Как выбрать идею для нового бизнеса 💡

Навеяно вопросом в чате: «Виктор, добрый день! Было бы очень интересно узнать ваше мнение в отдельном посте по вопросу: как выбирать идею для нового бизнеса?»

Отличный вопрос! Летний отпуск – самое правильное время, чтобы на расслабоне положить в подсознание такую задачу – идею для нового бизнеса. 🔥

И начну с главного.
Основной вопрос при выборе нового бизнеса: как вы будете конкурировать?

Запомните это! Если хотите получить результат, то при поиске идей, при их фильтрации вы должны держать в голове эту мысль: как я буду конкурировать?

Потому что вы можете придумать классную идею, очароваться ею, вложить деньги и собрать команду, но если с самого начала вы не знаете, как обойти конкурентов, это значит, что вас интересует процесс и не интересует результат.

Но мы всё-таки про результат 😉

Есть два основных способа, как придумать и отфильтровать идею:
1️⃣ брейнсторминг,
2️⃣ системный анализ.
Их запросто можно совмещать. Больше того – каждый может быть фильтром для идей, придуманных другим способом.

Брейнсторминг и его методы ⚙️
Существует громадное количество методов брейнсторминга на поиск идей. Вот краткий перечень: «шесть шляп», «Round-Robin», «ментальные карты», «метод Диснея», «обратный мозговой штурм», «6-3-5», «ролевой мозговой штурм», «брейнрайтинг» и т.д. И всё время появляются новые методы – психологи тоже хотят кушать!

Общие принципы у всех методов:
🟦 вы определяете темы, фиксируете идеи, анализируете и отбираете;
🟦 для этого нужна команда;
🟦 и обязательно нужен модератор, без него ничего не получится.

Сначала советую погуглить методы, чтобы разобраться. Потому что у каждого модератора свой подход. Он точно будет его навязывать как любимое лекарство от всех болезней. Лучше быть в теме.

По методам у меня нет предпочтений. Я не любитель брейнстормов, но участвовал с десяток раз по просьбе друзей и скажу по опыту:
🟦 каждый метод на любителя;
🟦 от модератора зависит 1/3 результата;
🟦 а ещё 2/3 зависит от команды.

Второй способ поиска идеи – системный анализ 📊
Вот это я очень люблю, об этом давайте подробнее. Тут анализируем три фактора:
🔵 собственные навыки,
🔵 продукт,
🔵 рынок и конкурентов.

Первый продукт для анализа можно взять по интуиции, а можно выбрать на брейнсторминге. После этого входите в цикл:
1️⃣ Выбрали продукт.
2️⃣ Проанализировали продукт и рынок.
3️⃣ Поменяли продукт.
4️⃣ Вернулись на п. 2.
И так по кругу, пока пасьянс не сложится.

Фишка в том, что каждый цикл анализа даёт либо результат, либо массу информации для выбора новой идеи. Если никогда этого не делали, вы даже не представляете, как изменится ваше понимание нового бизнеса после первого цикла.

Анализировать всё это лучше, конечно, в тёплой компании – одна голова хорошо, а две-три лучше. Модератор тут не обязателен. А вот люди с хорошим масштабом мышления – нужны. И вряд ли это ваша операционная команда.

Внимание! Ваши самые сильные навыки
Сделать список своих сильных навыков – супертема, которую почти все пропускают. Их нужно определить с самого начала – для начала просто напишите, что вы умеете лучше других. Этот список будет основой вашего УТП в новом бизнесе. Он будет нужен при анализе всех идей. Потому весь этот анализ строится вокруг конкуренции.

Вы не наработаете новые скилы быстро. Очень странно, я бы даже сказал – глупо, не использовать то, что уже есть.

А вот как именно выбирать свои навыки и анализировать продукты с рынками, я расскажу в следующих двух постах.

#как_начать_бизнес

Читать полностью…

Мы с Алёной продолжаем обсуждать тему отношений. Всё-таки – 37 лет вместе! 💙

За прошлый год сделали несколько подкастов вдвоём, где отвечали на вопросы подписчиков. Кстати, много спорили.

Теперь всё серьёзней: в свежем выпуске на канале Татьяны Зозули мы отвечаем уже на её, местами очень неудобные, вопросы.

Что внутри выпуска?

🔵Как духовные практики влияют на брак.
🔵Женская интуиция против мужской логики.
🔵Правила поведения во время ссор.
🔵Как сценарии родителей определяют отношения в семье.
🔵Тихие триггеры, которые ведут к разводу.
🔵Почему мужчина может уйти к другой.

Короче, было непросто, особенно когда наши мнения не совпадали. Но мы отбились! 🔥

Смотреть интервью ➡️https://www.youtube.com/watch?v=zTWNqqlw03M

В конце Алёна делится тестом – чек-листом «диагностики отношений» ▶️

Жду обратную связь — тема отношений бесконечна. Всегда есть что спросить и есть что ответить 😁

Читать полностью…

В дополнение к предыдущему посту о токсичной культуре в компании

Я пишу свои посты для людей с хорошей степенью осознанности. Если кто-то создал компанию и выстроил в ней токсичную культуру, ему не помогут мои посты и не пригодится мой опыт.

