92401
Аркадий Морейнис @amoreynis
Но пиратом быть обязан
1. Правильный фаундер по складу характера должен быть похож на пирата. Желание "грабить корованы", умение собирать команду и бросать ее на абордаж, способность догонять и обгонять на всех парусах, терпеливость, когда надо переждать шторм, контроль над кораблем, не дающий ему утонуть от [финансовых] пробоин. И, конечно же, удачливость.
2. Хороший продуктовик в компании – тоже пират. Только с королевским патентом. Но пират.
3. Когда продуктовик перестает быть пиратом – он перестает быть хорошим продуктовиком. Если человек по складу характера – не пират, он не становится хорошим продуктовиком.
4. Продуктовик – это не должность, на которую назначают. Это позиция, которую завоевывают и отстаивают.
Обычно мы начинаем рассказывать с самого для нас простого
1. Если мы в первую очередь говорим нечто, отвечающее на вопрос "Что?" – значит, мы не особо четко можем сформулировать ответ на вопрос "Зачем?".
2. Если мы в первую очередь рассказываем "Зачем?" – значит, мы пока еще не очень точно понимаем, "Что?" для этого нужно сделать.
Лучше быть регулярным, чем вдохновленным
1. Регулярность снижает необходимость постоянной мотивации. Если встроить в привычку ходить по утрам в фитнес-клуб, то не нужно постоянно находить возражения на собственные отговорки, почему туда сегодня можно не ходить. Если какое-то действие стало бизнес-процессом, то не нужно каждый раз убеждать себя и других, почему это действие нужно сделать в назначенный срок.
2. Регулярность рождает новые возможности. Когда мы постоянно чем-то занимаемся, то мы вгрызаемся в тему все глубже, находя то, что не лежит на поверхности. Если мы постоянно общаемся с людьми по какой-то теме, то больше вероятность того, что наши интересы пересекутся и объединятся.
3. Регулярность позволяет улучшаться. Занимаясь чем-то постоянно, мы вырабатываем нужные навыки, позволяющие делать это быстрее и качественнее. Если мы делаем что-то регулярно, то мы можем ставить перед собой задачу небольших улучшений, а не необходимость подпрыгивать на 10 метров вверх. Улучшая какой-то показатель на 10% в неделю, мы вырастем в 142 раза за год.
4. Регулярность дает кумулятивный эффект. Поставить перед собой цель и достичь ее – это однократный выигрыш. Если вместо подвига по достижению цели мы поставим перед собой задачу построения системы, то мы будем получать результаты постоянно. Каждый конкретный результат может оказаться менее впечатляющим, чем результат подвига. Но сумма этих результатов за период переплюнет результаты любого отдельно взятого подвига.
Неправильные вопросы рождают призрачные надежды
По результатам разговоров в Хорошей Республике оказалось, что многие стартаперы на этапе Customer Development задают вопросы типа "А вы бы пользовались вот такой-то штукой, если бы она была?". К сожалению, многие получают на такой вопрос ответ "Да".
Задавать такой вопрос не имеет смысла по трем причинам:
1. Люди врут.
2. Люди врут.
3. Люди врут.
Задавать вопросы можно только о том, что люди делают. Анализировать то, на что они сейчас тратят свое время и деньги. Думать о том, можете ли вы предложить им что-то для того, чтобы они тратили на это меньше времени и денег. И достаточно ли это убедительно для того, чтобы они отказались от старого способа делать это?
Главный по тарелочкам
1. Нас учат, что "навешивать ярлыки" – это неправильно. Некультурно, жестоко, унизительно и так далее. Да, это верно, если мы говорим о навешивании ярлыков на других.
2. В советском фильме "Блондинка за углом" герой Андрея Миронова случайно попал в "приличное" общество. Там собирались только люди, которые были "главными по чему-то" – по ремонту машин, по снабжению продуктами и тому подобное. Миронов же был астрономом в НИИ, – кем же он мог стать? Вот он и стал в этой компании "главным по тарелочкам".
