все будут выстраиваться ко мне в очередь. Потеряли весь начальный запал "про деньги".
3. Второй вариант. Сейчас продается вот такая штука, маржа на ней вот такая-то. Я тоже могу ее делать/закупать, поэтому этим и займусь. Это уже ближе про деньги, но только забыли о том, что из маржи надо вычитать еще стоимость привлечения покупателя и комиссию сбытовой сети. На вопрос: "А почему будут покупать у вас, а не у них?" ответ чаще всего бывает либо "Я знаю, где это покупать дешевле", либо "Я буду продавать это дешевле". И то, и другое – путь к жесточайшей ценовой конкуренции, при которой все мысли не о том, чтобы что-то заработать, а о том, как бы в убытке не остаться.
4. Гораздо более практичный вариант размышлений может быть таким. Вот на такую-то штуку сейчас такие-то люди или компании тратят 300 миллионов. Что им дать, чтобы они перестали платить за это и начали платить нам? Почему за нее платят? Какую другую штуку мы можем предложить, которая окажется лучше? Лучше в чем? Настолько ли критична эта лучшесть для потребителя, чтобы они победили силу инерции и начали платить нам?
5. Почему 300 миллионов, если в начале посте речь гла о том, чтобы заработать 1 миллион? Считаем. У проекта обычно 2-3 основателя, берем по максимуму 3. Если вы хотите заработать миллион, значит и остальные хотят – уже 3 миллиона. Допустим, что рентабельность бизнеса будет 10% – тогда, чтобы заработать 3 миллиона надо иметь выручку в 30 миллионов. Предположим, что мы переманим к себе 10% потребителей, которые уже платят – вот вам общий объем продаж "этой штуки" должен быть 300 миллионов. За какой период? За тот, за который вы хотите зарабатывать миллион. Хотите зарабатывать миллион в год – значит, 300 миллионов в год. В месяц – значит, 300 миллионов в месяц.
6. Если уж быть циничным – то надо быть циничным до конца.
@
Тёмная сторона
Прыщавая девочка, которая сломает блокчейн
1. Давно известно, что самый эффективный взлом системы безопасности – это не про хакеров, и не про интернет. Самый нестойкий участник обороны – это человеческий фактор. Любовница. Уборщица, копающаяся в мусорных корзинах. Флешка с вирусом, подброшенная неподалеку от входа в здание. Шантаж.
2. Не так давно по интернетам гулял мемасик о "прыщавой девочке, которая угробит ваш бизнес". Вы можете построить замечательную бизнес-модель, но она рухнет, если ваши сотрудники не будут по-человечески общаться с клиентами.
3. С блокчейном та же самая история. Все транзакции внутри системы дублируются и валидируются с помощью технологии, все ходы записаны и надежны. Но кто отвечает за "первый ход"? Как информация попадает в систему? Кто ее вводит? Какое к нему доверия? Где гарантия того, что эта информация валидна? Может быть все – начиная от непреднамеренной ошибки до злого умысла.
4. Информацию, автоматически попадающая в блокчейн из платежных систем, с определенной натяжкой можно признать высоконадежной. Но с натяжкой – хакеров никто пока не отменял. А что делать, если в блокчейн начинают запихивать информацию о владении активами – квартирами, долями и пр.? Окей, могу представить себе специальное нотариальное заверение первой записи в блокчейне. Но тут опять человеческий фактор – девочка ошиблась при вводе, нотариуса подкупили, да много чего еще можно предположить.
5. И отдельный ад – очереди к нотариусу на заверение записей в блокчейне. Этот ад я специально вынес в отдельный пункт.
6. Информация об активе в блокчейн-систему введена, с этим активом проведено еще 100 вторичных транзакций. Через год исходная информация признана неверной/незаконной. Что будет дальше со всей цепочкой? Кто будет инициировать откат операций по цепочке? Кто будет это контролировать? Кто и чем будет за это отвечать?