Потому что в компании, где разрушено доверие, не работают не только делегирование и мотивация. Например:
➖ Оценка эффективности (performance review).
➖ Целеполагание и OKR.
➖ Командные ретриты, тимбилдинги и «корпоративы».
➖ Даже тестирование, типа 360.

Ничего из этих здоровых, прекрасных инструментов в таких компаниях не работает. И дело не в инструментах и не в том, как вы их внедряете. Не в квалификации топ-менеджмента или менторов.

Проблема в том, что недоверие – это ржавчина, которая разъедает любые отношения: и личные, и деловые. А в разрушенных отношениях искажается любая информация.

Но как так получается? Вы вроде из лучших побуждений начали бизнес, собрали команду. И — вдруг такая засада.

Пардон за банальность, но причина всегда в основателе, и причина эта — неосознанность.
➖ Либо он не понимает, зачем делает бизнес.
➖ Либо людей берёт по знакомству и за опыт, не обращая внимания на ценности.
➖ И какое-то время всё держится на его энергии, а потом, с ростом бизнеса, цели размываются, проблемы в команде нарастают.
И понеслась телега в пропасть…

Это все — проблемы неосознанности. Таких компаний и таких основателей, увы, много.

Тогда почему я постоянно и упорно пишу про мотивацию, делегирование и прочие красивые вещи? Кому они нужны?

Потому что мне повезло — я с токсичными культурами практически не сталкиваюсь. Сорок лет духовных практик подарили мне большую радость — у меня хорошее, осознанное окружение.

💙 Как говорится — «каждый пишет, как он дышит».

#осознанность

Читать полностью…

Подборка лучших постов за второй квартал

Второй квартал оказался урожайным на хорошие истории. Но настоящим хитом были два поста на необычную тему – про эгрегор компании. ✨

Вот настоящая тема про душу вашего бизнеса. Я бы даже советовал перечитать тем, кто уже видел. А кто ещё не видел – получайте удовольствие:
🔵 Как основатель формирует эгрегор компании
🔵 Как основатель может испортить эгрегор компании

Очень трудно выбрать лучшие посты в рубрике #как_масштабировать. Много хороших отзывов. В итоге покажу те, что мне самому больше нравятся:
🔵 Основная ошибка стратегических сессий
🔵 Испытательный срок нового ТОПа
🔵 Подборка постов о мотивации

В подборке постов о мотивации обратите внимание на эти два: «Деньги, власть и слава» и «Мотивация в начале бизнеса».

Теперь несколько прикольных историй из жизни. Почти развлекуха, но с подтекстом:
🔵 На Тенерифе мы официальные Кабиоты
🔵 Как AI Amazon обманул себя, заплатил мне и обиделся
🔵 Проверка гипотез. Смешная жизненная история

И напоследок серьёзный пост для тех, кто интересуется бизнес-метриками.
Сам я очень люблю аналитику, и финансовую, и маркетинговую. Но пишу про это мало, ибо всё получается «для ботанов».
Впрочем, мне кажется, здесь у меня получилось достаточно компактно и легко:
🔵 В каких метриках чаще всего ошибаются. Внимание, тут 2 части!

Мои впечатления за 2Q
🔵 Канал перевалил за 9000 подписчиков. Что очень приятно!
🔵 Пока не очень понимаю, как идёт тема про финансы. Было несколько постов, но крайне не хватает ваших реакций и оценок.
🔵 Большое спасибо за участие в чате!
Кто ещё не там – присоединяйтесь: @savyuk_mentor_chat

Буду рад вашим комментам и оценкам!

Читать полностью…

Нет ни денег, ни прибыли, как заинтересовать инвестора?

Начинается сезон летних отпусков и расслабона. И кто-то увозит с собой отчёты с минусами по прибыли и планы с кассовыми разрывами. Вот и давайте поговорим на дорожку, может ли ваша компания быть интересна инвесторам при таком раскладе?
Чтобы было о чём подумать на пляже ☺️

💡 Этот пост – часть серии лёгких постов про заумные финансы. Уже были варианты «прибыль есть, а денег нет», «деньги есть, а прибыли нет». Говорят, я просто беру интригующий заголовок и пишу, что получится. Можете и так, но на мой вкус – получается весело.

Правда, вкус у меня испорченный – очень люблю деньги и финансовый анализ операционки.

Итак: может ли ваша компания много стоить, если нет ни прибыли, ни кеша?

Про венчур говорить не будем – банально. Да, есть рекорды стоимости Uber, Airbnb, Tesla, Amazon, Spotify — при их гигантских убытках. Но вы-то здесь при чём? Вы же не будете превращать свой бизнес в венчур.

И вообще, в России в него верят только студенты (по молодости) и чиновники (по должности). А я старый солдат и скажу вам правду: суслика нет.

Поэтому гораздо интересней, может ли ваш нормальный, дивидендный бизнес стоить дорого без прибыли и денег? То есть быть привлекательным для инвесторов. Вот в чём вопрос.