3. Нам никто не мешает побыть некультурными и жестокими по отношению к себе. Какой ярлык на тему того, чем мы занимаемся, мы можем на себя повесить? "Специалист по контекстной рекламе", "владелец интернет-магазина", "программист С++"? Больше похоже не на ярлык, а на надпись на визитке. Хороший ярлык выделяет нас на фоне других, а не ставит нас в общий строй. Он определяет, чем мы отличаемся от других, и в чём.
4. Итак, какой ярлык мы можем на себя повесить? Какой ярлык мы хотим на себя повесить? Что нам для этого не хватает? Что надо начать делать? Что ж, это уже похоже на план.
https://youtu.be/mbk62dz-Ca8
Игра в кубики
1. Создание стартапа больше всего похоже на игру в кубики. Берем существующие составные части и собираем в новой конфигурации.
2. Плохо и трудно тем, кто начинает стартап с постройки завода по производству кубиков. Долго, дорого и чаще всего невыгодно в результате.
3. Полезное упражнение на тренировку искусства сборки: провести перепись, имеющихся у нас "кубиков" (людей, ресурсов) и создать список вариантов новенького бизнесового, что мы могли бы из них создать.
Бизнес-модель – это не то, за что нам должны платить, а то, почему нам захотят платить.
Если мы придумали, за что нам должны платить, а потом трахаем несчастный маркетинг за то, что у нас нет покупателей – это не потому что они плохие маркетологи, а потому что у нас плохая бизнес-модель.
Принцип MAYA
1. Новое трудно продавать – люди не понимают и не любят нового. Старое трудно продавать – старое продают все, слишком большая конкуренция.
2. Чтобы продать новое – надо сделать его похожим на что-то старое. Чтобы продать старое – надо наделить его чем-то новым.
3. Американский промышленный дизайнер Raymond Loewy сформулировал эту идею в виде принципа MAYA: "Most Advanced Yet Acceptable". Надо делать новые продукты, но они должны быть новыми только до той степени, которая еще не вызывает отторжения. Для этого они должны быть легко "понимабельны" за счет связи с чем-то знакомым и привычным.
4. Мы сами, когда рассказываем другим о каком-то новом прикольном сервисе, для простоты часто пытаемся объяснить его как "это как [что-то известное], но в котором есть [вот такая отличная штука]".
5. Palm Pilot – это записная книжка, но электронная, iPhone - это Palm Pilot, но в котором есть телефон. Samsung Edge – это телефон, но с закругленными краями. Macbook Air – это ноутбук, но самый тонкий. AirBnB – это как гостиница, но только дешевле, потому что от частников. Uber – это такси, но которое приезжает через 5 минут за один клик. Slack – это мессенджер, но для команд. Список этот можно продолжать бесконечно.
6. Проблемы в продажах у продукта возникают обычно по двум причинам. Либо мы не можем сформулировать первую часть: "что мы такое" – знакомое, понятное и уже используемое (!). Либо мы не можем сделать убедительной вторую часть: что делает это знакомое замечательным и отличающимся от других. Краткость и простота обеих формулировок – принципиальна.
На фотографии слайд из лекции Андрея Шаронова, президента Московской школы управления «Сколково».
Читать полностью…
Почему люди избегают партнерств?
Из-за низкого уровня амбиций. Они не понимают, что можно взять от другого человека, потому что своего уровня целей они могут достичь и сами.
1. Самый популярный совет, который чаще всего слышат стартаперы: "Говорите с вашими покупателями".
2. Мне кажется, что на этапе стартапа гораздо более полезный совет будет звучать так: "Говорите с теми, кто не стал вашим покупателем".
3. На начальных этапах нам надо не улучшаться, а изменяться. Поэтому и надо разговаривать с теми, кого мы не убедили – чтобы понять, что менять.
Краткий курс менеджмента менеджеров
1. Опишите большую цель, к которой мы все идем.
2. Определите ближайший шаг. Не очень длинный. У которого должен быть конкретный измеримый результат.