7. В общем, как обычно, технология не является панацеей. Надежность системы не может превосходить надежности ее самого слабого звена. А в блокчейне самое слабое звено – это человек. Та самая прыщавая девочка, которая сломает блокчейн.
@
Тёмная сторона
Посмертный тест
Вот еще хорошее упражнение, которое полезно провести перед тем, как начинать новый проект.
1. Представьте, что прошел год, и ваш проект умер. Примите это как факт.
2. Попробуйте сформулировать три основные причины, которые привели его к смерти.
3. Эти три причины и есть три основные гипотезы, которые вам надо по очереди проверить в самом начале проекта.
4. Обратите внимание, что среди этих трех причин вряд ли будет причина: "мы не сумели его запрограммировать".
@
"Чего-то" или "чего-нибудь"?
1. Чтобы добиться чего-то, надо построить план, раскручивая его от цели к тому, что мы перестанем делать завтра из того, что мы делаем сегодня.
2. Чтобы добиться чего-нибудь, надо строить план улучшений того, что мы делаем сегодня.
Бойтесь данайцев, дары приносящих
1. Инвестор с опытом работы на целевом рынке. Опасность: стремление работать на целевом рынке "как принято". Ваша цель – взорвать целевой рынок и сделать что-то "по-другому".
2. Инвестор, приводящий с собой потенциальных клиентов. Опасность: увязнуть в обслуживании этих клиентов. Работа с этой группой клиентов может оказаться не столь выгодна, как казалось изначально. Привлечение конкурирующих групп клиентов может вызвать конфликт интересов.
3. Инвестор "со связями". Опасность: замена маркетинга на выстраивание и использование связей. С таким подходом единорога не построить.
4. Инвестор, который "знает, что надо делать". Опасность: "генералы всегда готовятся к прошедшей войне". Чтобы построить единорога, надо активно искать новое, а не просто улучшать старое.
5. Инвестор, который "даст экспертизу в продажах и маркетинге". Опасность: он не нанимается к вам на работу руководителем продаж и маркетинга. Продажи и маркетинг – это ключевая компетенция, которой должны овладеть сами основатели. Заниматься этим нужно "ручками" и на 100%, советы "сверху" сильно делу не помогут.
http://telegra.ph/Lyudi-pokupayut-ne-produkt-a-uluchshennuyu-versiyu-sebya-10-12
Читать полностью…
Лучше чаще, чем больше
1. Лучше сделать продукт, которым будет пользоваться меньше людей, но чаще, чем больше людей, но реже.
2. Новые фичи нужно реализовывать для тех, кто пользуется продуктом часто – чтобы они пользовались еще чаще. А не для тех, кто пользуется редко – в надежде на то, что они будут пользоваться чаще. Не будут. Либо это будет совсем другой продукт для другой аудитории.
3. Не надо масштабировать то, чем люди пользуются редко, надеясь на увеличение прибыли. Вы потратите на масштабирование больше, чем заработаете.
Меня укусил вампир
1. В слове "мотивация" мне все время чудится оттенок стимулирования. Показать впереди вкусную плюшку, потыкать палочкой в ранку неудовлетворенности, вдохновить, показать пример, нарисовать картинку светлого будущего, вот это все. Хоть самомотивация, хоть мотивация на внешнем носителе – все равно нужно постоянно давать себе или получать со стороны волшебный пендель, чтобы двигаться дальше.
2. Настоящий предприниматель – не "мотивирован". Его просто однажды укусил вампир, и он стал вампиром. Он уже не может не пить кровь (зачеркнуто) не предпринимать. Никаких вдохновляющих примеров о том, как один вампир выпил крови и проснулся знаменитым. Никаких картинок светлого будущего – в светлое время суток все равно приходится лежать в гробу. Никаких заклинаний типа: "не выпил сегодня крови - значит ты неудачник".