И мой ответ: таки да, может. Посмотрите на признаки ниже, вдруг какой-то у вас завалялся?

1️⃣ У вас есть материальные активы.
Недвижимость, производственные мощности – что можно пощупать. Впрочем, этот вариант и ежу понятен.

2️⃣ У вас есть нематериальные активы.
Сильный бренд, лояльные клиенты, крутая команда, наконец, классная идея. А то вообще – патент или интеллектуальная собственность (IP). Тут уже сложнее. Мало кто умеет это оформить, доказать, да ещё и правильно показать. Это отдельная интересная тема.

3️⃣ У вас есть крутые контракты.
Например, с крупной розничной сетью, через которую вы можете продать в 10 раз больше, чем сейчас. Или эксклюзив у известного поставщика. Или с партнёром, который делится своей клиентской базой.

Конечно, наличие активов автоматом не гарантирует вам стоимость. Но это даёт реальный шанс восстановить дивидендный поток.

💡

И для инвестора вам нужен красивый бизнес-план, а эти активы – только аргументы к такому плану. Правда, хорошие аргументы.

А поскольку вся ваша перспектива держится на этих активах, то потратьте ближайшие два месяца на то, чтобы их правильно оформить. Чтобы подготовиться к осеннему инвестсезону.

❗️ Что нужно сделать? Давайте пробежимся по тем же пунктам.

1️⃣ Материальные активы – просто. Проверьте документы, подтверждающие собственность и корректность учёта по балансу.

2️⃣ Нематериальные активы – сложнее. Их надо грамотно описать и поставить на баланс. Прикольно, но мало кто оформляет нематериалку по бухгалтерии. А сделать нужно. Если ваш главбух или CFO не умеет ставить бренд или IP на баланс, возьмите аутсорс на пару месяцев.

3️⃣ Партнёрка. Если это ваш главный аргумент, проверьте риски расторжения договора со стороны партнёра. Любым способом сделайте так, чтобы расторжение было ему крайне невыгодно.

Пройдёт всего пара месяцев, и со второй половины сентября инвесторы проснутся. И тут вы: отдохнувший, загорелый, с красивым бизнес-планом и оформленными активами.

🔥 А вот как именно говорить с инвестором в этой ситуации – расскажу в следующий раз.

Другие посты на необычные финансовые темы:
👆 Почему прибыль есть, а денег нет
👆 Почему прибыли нет, а деньги всё равно есть

#как_масштабировать

Читать полностью…

Когда и как менять CEO

Чтобы найти нового CEO, сначала нужно понять, чем плох старый и чего вы ждёте от нового.

Если этого не сделать, есть риск взять «не того». Ну, конечно, «по рекомендации», «хорошо показал себя на собеседовании» – вот это всё. И это ни разу не гарантия, что вы решите проблему. Без системного подхода легко спроецировать на нового кандидата свои фантазии и желания.
Давайте поговорим про систему.

Есть только две причины искать нового СЕО
1️⃣ Предыдущий ушёл.
Или сам уволился, или основатель хочет «выйти из операционки». Неважно, тут цель одна – подхватить действующую модель. Потому что если вам нужны изменения, тогда у вас вторая причина.

2️⃣ Нужно менять СЕО.
А вот тут симптомы могут быть разные. Вот небольшой справочник ☺️

Прямые симптомы:
⏩ Бизнес растёт, нужен другой масштаб мышления.
⏩ Бизнес стал большим, нужен не герой, а системный лидер.
⏩ Бизнес стагнирует, нужен герой.
⏩ Бизнес в убытках, нужен кризис-менеджер.

Косвенные симптомы:
⏩ Уходят сильные топы.
⏩ Много совещаний и бюрократии.
⏩ Лидеры среднего звена не растут.
⏩ Есть стратегия, но в неё никто не верит.
⏩ У CEO конфликт с командой или инвесторами.

✏️ После диагноза сделайте чек-лист
Составьте таблицу для скоринга. Я не шучу: напишите 7–10 признаков, которым кандидат должен соответствовать. Иначе как сравнить кандидатов, которых будут собеседовать разные люди в разное время?

💡 Я ещё заморачиваюсь и веса назначаю каждому пункту. Но это меня математическое образование испортило (ВМК МГУ). Если вам сложно, забейте на это.

Задание на рекрутинг
Только теперь вы готовы его сделать. Правильное задание сильно помогает рекрутеру фильтровать кандидатов. Иначе получите кучу людей, подходящих только формально, и после десятков скучных собеседований ожидания снизятся. Сами понимаете, к чему это приведёт.

Задание включает: личные характеристики, бизнес-опыт и карьерные амбиции. После диагноза и чек-листа вы уже готовы прописать все три пункта. Сделайте это.

Где искать кандидатов
Про рекрутеров не буду писать – вариантов масса, от внутренних до хедхантеров. Тут нет системы, всё зависит от ситуации в компании и вашего кармана. Но в любом случае кто-то должен подбирать вам кандидатов.

💡 Не нужно искать только через знакомых, есть шанс поменять «шило на мыло». Поверьте, на рынке гораздо больше интересных людей, чем есть в вашем нетворке.