3. Определите уровень результата. Что будем считать "плохо", "нормально" или "очень хорошо"?
4. Что от этого результата получит менеджер в случае разных исходов?
5. Спросите – верит ли он, может ли он, готов ли он?
6. Уточните, какие ресурсы ему нужны для достижения результата? Есть ли у вас эти ресурсы? Можете ли вы ему их выделить?
7. Напишите словами цели, сроки, параметры результата, план выделения ресурсов. Подпишитесь оба.
8. Отвалите от него.
FAQ
– Но так же ничего не получится! Он так ничего не сделает.
– А нафига вам такой менеджер?
– Надо контролировать процесс, чтобы вовремя сказать, как надо делать, чтобы вышло лучше.
– А нафига хорошему менеджеру такой начальник?
– Это слишком важное дело, чтобы я мог кому-то его передать.
– А нафига вам менеджеры, которым можно передавать только неважные дела?
Все зло от таланта?
1. Люди делятся на две категории: люди с "фиксированным" складом ума (fixed mindset) и люди с "пытливым" складом ума (growth mindset). Люди с фиксированным складом ума – "это я могу, а это я не могу", "к этому у меня нет способностей". У людей с пытливым складом ума в основе лежит любопытство и желание пробовать новое.
2. Успеха любого уровня чаще всего добиваются люди с пытливым складом ума. Склад ума, как правило, формируется еще в детстве и подростковом возрасте. Его можно изменить и позже, но для этого нужно применить специальные усилия по переламыванию воспитанного склада ума.
3. Когда мы хвалим ребенка за успехи фразами "какой ты умный", "какой ты способный", "какой ты талантливый" – мы развиваем в нем фиксированный склад ума – то есть, действуем ребенку во вред. Этими фразами мы объясняем и раз за разом повторяем, что успех определяется уровнем ума, способностей и таланта. Хотя успех – это результата проб и ошибок и количества приложенного труда.
4. Талант и способности способны сыграть злую шутку с формированием склада ума ребенка. Чем он способнее, тем больше он получает похвал за свои способности, а не за любопытство и труд. Как только порог успеха по способностям без особого труда достигнут – он впадает в ступор, так как по его складу ума он по определению не способен двигаться дальше. Кстати, у нас в универе на первом и втором курсе со свистом вылетали отличники из физматшкол.
5. Парадоксальный вывод: хотите воспитать пытливый склад ума у своего ребенка или у себя – занимайтесь тем, к чему у вас нет таланта или способностей. Или так, как будто у вас их нет
Навеяно книгой "Mindset: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential" by Carol Dweck.
Хороший постер №2. Мечтай стратегически.
Читать полностью…
Есть ли середина между двумя крайностями?
1. У каждого хорошего продуктовика рано или поздно появляется идея своего продукта. И вместе с ней вопрос – "что делать?". Отдавать его материнской компании и продолжать работать за зарплату и скромные бонусы или окунуться в мутные воды стартаперства со всеми сопутствующими рисками, проблемами и недостатком ресурсов?
2. Каждый рациональный стартапер в минуты, дни и месяцы проблем, невзгод и кассовых разрывов взвешивает на весах разума мысль – не выгоднее ли по факту работать в крупной компании, руководить продуктом, добавлять в него свои идеи и зарабатывать уж точно не меньше того, что получается зарабатывать сейчас. А шансы самостоятельного взлета ракетой – как обычно, малы и туманны. Речь в этом пункте идет именно о "рациональных" стартаперах, а не "убежденных".
3. Можно ли совместить плюсы работы в корпорации и плюсы самореализации? Можно ли быть корпоративным предпринимателем – реализовывать свой продукт внутри компании, имея доступ к ее аудитории и ресурсам, но быть совладельцем этого продукта. Непринципиально, как структурировать это совладение – в виде отдельной компании, в виде договора о разделении прибыли – важны суть, а не форма.
4. С одной стороны, легенда говорит о том, что "Альфа-Поток" был создан как раз внутренним человеком из Альфы и структурировался в результате в виде совместной компании. С другой стороны, опыты Мэйла с Футуброй и футубристами закончился, вроде бы, ничем.