3. Никакой "мотивации" – только хардкор, только инициация. Произошло что-то – и, оп-па, ты уже инициирован. А потом просто не можешь остановиться. Идея, действие, продажа, отказ осиновым колом, встал, перешел в режим ускорения, впился в горло очередному покупателю, собрал свой клан, воюешь с другим кланом, идея, действие – и все опять по кругу.
4. Предпринимателей не мотивируют – их инициируют. А как инициировали вас?
Пять популярных фраз в B2B-продажах – что в ответ на них думает собеседник?
1. "Наше решение лучше, чем то, которое вы используете". Ну и что? Зато у нас меньше рисков. Мы знаем, что оно работает, причем не только у нас. Эта компания живет уже достаточно лет, а вы можете завтра умереть, и что мы будем делать? Где мы будем находить новых сотрудников, знакомых с вашим продуктом? За проблемы с тем, что используют все, меня не заругают, а за малейшую ошибку при внедрении нового – накажут.
2. "Сотрудникам будет удобнее работать с нашей системой". Пофигу.
3. "Мы автоматизируем вот этот участок работы". Я смогу кого-то из сотрудников после этого уволить? Если нет, то для меня это дополнительные затраты – кроме прежней зарплаты сотрудников платить еще и вам за систему.
4. "Мы дадим вам удобный инструмент для анализа". И что? Я и так знаю, где у меня проблемы – клиентов не хватает, а люди не хотят работать. От того, что вы мне еще раз покажете это в виде таблицы или графика – я больше не заработаю.
5. "Вы сможете улучшить вот это". Сколько это в рублях? На чем и сколько я завтра смогу сэкономить? Почему и сколько я смогу завтра больше заработать? Вот прямо конкретно – где и сколько?
Небольшая шпаргалка для разговора с инвестором
1. То, что у вас сейчас есть – это признак того, что вы способны делать, фильтр, отсекающий тех, кто может только говорить. Это только повод для начала разговора, а не последний убедительный довод.
2. Инвесторов в первую очередь интересует не то, что у вас есть, а то, что будет потом – после возможных инвестиций. Не то, что вы будете делать, а то, каких результатов вы собираетесь добиться.
3. То, что будет потом – должно быть следствием использования полученного до этого опыта, а не результатом получения денег. Какой именно опыт получен? Как он будет использован?
4. Опыт нужен не для улучшений того, что вы делали раньше – а для изменений. Что нового будет делаться? Что перестанет делаться? На основании какого опыта сделаны эти выводы?
5. Изменения нужны не для того, чтобы выжать побольше из того, что есть – а для того, чтобы покопаться в том, чего у вас нет, и там, где вас нет. Какие новые гипотезы есть? Что сделать? Куда пойти?
6. В общем, получается простая цепочка: Сделали вот это -> Получили такой-то опыт -> Сделали такие-то выводы -> Изменим то-то и то-то -> Для того, чтобы захватить то-то и там-то -> Нам нужно вот это и вот столько -> Чтобы результат был такой-то
Какие вопросы не надо задавать?
1. Многие уже поняли, что надо выходить в поля и начинать разговаривать со своими пользователями, а не придумывать идеи и фичи из головы.
2. Теперь надо научиться перестать задавать вопрос: "А если бы у вас была бы такая штука, то вы бы ей пользовались?". Вы никогда не получите на него правдивый ответ. Люди не могут предсказать свое поведение. Их фантазии, помноженные на ваши фантазии, дадут в результате абсолютный бред, на который слишком опасно полагаться. Не задавайте "вопросы из будущего".
3. Еще стоит перестать задавать "вопросы на фантазию", типа "как вы думаете...?", "как вы считаете...?". Любой человек способен за одну секунду выдать логичное обоснование своего нелогичного поведения. Или указать на полное отсутствие логики в логичном поведении другого человека.