Подготовка к принятию решения
Пока рекрутеры работают, решите:
🔵 Кто будет собеседовать кандидатов. Назначьте команду.
🔵 Как будете выбирать победителя. Я всегда собираю шорт-лист из трёх финалистов. Чтобы не брать сразу первого, кто подошёл.
🔵 Кто принимает финальное решение. Например – вы. Или у кого-то право вето. Или голосованием. Определите правила до начала, иначе потом решение не примете.

Ну всё. Теперь ждём интересных собеседований и получаем удовольствие 👍

Исключение
При выборе СЕО формальный процесс не всегда работает. Бывает так, что понравился кто-то и нужно быстро решать. Поэтому предыдущие все пункты нужно сделать обязательно, чтобы выбрать шорт-лист. А вот при принятии окончательного решения нужно быть гибким и включать интуицию.

Резюме:
Плохой выбор CEO – одна из самых дорогих ошибок. А хороший – один из самых сильных рычагов роста.

❗️ Поэтому сначала: понять проблему, выстроить критерии, подготовить процесс.
И только потом — выбирать.
Потому что сначала система, и уже потом, но обязательно, – интуиция.

Ещё один полезный пост на эту тему: Если уходишь из CEO, как выстроить управление.

#как_масштабировать

Читать полностью…

Микроменеджмент и его роль в делегировании

Все знают, что микроменеджмент — это плохая практика:
🔵Выжигает мотивацию сотрудников.
🔵Тормозит принятие решений.
🔵Перегружает руководителя.

🔥 Но я скажу иначе: это плохая практика, но отличный навык. Давайте разберёмся.

Мы уже обсуждали три уровня делегирования: инструктирование, делегирование задач и делегирование целей. Однако вопрос: что делать, если вы ошиблись с уровнем делегирования? Придется менять его на ходу:
➖ если человек не справляется — даём больше конкретики, уходим в инструктирование;
➖или наоборот, все хорошо — даём больше свободы.

Контроль исполнения поручений — это ваша обратная связь. Вы должны уметь анализировать: где сбой, в чём причина. Или наоборот — всё хорошо, проблем не будет.

💡 Уметь так анализировать — это и есть навык микроменеджмента.

Это не значит, что вы должны лезть через голову подчинённого. Но вы должны уметь это — чтобы оценить ситуацию. А в крайнем случае — чтобы оперативно вмешаться.

✨ Вот реальная история из моего опыта.
Я пришёл в Комкор как CEO. И, принимая дела, увидел, что в отделе строительства воруют. Поговорил с подрядчиками и получил подтверждение. Ловить за руку, наказывать — это долго и бестолку, просто уволил всю связку — начальника управления и завотделом.

Но работать-то надо. И я несколько месяцев, пока не нашел замену, исполнял эти роли сам. То есть кроме обязанностей CEO рулил ещё управлением и отделом. Если бы не навык микроменеджмента, то отдел бы остановился. Или, ещё хуже, пришлось бы оставить на работе воров.

💡 Кстати, на заметку: если уж вы опустились до прямого микроменеджмента и начали выполнять работу сотрудника, то нужен ли вам этот сотрудник?

А теперь — как применять ММ в делегировании?

1️⃣ Вариант. Вы сделали инструктаж или делегировали задачу.
Тут неважно, вы сами расписали по шагам или согласовали майлстоуны, главное — у вас есть чёткий роадмап. Если все идёт по плану, то и хорошо. А если начались сбои, включаем навык ММ:
➖ сначала пытаемся инструктировать;
➖ если не помогает, впрягаемся сами. Да, это микроменеджмент, но тут уж никуда не деться, приходится спасать ситуацию.

2️⃣ Вариант. Вы делегировали цель.
Тут сотрудник должен разработать план. Ваша задача — фильтровать его идеи и подсвечивать недостатки. Навык ММ крайне полезен, чтобы увидеть детали и потенциальные проблемы.

❗️ Выводы про микроменеджмент:
➖ Умение понимать детали — полезный навык. Влезать в детали — вредная привычка.
➖ Если всё идёт по плану — отдайте инициативу. Если нет, то понижайте уровень делегирования и инструктируйте.
➖ Если совсем ничего не помогает — вмешивайтесь.
➖ Но если вы уже включились сами, значит, человек на грани увольнения.

Другие посты на эту тему ⏩ Как делегировать и не сломать бизнес

#как_делегировать

Читать полностью…

Как AI Amazon обманул себя, заплатил мне и обиделся

Если в бизнесе смешать регламенты, искусственный интеллект и добавить щепотку глупости, интересный эффект получается.
Вот история⤵️

В начале мая я купил на Amazon несколько новых точилок для ножей: себе и на подарки.
⏩ Заказал с доставкой в Латвию. И чётко вовремя получаю сообщение «Delivered».
⏩ Выхожу на порог дома, смотрю – пусто. Звоню в курьерскую службу и выясняю:

✨ ПРИКОЛ 1. Они доставили посылку в Польшу.