5. Кто значет удачные примеры того, как внутренние люди создавали продукты и становились их совладельцами с материнской компанией?
6. Кто пытался пройти этот путь на себе, собрал все грабли и уткнулся в непреодолимую стену? Какие были грабли? Из чего была сложена стена?
7. Есть ли вообще продуктовики или стартаперы, которым этот путь мог бы оказаться интересен? Какие главные вопросы у вас возникают?
8. Интересно ли это в принципе кому-то из крупных компаний? Или для вас лучше исполнительные наемники, чем совладельцы?
В общем, задумался я над этим. Давайте обсудим. Высказываться можно здесь: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10154536697476511
Раз уж 1 сентября, День Знаний, все дела – выложил свежую августовскую подборку постов в виде электрокнижки для скачивания.
Там же можно скачать и прошлые подборки.
http://moreynis.ru/download/#container
В какую воронку нас засосало?
1. По большому счету, есть два принципа обучения.
– Вытягивание. Мы стремимся научить чему-то всех. Ставим цели, которые может достичь каждый, и обещаем, что результат может получить каждый. Тратим основные силы на отстающих, чтобы вытянуть их на нужный уровень. Максимальный уровень результата обучения – тот, которого может достичь каждый. Кто-то может перепрыгнуть поставленную нами планку не потому, что мы их учим, как учим, а только вопреки этому.
– Отсев. Мы пытаемся найти "чемпионов". Мы ставим максимально возможную планку. Тратим все силы и время на тех, кто вырывается вперед. Отсеиваем всех, кто "не тянет". Не можем давать обещаний по результату, потому что не меньше 90% вылетит в процессе на неизвестно каком уровне. Причем, мы заранее не знаем – кто. Максимальный уровень результата – не фиксирован. Идеально возможный уровень – выше, чем у учителя.
2. Касается это не только формальной учебы. Когда мы берем людей на работу, нам тоже надо определиться с процессом их внутреннего обучения, пусть даже и вне формальных рамок. Когда мы инвестируем в стартапы – мы должны понимать, через какую из воронок мы хотим их прогнать. Кстати, у венчурных фондов с самыми лучшими финансовыми результатами по портфелю самый высокий процент умерших компаний в процентном отношении – выжившие победители с лихвой окупают все. Даже в воспитании детей перед нами – явно или неявно – встает тот же самый вопрос.
3. Когда мы, вроде бы, просто живем и работаем – мы тоже находимся в одной из двух воронок. В какой из них – зависит только от нашего собственного восприятия. Если мы решаем делать что-то с высокой вероятностью того, что мы этого сделать не сможем – мы находимся во второй воронке с высокой вероятностью отсева, но без фиксированного потолка. Если мы собираемся получить гарантированный результат – в первой воронке ожидаемых результатов.
4. Тут, главное, не довести хорошую мысль до абсурда. Беспорядочное принятие рискованных решений – это никакое не обучение. Если мы собираемся принимать рискованные решения – то прежде всего надо понять: чему мы учимся, по какому плану учимся и кто наш учитель – конкретный, виртуальный или собирательный образ. А иначе мы будем просто биться головой об стенку, но с высокой степенью риска разбить голову.
5 правил социального интеллекта
По определению, эмоциональный интеллект – это "способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач".
Если мы больше про предпринимательство, то одних эмоций маловато. Способность "управлять эмоциями других людей" больше похоже на манипулирование сознанием. Да и вообще, "управление" чем-то в других людях вызывает у стартаперов очередные потуги типа "нам надо сформировать потребность", "мы должны убедить их в том, что это им нужно".
Более точным определением будет что-то вроде "способность человека распознавать и понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, чтобы с их учетом выстраивать линию своего поведения для решения своих практических задач".
Это можно назвать, скажем, "социальным интеллектом" и обозначить несколько базовых правил.
1. Людям изначально плевать на то, что мы делаем и чего хотим. Однако, наш успех полностью зависит от них.