4. Ответы на "вопросы из будущего" и "на фантазию" могут увести вас в любую из неправильных сторон. Либо вам с радостью скажут "Да, будем пользоваться" – но пользоваться не будут. Это настолько частая ситуация, что примеры здесь даже не нужны. Или скажут "Что за бред?" – но начнут пользоваться. Представьте себе вопрос типа: "А вы сдадите на время своего отъезда свою квартиру человеку из другого города или страны, которого вы никогда не видели и никогда больше не увидите?"
5. Можно задавать вопросы, которые касаются только совершенных собеседником действий. Даже в этом случае есть опасность напороться на фантазии. Например, специалисты советуют не задавать вопрос "Насколько часто...?" – лучше спросить "Когда в последний раз...?".
6. В общем, не надейтесь, что опросы пользователей дадут вам прямой ответ на вопрос: "делать или не делать?". Вы можете получить от них только информацию о прошлом. Решение о будущем принимать придется все равно вам.
Сюжет телеканала "Россия 24". Предпринимательство в школьном возрасте. Да, нет, возможно?
https://youtu.be/eR9KHqNdTvc
Семь вопросов для стартапа
1. Чем люди перестанут пользоваться или что перестанут делать, если начнут пользоваться вашим продуктом? Кого вы вытесняете? Конкретного конкурента? Привычный способ что-то делать?
2. Почему никто не сделал это раньше? Что изменилось на рынке, в привычках людей и технологиях, что сделало возможным появление вашего продукта именно сейчас?
3. Какой старую и понятную человеческую привычку вы используете в вашем продукте?
4. Почему с течением времени количество людей, использующих ваш продукт, будет расти по экспоненте? Что будет продолжать изменяться на рынке и в привычках людей?
5. Кто сейчас лидер на этом рынке? Почему он не может сделать то же самое? У него неподходящая бизнес-модель? Что-то другое?
6. Чем ваша команда лучше других команд, которые сейчас пилят такой же продукт? Вы можете их не знать, но они есть.
7. Что вы напишете в первой рекламе своего продукта?
Выложена свежая подборка постов за сентябрь в виде электрокнижки. Если читать подряд – то торкает сильнее.
Там же есть и подборки постов за предыдущие месяцы.
Скачать можно здесь: http://moreynis.ru/download/#container
Какой главный вопрос мы себе задаем?
1. Самозанятость. Сколько я могу заработать?
2. Бизнес. какую долю существующего рынка я должен отожрать?
3. Венчур. Какой привычный процесс я хочу изменить?
Тёмная сторона
Хороший стартап = ясный человек + ясная идея + ясная потребность + яcные деньги
1. Вот только сразу приходит на ум старый мем о дизайнерах: "Вам хорошо, быстро или дешево? Выберите два из трех.".
2. В стартапах то же самое. Если есть ясные идея и потребность – то непонятно, где деньги. Если понятно, где деньги и в чем потребность, то не очень понятно, что для этого надо сделать. Если понятно, что делать, и где деньги – то люди почему-то этим не пользуются.
3. Даже "ясность" основателя – это изменяющаяся вещь. Это пресловутая способность быстро учиться.
4. Посевная стадия начинается с того, что ясны не более 1-2 составляющих. К раунду А должны проясниться они все.
5. Следствия для бизнес-ангелов: не ожидайте того, что на посеве к вам придет проект, в котором понятно все. "Чтобы стать женой генерала, надо выйти замуж за лейтенанта". Если вы будете отбрасывать все проекты, в которых не все до конца ясно, вы имеете шанс остаться "старой девой", а не "женой генерала".
6. Следствие для стартапа: если вы считаете, что у вас ясная идея, вам ясна понятна потребность и вы точно знаете, где деньги – проверьте, адекватно ли вы оцениваете реальность?
7. И это не стеб, а руководство к действию. Посмотрите на идею, потребность и деньги и сделайте предположение, в чем вы ошибаетесь. Вот это и будет первыми гипотезами для проверки и прояснения.
@
Тёмная сторона
Вася дал Пете кредит, что же произошло дальше?