– Да, они видят, что адрес в Латвии, и это их косяк. Но tracking уже закрыт, поэтому им нужно указание Amazon на re-delivery. Им очень-очень жаль.
– Пишу в чат Amazon. Пробиваюсь через бота и получаю доступ к живому телу.

✨ ПРИКОЛ 2. Оператор видит «Delivered» и настаивает, чтобы я спросил у соседей.

– Я объясняю, что Латвия и Польша, конечно, соседи, но не настолько. После нескольких попыток убедить меня «сходить и поискать» он реально обижается (я не шучу) и присылает мне, тупому европейцу, форму заявки на поиск посылки.
– Заполняю и в графе «Что вы хотите» пишу: «Не нужно возвращать мне деньги. Просто дайте курьерам команду сделать re-delivery».

✨ ПРИКОЛ 3. Через 5 минут ИИ Amazon пишет: «Ваш вопрос решён. Мы возвращаем вам деньги! Не нужно отвечать на это письмо».

– Я офигеваю и тупо зависаю. Делать-то неясно что.
– А деньги действительно упали на карту часа через два, тут всё четко!

✨ ПРИКОЛ 4. На следующий день приходит новое письмо: «Виктор, вы потребовали возврат денег, хотя посылку уже получили. Это некрасиво! Поэтому мы решили понизить вашу категорию клиента. Обжаловать это решение невозможно. Не нужно отвечать на это письмо».

– Вот тут я понимаю, что у ИИ бывает не только галлюцинация, но и шизофрения. А поскольку спорить с шизой глупо, я просто забиваю и уезжаю на месяц по делам. Чёрт с ним, с Амазоном.
– Но не тут-то было!

✨ ПРИКОЛ 5. Через две недели приходит СМС, что «завтра привезут посылку».

И привозят-таки. И действительно отдают соседям. А я, вернувшись домой, получаю свои точилки для ножей.

И тогда я понял, как все это объяснить:
1. Оператор был из будущего. Он же знал, что посылка у соседей!
2. Первое письмо было из параллельной реальности, в которой посылка потерялась.
3. Второе письмо было из другой реальности, где в Amazon существуют категории клиентов (что это такое?).

И вообще: связь между разными реальностями происходит через облако. Поэтому нет никаких «галлюцинаций» AI.
Всё, что он говорит, существует! Только необязательно у нас. Вот оно как!

Но, честно говоря, я не стал это выяснять. Ну их на фиг, дураков.

Я пошёл на своё озеро и поймал четырёх больших карпов.
Лето же на дворе.

#мои_истории

Читать полностью…

Правда о нас: 90-е и любовь против единорогов

У нас с Алёной новый подкаст.
Мы впервые так откровенно говорим о том, как на самом деле строились наши отношения в те времена, когда жизнь проверяла на прочность не только бизнес, но и семьи.

Да, мы 37 лет вместе✌ И нет никакой сказки, а есть трудная история о том:
🔵 как впахивать 14х7 и любить;
🔵 как экономить деньги и любить;
🔵 как откладывать свои мечты и всё равно – любить.

Догадайтесь, кто – где?

Это подкаст про нашу жизнь. И нам, слава Богу, есть о чем вспомнить.

✔️Мы прошли школу выживания 90х – вместе.
✔️Мы прошли испытание успехом – вместе.
✔️Мы теряли друзей и находили новых; мы даже чуть не развелись, но остались – вместе.

Fecimus quod potuimus, faciant meliora potentes.

Смотреть тут⤵️
YouTube | ЯндексДзен

P.S. Забавно, что мы не успели просмотреть запись перед выкладкой в сеть. Был сильный перегруз в начале июня, и мы узнали о выходе подкаста только через 10 дней ☺️. Постфактум.

Алёнка говорит, что разговор получился слишком откровенным. Но теперь уже как-то глупо резать и править. Пусть будет как будет.

Читать полностью…

Как основатель может испортить эгрегор компании
(и не заметить этого — потому что был очень занят)

Пример⤵️
Компания стартовала в нулевых. Производство стройматериалов, классная, дружная команда. Основатель — женщина, умная, яркая. В середине десятых оборот вырос до 700м. Начались большие дивиденды, квартира в Дубае, гламурные тусовки, развод.

Новые друзья и новые идеи. Странные контракты, рисковые инвестиции. За два года оборот упал до 300м. Под сокращение пошла старая гвардия, остались только новые люди. И тут вдруг — налоговая, уголовное дело, в общем, компания закрылась в 2019-м. До ковида не дожила.

Я уже писал про эгрегор компании. Что его формирует основатель, а потом поддерживает команда. Что это «душа» компании, её коллективное бессознательное. Которое живёт на энергии общего внимания, мотивации и целей.

Однако эгрегор питается не только хорошей энергией, но и плохой. Как любое коллективное бессознательное, он чувствует всё, чем живут его создатели. Особенно — основатель.

И поскольку основатель сам и есть ключевая точка сборки, то любое искажение влияет на эгрегор.

Как же это происходит?