2. Чтобы добиться своих целей, мы должны дать возможность другим людям добиться своих.
3. Мы не можем изменить других людей. Мы можем только меняться сами, изменять свой путь и цели.
4. Отношение между нами и другими людьми – это всегда обмен. Мы что-то им, они что-то нам. Каждый из нас должен считать, что получил больше, чем отдал.
5. У нас всегда есть конкуренты и враги. Конкуренты – это те, кто хочет без нас добиться той же цели, что и мы. Враги – это те, кто стремится к своей цели, мешая нам достигать своей. Мы должны либо их обогнать, либо объединиться, либо изменить путь или цель.
Альбрехт Дюрер о предпринимательстве
Вот цитата из трактата "Книга о живописи" Альбрехта Дюрера
<цитата>
Во-первых, о том, что искусство полезно, ибо оно божественно и служит высокой священной цели.
Во-вторых, оно полезно тем, что, занимаясь искусством, избегают много зла, порождаемого праздностью.
В-третьих, оно полезно тем, что в нем заключено много радости, хотя те, кто не занимается им, не верят, что оно приносит такую радость.
В-четвертых, оно полезно потому, что если правильно его применять, можно достигнуть великой и вечной славы.
В-пятых, оно полезно тем, что служит славе божьей, ибо все видят, что бог дарует своему созданию разум, в котором содержится это искусство. И все мудрые люди будут благосклонны к тебе за твое искусство.
В-шестых, оно полезно тем, что, будучи беден, ты можешь с помощью такового искусства достигнуть большого достатка и богатства.
</цитата>
Осталось заменить в этой цитате слово "искусство" на "предпринимательство" и немного осовременить терминологию.
1. У школьных задач есть ответы. У задач из жизни есть только результаты.
2. В условиях школьных задач есть все данные, необходимые для их решения. В жизненных задачах условия, лежащие на поверхности, не дадут удовлетворительного решения – получатся "те же яйца, только в профиль", условия приходится расширять или изменять.
3. Самый интересный тип жизненных задач совсем не похож на школьные задачи и выглядит примерно так: "сформулируйте задачу, которую вы можете решить, исходя из данных условий".
В слове "карьерист" нет ничего плохого
1. Это тот же самый предприниматель. Его продукт – он сам. Он в него инвестирует. Он его продвигает. Он его продает.
2. Набор базовых умений и навыков у карьериста точно такой же, как у предпринимателя. Причем, навыки командной работы – собирать команду, организовывать команду, выживать в команде, присоединяться к команде, находить партнеров – у хорошего карьериста развиты гораздо лучше, чем у стартапера.
3. Интересно отметить, что результаты успешного стартапера и успешного карьериста очень похожи – они становятся во главе крупнейших компаний. Просто у них разные способы достижения этой цели.
Самое лучшее что-то – когда его нет, но…
1. Самый лучший дизайн – это когда дизайна нет, в том смысле, что ты его не замечаешь.
2. Бизнес становится бизнесом, когда из него исчезает "магия". "Магия" – это больше про самозанятость, а не про бизнес. Бизнес – это машинка, в которой "магия" расчленена на процессы и составные части.
3. Идеальная работа – когда ты ничего не делаешь, а денежки капают. Пассивный доход – это вообще мечта для многих.
4. Идеальная система в ТРИЗ – это такая система, которой нет, а функция которой выполняется.
5. И так далее, и тому подобное
6. В общем, это хороший подход: придумывать не то, что нужно сделать, а как можно не делать – но получать нужный результат. Очень сильно развивает креативность, повышает финансовые результаты и уменьшает будущий геморрой.
7. Навеяно, в частности, сегодняшним посещением совещания о создании Федеральной образовательной платформы для малого и среднего бизнеса. Подумал о том, что было бы безумно круто попробовать пообсуждать не вопросы о создании Платформы, а вопрос о том, как можно было бы достичь нужных результатов без ее создания.