1. Возьмем замкнутую систему, в которой есть Вася и Петя. У Васи есть 1 рубль, у Пети – 0 рублей. Общая сумма денег в системе – 1 рубль.
2. Теперь Вася дал свой рубль взаймы Пете. Сколько денег в системе?
3. Здравый смысл говорит, что по-прежнему – 1 рубль. У Васи денег теперь нет, а у Пети появился 1 рубль.
4. Однако, возможен и другой вариант подсчета. Вася считает, что у него по-прежнему есть 1 рубль, он ведь может его потребовать обратно у Пети. Но у Пети на кармане есть живой рубль. Таким образом, в системе теперь существует 2 рубля – один у Вас, и один у Пети. Один рубль появился из воздуха.
5. Можно сказать, что вариант с двумя рублями противоречит здравому смыслу. Может быть. Но зато он не противоречит реальности. Мы относим деньги в банк и кладем их на депозит. Банк говорит, что у нас есть эти деньги – мы видим это число на выписке по счету и расплачиваемся этими деньгами. С другой стороны, банк из этих денег выдал кредит Коле. У нас остались наши деньги, и у Коли появились деньги. Количество денег в системе увеличилось на количество выданных кредитов.
6. Кстати, когда Петя подержит у себя, а потом вернет деньги Васе в системе опять окажется 1 рубль. Призрачный "кредитный" рубль опять волшебным образом испарится.
7. Физиков и математиков от вариантов появления и исчезновения рубля из воздуха передернет. Игры с ненулевой суммой (когда сумма выигрыша не равна сумме проигрыша) и несоблюдение законов сохранения обычно выводят их из равновесия. В этом случае есть либо третья неучтенная в расчетах сторона, либо деньги переходят в какую-то другую неучтенную форму.
8. Для соблюдения закона сохранения можно ввести еще две формы "Потери" и "Доверие", в которые могут переходить деньги. Буду записывать их через запятую: Деньги, Доверие, Потери.
– Начальная ситуация. У Васи 1 рубль (1, 0, 0), у Пети – 0 рублей (0, 0, 0). Сумма по системе – 1 рубль.
– Вася дал Пете в долг 1 рубль. У Васи появился кредит доверия в размере -1 рубль. У Васи (1, 0, 0), у Пети (1, -1, 0). Сумма по системе – 1 рубль.
– Петя вернул Васе 1 рубль. У Васи (1, 0, -1), его потери стали отрицательными, ему вернули 1 данный в кредит рубль. У Пети на этот 1 рубль увеличился кредит доверия, теперь у него нет денег, но есть доверие (0, 1, 0). Сумма по системе – 1 рубль.
– Петя не вернул Васе рубль. У Васи теперь нет денег и потери в размере 1 рубль (0, 0, 1). А у Пети есть деньги, но отрицательное доверие (1, -1, 0). Сумма по системе – 1 рубль.
9. В общем, в банке/блокчейне нужно хранить не только "деньги", но и "потери" и "доверие". И предъявлять их по требованию точно так же, как и выписку по счету. Тогда ничего из воздуха появляться не будет, и в воздухе ничего не будет исчезать.
@
Главное правило конкуренции
1. Не надо придумывать, как делать то же, что делает конкурент, но только лучше.
2. Надо придумать, как добиться того же результата, но по-другому.
Почему надо перестать читать истории успехов?
1. Не надо учиться тому, как добиваться успеха или зарабатывать много денег. Каждый, кто добился чего-то большого – делал это неочевидным и противоречивым путем.
2. Если этот путь в чьем-то изложении превратился в рецепт – то он больше не сработает. Секрет, который знают все, не может быть секретным оружием.
3. Гораздо полезнее учиться тому, как можно зайти в тупик или потерять деньги. Актуальность этих рецептов никогда не исчезнет, список их постоянно пополняется.
4. Для того, чтобы зарабатывать деньги – надо перестать делать то, на чем мы их теряем. Для того, чтобы добиться большого успеха – надо перестать отвлекаться на маленькие возможности.