Власть и деньги легко меняют людей
1. Духовная деформация:
🔵 Основатель теряет эмпатию. Становится над всеми: «Я тут один бизнес тяну, вы просто исполнители».
🔵 Возникает презрение, желание наказать, обвинения. Он теряет связь с командой, а эгрегор теряет цельность.

2. Внутренний распад:
🔵 Начинает завидовать коллегам или партнёрам. Не радуется успехам коллег, подозревает, мыслит в категориях «украл, подсидел, не заслужил». И на эту частоту начинает настраиваться эгрегор.
🔵 Уходит в серые зоны совести или социальных норм. И в компании появляются те, кто ворует, интригует, ищет слабые места. Но получает индульгенцию, потому что «нужный».

3. Постоянный поток новых идей:
🔵 Это кажется креативностью, но на деле — расфокус. Когда одна идея не успевает вызреть, как её сметает следующая — и следующая. Это разрушает доверие: «Зачем вкладываться, если всё равно всё отменят через неделю?»

Знакомо? Подозреваю, что да.
И к сожалению, это билет в один конец. Ещё никто оттуда не возвращался.

Но есть и более тонкий способ всё испортить. Очень красивый. И модный.

Хобби и увлечения:
⏩ спорт, требующий полного погружения: ironman, ультрамарафоны;
⏩ горные восхождения, долгие ретриты, 10-дневные випассаны;
⏩ духовные практики: три месяца в Тибете, два месяца в Индии…

Все это требует особого режима жизни. Тренировок по 20—30 часов в неделю, с обязательными восстановлением, питанием, сном и календарём соревнований. Или недельных — месячных отлучек с полным отрывом от бизнеса.

❗️Это хорошо для человека. Но не для компании. Бизнес не может жить, когда для основателя он — не главное. Энергия уходит в другое место, и эгрегор слабеет.

Появляется ощущение, что хозяин дома есть, но живёт уже в другой квартире. Но как бы ни была хороша любовница, жене всё равно будет плохо.

Выводы💡
Эгрегор — структура устойчивая. Он тускнеет медленно. Сначала пропадает везение, потом возникают проблемы. Сначала замедляется рост, потом начинается отток.

Душа утекает из компании. Люди это чувствуют. Кто-то уходит, кто-то приходит — но уже не по зову сердца, а за «условиями». Потому что теперь эгрегор притягивает других людей.

И компания, которая ещё недавно сияла, превращается в просто структуру. С KPI. С отчётами. Без души.

Что в итоге?
Даже если основатель этого не понимает, эгрегор чувствует, что компания ему больше не нужна. И он начинает эту компанию разрушать.

PS. Я долго не решался писать на такую тему. Но сегодня мы с Алёной решили сделать это одновременно — и каждый по-своему. У нас за ключами по 40 лет духовных практик, и тема для нас важная. На стыке того, чем мы живём: бизнес и душа.

У неё есть тёплый, глубокий канал «По душам с Алёной Савюк». Если интересно услышать взгляд коуча и психолога — обязательно загляните в её сегодняшний пост 👆

#как_мотивировать

Читать полностью…

Как жить в комфорте с собой

О разных точках зрения⤵️
Представьте себе, что держите перед собой обычную игральную кость. Это кубик с числами от 1 до 6.

🎲 Например, вы видите 2, 4 и 6. А человек напротив видит 1, 3 и 5. Кто-то сбоку вообще видит две грани, а кто-то и одну. Вы все видите разное, поэтому у каждого своя правда, и вы друг друга не понимаете.

Может быть, за всю историю было несколько человек, которые видели любой кубик сразу целиком. И память о Будде и Христе осталась на тысячелетия. Впрочем, судя по всему, их тоже никто не понимал.

Но мы с вами обычные люди. Больше трёх граней сразу не видим, а договариваться как-то нужно. С кубиком всё просто: покрути его, и станет понятно, что видят другие. В идеале так бы со всеми проблемами:
✔️ сначала убедиться, что вы смотрите на один и тот же кубик;
✔️ а потом понять, как видит проблему другой.

Но это нелегко. Много чего мешает: разные интересы, терминология, эффект Даннинга — Крюгера, да и просто банальное вранье.

Мне лично помогают три вещи:
⏩ Стараюсь быть откровенным — и люди часто отвечают тем же. Не всегда, но часто.
⏩ Базовый уровень NLP иногда помогает увидеть, когда человек лукавит.
⏩ Когда совсем тяжело, иду домой, сажусь в медитацию и включаю интуицию.

Короче, я научился неплохо крутить кубик. Но на самом деле это только способы решить проблему. А хорошо бы её вообще не создавать. Есть у меня любимая пословица:

«Мудрый не попадает в ситуации, из которых умный с успехом выкарабкивается».

Перевожу на русский: если не общаться с токсичными людьми, то не нужна вся эта суета с NLP и медитациями. К этой простой мысли я пришёл давно.
Как водится — через боль.

⚡️ Когда развалилась Dendy, мне было 36. Друзья и партнеры проявили себя по-разному. Были сложные разговоры, обломы, пересборки отношений. Тогда я и понял: не бизнес должен определять твоё окружение, а наоборот.