Мне не нравится этот слайд по трем причинам
1. "Пожизненное обучение" слишком похоже на "пожизненный приговор".
2. Мы не можем нарисовать траекторию обучения на всю жизнь. "Пожизненное" (простигосподи) обучение нужно по двум причинам:
– Что-то вокруг нас быстро меняется и нам нужно учиться тому новому, что появляется. Мы не можем предсказать, что и когда появится нового. Все экспертные предсказания – ботва.
– Мы в какой-то момент меняемся и хотим заниматься чем-то для нас новым. Мы не знаем, когда и почему мы вдруг поменяемся.
3. Обучение – это адаптация к новому, а не неуклонное движение вверх. Там будут и рывки вбок, и скачки вверх-вниз. Монотонно возрастающая кривая – это не обучение в "высоком" смысле этого слова, а курсы повышения квалификации. "Пожизненные курсы повышения квалификации" в однажды выбранной профессии и специальности – это действительно добровольный "пожизненный приговор".
Чем драйвится ваш Самый Главный Показатель?
1. У каждого бизнеса должен быть один Самый Главный Показатель (СГП), по которому нужно оценивать развитие бизнеса. В ecommerce, например, это может быть количество заказов или объем выручки, или прибыль – зависит от стадии развития бизнеса и от того, какая именно стратегия развития выбрана основателями. Да-да, конечно, "лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным" – то есть, расти одновременно и по количеству заказов, и по выручке, и по прибыли. Но это слишком редко и слишком трудно. Поэтому в каждый момент времени стоит ориентироваться на один СГП, который на следующей стадии развития можно менять на другой.
2. В англоязычном варианта этот показатель называется North Star Metric, "Метрика Полярной Звезды". Если вы помните, древние путешественники ориентировались на Полярную Звезду, чтобы не сбиться со своего маршрута. В этом-то и состоит смысл одного самого главного показателя – контролировать себя, чтобы не сбиваться с маршрута. Если кидаться за любой подвернувшейся возможностью, то можно легко распылить усилия или свернуть с намеченного пути в погоне за краткосрочными или призрачными целями.
3. Для большей практичности к одному Самому Главному Показателю стоит добавить еще один Самый Главный Драйвер (СГД). Самый Главный Драйвер – это тоже показатель, но от которого зависит уменьшение затрат на рост Самого Главного Показателя. Например, если СГП – это количество заказов, то СГД, вероятнее всего – это процент возвращающихся покупателей. Если СГП – выручка, то СГД может быть количеством точек продаж. Если СГП – прибыль, то таким СГД может стать размер среднего чека. Опять же, выбор драйвера обуславливается выбранной стратегией развития.
4. Наличие Самого Главного Драйвера помогает целенаправленно добиваться интенсивного, а не экстенсивного роста. Это приводит к росту маржинальности и, как следствие, к увеличению прибыльности бизнеса. Ведь какой Самый Главный Показатель для бизнеса не выбирай, в конечном итоге бизнес – это про прибыль.
Пост навеян статьей по ссылке. Только примеры в ней мне не кажутся сильно убедительными, да и определение North Star Metric какое-то не про бизнес, а про "вечные ценности".
gokulrajaram/the-second-most-important-metric-for-every-company-df958ff8c5ec" rel="nofollow">https://medium.com/@gokulrajaram/the-second-most-important-metric-for-every-company-df958ff8c5ec
"На пути к большой цели нам мешают не препятствия, а возможности. Возможности пройти прямой и простой дорогой к меньшей цели" © Robert Brault
Читать полностью…
Что раньше: люди или идея?
1. Обычный путь рождения нового бизнеса чаще всего описывают так: находим хорошую идею, потом находим наиболее подходящих людей, которые могут ее реализовать. Обычная проблема – мы все считаем, что у нас хорошие идеи, но испытываем проблемы с тем, чтобы найти и убедить правильных людей поучаствовать в их реализации.