Конечно, есть две разные темы:
🔵 личный круг — семья, друзья и партнёры (именно, партнёры тоже);
🔵 и команда, с которой ты работаешь.
Подходы к ним разные, но принцип один: ценности — главный критерий.

В итоге я давно осознанно выбираю не только друзей, но и вообще всех, с кем общаюсь. Даже когда ко мне приходят на менторинг, выбор по ценностям для меня — основной фильтр. И со временем среда вокруг меня стала очень комфортной.

Конечно, «проблема кубика» никуда не делась. Но в моей среде почти всегда срабатывает первый уровень — честный разговор. А это, ребята, очень приятно.

💡 Вывод
Осознанно формируя своё окружение, вы формируйте зону комфорта и в тех проблемах, которые приходится решать. И в конце концов в бизнесе.

Любые компромиссы в ценностях в итоге приводят к проблемам или их выгоранию. Как ты потом кубик ни крути, не поможет.

#осознанность

Читать полностью…

Как выстроить долгосрочную мотивацию для топов, чтобы они работали на ваш бизнес, как на свой

Нужно выполнить три условия:
✔️ мотивация на 3-4 года вперёд;
✔️ на ту же цель, которая важна вам: рост стоимости компании, выход на IPO или, например, выручка 10 млрд;
✔️ бонус выплачивается в конце этого срока и зависит от результата.

Это не вместо обычных годовых премий, а вдобавок к ним.

Лучше всего — привязать бонус к достижению общей цели (success fee). Это может быть процент от финрезультата или просто фикс. Главное — чтобы цели были одинаковыми.

❗️ Очень важно формализовать этот бонус

Размытые обещания вроде «У тебя будет доля в компании» или даже «Ты получишь 10% прибыли» работают только на этапе предварительных переговоров. Они показывают, что вы в принципе готовы обсуждать мотивацию. Но жить на них долго нельзя.

Умный человек быстро понимает, что никаких гарантий нет. Даже если он вам верит — у него нет формулы, по которой будет рассчитан его бонус. У него возникнут сомнения, а потом и недоверие.
Поэтому бонус нужно формализовать. Лучше в течение первых месяцев работы.

Варианты могут быть такие:
🔵 опцион на долю. Классика: вестинг, клиф, условия реализации.
🔵 премия, привязанная к KPI в будущем: выручке, EBITDA, числу клиентов — главное, чтобы метрика была оцифрована и связана с реальной целью компании.
🔵 фиксированный бонус, привязанный к событию: запуск завода, выход на IPO, завершение ключевого проекта.
🔵 фантомный опцион.

Из моей практики — фантомный опцион работает лучше всего.

Давайте подробнее⤵️

Для начала: обычный опцион — это право человека купить долю в компании по цене «сегодня». В будущем, когда она будет дороже.

Но есть три проблемы:
1) вы получаете нового человека в списке собственников;
2) а он при этом не получает денег, а только какую-то долю в компании;
3) это трудно оформить в российском праве и реально плохо работает.

А фантомный опцион — это право получить в денежном выражении долю от прироста стоимости компании.

Это просто премия. Вы платите человеку бонус, если компания вырастет в стоимости. Но долю в компании не даёте.

💡 Он не становится совладельцем. Вы не размываете капитал. Вы просто делитесь частью успеха. И это легко оформляется в российском праве.

Пример:
— вы даёте топу фантом на 1% на 4 года;
— оцениваете компанию сегодня в $10 млн;
— а через 4 года она стоит $25 млн;
— тогда сотрудник получит $150 000, то есть 1% от прироста стоимости.

Фантомные опционы позволяют:
⏩ избежать возни с долями и юридическим оформлением;
⏩ не ломать структуру владения;
⏩ удержать сильных людей;
⏩ и самое главное — привязать мотивацию к росту бизнеса.

Это формальный, но несложный инструмент. Да, он требует просчёта и может влиять на Cash Flow (это может быть важно при IPO или M&A). Зато он простой и отлично работает.

И главное — он даёт топам и собственнику одинаковую цель.
А когда цель одна — топ работает на ваш бизнес, как на свой.

#как_мотивировать

Читать полностью…

Продолжаю отвечать на вопросы к моим постам о стратсессиях 👆

Тема 😊 Как научиться стратегии

❓ Вопрос. Что делать тем, у кого нет команды или знакомых, чтобы позвать на стратегический брейнсторминг?

Если вас интересует стратегия, значит, вокруг вас есть такая тема. Поэтому, скорее всего, такие люди есть, просто полистайте записную книжку.

Это могут быть личные знакомые, онлайн-знакомые или даже Facebook-друзья. Напишите 10 людям — за спрос денег не берут. Если согласятся даже 2-3, то с хорошим модератором уже можно работать.

Если же действительно вообще никого нет, то начните заниматься нетворкингом. Могу посоветовать сообщество Хегай и курсы по нетворку Heg.ai. Так быстро познакомитесь.

❓ Вопрос. Как научить команду мыслить стратегически?

Ну так у меня пост был именно на эту тему ▶️19 мая.