2. Однако, если посмотреть на истории, которые я видел своими глазами – то самые удачные примеры были построены по другому принципу. Люди начинают периодически пересекаться друг с другом по работе, месту или интересам. Если уровень их понимания жизни близок, то сами собой находятся общие интересы, и они продолжают общаться. Если они продолжают общаться, то рано или поздно появляется хорошая идея, которая становится им интересна.
3. Стоит заметить, что принудительный "нетворкинг" не эквивалентен "периодическому пересечению по работе, месту или интересам". Наличие "сходного уровня понимания жизни" – обязательно.
Общаться интересно с двумя типами людей
1. Те, кто "еще не" – по их собственному мнению. Хотя окружающие могут их считать вполне успешными.
2. Те, кто "уже" – по нашему мнению. Много людей считают про себя, что они "уже" – но их мнение может не совпадать с нашим.
3. Только в этом случае мы можем из общения узнать что-то новое.
4. Для этих людей мы можем составлять интерес только по этим же причинам.
45 тысяч подписчиков за 6 месяцев в 17 лет
1. Полине – 17 лет. Она видеоблогер, ведет блог по рисованию аниме. За последние 6 месяцев она набрала на блоге более 45 тысяч подписчиков. Тут можно было поставить фразу "А чего добился ты в свои годы, юзернейм?" и закончить, но я продолжу.
2. Полина учится у нас на программе "Бизнес для школьников". Блогерство – это один из видов предпринимательства. Там надо решать те же самые предпринимательские задачи. Как найти идею и создавать ролики, интересные другим людям? Кто эти люди? Где их искать? Чем привлекать? Как удерживать? Если говорить умными словами, то создание продукта, определение, поиск, привлечение и удержание целевой аудитории – это основа предпринимательства.
3. Блогерство – это отличный первый шаг в мир предпринимательства для подростков. Близкий, понятный и добавляющий +100500 к статусу среди сверстников.
4. В понедельник 21 августа с 16.00 до 18.00 по Москве будет открытый вебинар, на котором Полина даст советы начинающим по созданию своего видеоблога. Ваши дети залипают на Ютьюбе? Вы хотите, чтобы они занялись чем-то полезным? Пусть начинают с видеоблога.
Канал Полины: https://www.youtube.com/channel/UC3HrjYgVOWUFjql51QfH3mg
Запись на вебинар: http://teenstarter.com/youtube-webinar-reg
Хороший постер №1. Куда попадет протокол совещания вашего совета директоров – в шреддер или в историю?
Читать полностью…
"У нас 3000 пользователей" – ну и что?
1. От стартапов можно услышать фразу "У нас 3000 (5000, 4367, whatever) пользователей", произносимую обычно в качестве убойного аргумента. Эта фраза неинформативна, она относится к числу скачек мобильного приложения или регистраций – это ничего не говорит о том, сколько людей в реальности пользуется сервисом. Где-то читал, что 75% людей удаляют мобильное приложение после первого запуска. Так что, число пользователей относится к тому, что называют "метриками тщеславия" (vanity metrics).
2. Для стартапов концентрация на этом числе еще и вредна. Если у нас появилось заметное количество пользователей – это означает только: "мы куда-то попали". Но мы еще не знаем точно – куда. Нам нужно найти "яблочко" и начать рисовать вокруг него саму мишень.
3. Кто из этих людей пользуется нашим сервисом регулярно? Каждый день, каждую неделю. Чем они перестали пользоваться или стали пользоваться реже, начав пользоваться нами? Кто в результате наш главный конкурент – с которым нам удалось вступить в бой? Как нам нужно изменить продукт, чтобы нами пользовались чаще или перестали пользоваться совсем тем, чем стали пользоваться реже?
4. Вот это самые главные исследования и выводы, которые мы должны сделать из того, что у нас появились пользователи. Мы – стартап, а это значит, что мы еще создаем продукт. Не "улучшаем", а именно "создаем". Не надо придумывать этот продукт самим, ведь самый худший источник идей – это собственная голова. Надо задать этот вопрос пользователям. Ведь продукт – это не то, что мы сделали, а то, что они купили, и для чего они это используют.