❓ Вопрос. Как стратегическое мышление или хотя бы его зачатки у людей обнаруживать?

Нужно начать говорить с человеком на эту тему или учить его стратегии. И никак иначе.

Вот аналогия. Как обнаружить у ребёнка зачатки математического таланта? Нужно начать учить его математике. Пока не начнёте, не поймёте – есть ли у него талант или нет.

Поэтому собирайте стратегические сессии, обсуждаете декомпозицию стратцелей на задачи. И смотрите, у кого получается, а у кого нет.

❓ Вопрос. Посоветуйте, пожалуйста, что почитать/посмотреть по этой теме?
Вот несколько книг:
🔵 «Стратегия голубого океана» – Ким и Моборн
🔵 «От хорошего к великому» – Джим Коллинз
🔵 «Конкурентная стратегия» – Майкл Портер

И ещё одна, правда, посложнее, но уж если хочется поглубже и не пугает теория игр…
🔵 «Искусство стратегического мышления» – Диксит и Нейлбафф

Продолжение ответов – завтра. Будет последняя тема:
Какие проблемы, если неправильно провести стратсессию.

#как_масштабировать

Читать полностью…

Анонс выставки «Отражения души»

Большая часть моей жизни – благотворительность. И особое место в ней занимает наш проект «Душа с душою говорит», где художники помогают домам престарелых👍

Алёна – лидер этого проекта, я – просто волонтёр. Проекту уже пять лет, и сегодня это большая история: мы были в 110 домах престарелых, наши отделения есть в 18 регионах России и за рубежом. Мы оформили, отвезли и развесили в комнатах у бабушек и дедушек 12500 картин, которые нам передали 2600 художников.

Теперь – главное
Год назад мы запустили передвижную выставку. Она стартовала в Питере, проехала за год восемь городов и приезжает в Москву 12 июня▶️

«Отражения души» – это 100 картин наших лучших художников, которые собрали в себе всю энергию добра этих людей и благодарности наших подопечных.

❗️ Но картины – лишь половина замысла, самое главное для нас – это общение. Каждый день с 12 по 23 июня на выставке будут проходить мероприятия:
🔵 мастер-классы: по акварели, китайской живописи, созданию открыток и детских кукол и даже кофейный воркшоп,
🔵 выступление плейбэк-театров
🔵 и, конечно, душевные экскурсии, а провожать вас по залу мы будем сами.

Я уверенно могу сказать, что такое качество мастер-классов вы вряд ли найдёте где-то ещё. Уже не говорю про атмосферу доброты, тепла и душевного общения. Всё это, конечно, бесплатно или условно бесплатно (добровольный донейшн).

Подчеркну: мастер-классов много разных, и они не повторяются. Знаю точно, что места на них уже расходятся через знакомых, поэтому лучше заранее записаться по ссылке⤵️

https://manifest-event.timepad.ru/events/
Экскурсии – бесплатно
Мастер-класс – донейшен

Записывайтесь, да и просто приходите!

Читать полностью…

Ответы на вопросы о стратсессиях

Отвечу на самые интересные. Даже если не читали мой пост от 16 мая ▶️
эти вопросы сами по себе хорошие. Для удобства я разбил ответы на темы.

Тема 1. Стратегия и операционка.

📌 Вопрос: что понимать под стратегическими задачами?
Это задачи первого уровня, которые нужно решить, чтобы дойти до стратегической цели.

Пример⤵️
Область — образование / университет.
Стратегическая цель — увеличить научную продуктивность университета и войти в топ-100 международного рейтинга QS.
Стратегические задачи:
— Увеличить количество публикаций в индексируемых международных журналах на 30% за 2 года.
— Привлечь 5 международных грантов в ключевых направлениях.
— Внедрить систему стимулирования преподавателей за научную активность.
— Заключить партнёрства с 10 университетами из топ-200 QS.

📌 Вопрос: как из операционки перейти в стратегию? Это реально или иллюзия? Какой возможный карьерный трек?

Разделю ответ на две части.
⏩ Это реально, если вы основатель или СЕО. То есть первое лицо компании. Заниматься стратегией — ваша зона ответственности. Если нет навыков — их нужно прокачивать.

Мой лайфхак: один раз в неделю хотя бы два часа думать над тем, какой должна быть компания через полгода. То есть обозначать новые проекты, задачи, цели и ставить их перед командой. Это простая, но эффективная тренировка стратегического мышления.

Ну и конечно, читать про стратегию, слушать интервью больших ребят — президентов международных компаний. Можно сходить поучиться, это всегда полезно. Но всё-таки главное — личная тренировка на базе проблем своей компании.

⏩ Это очень трудно, если вы топ или линейный менеджер. Чем ниже позиция, тем меньше вы влияете на постановку задач. А если вам не ставят стратегических задач, то и развить стратегическое мышление сложно.

Карьерный трек? Чтобы у вас появились стратегические проблемы, нужно или стать генеральным директором, или создать свою компанию. Альтернатива — начать работать в советах директоров. Поверьте, это не ирония, а просто констатация факта.

📌 Вопрос: А можно вообще выйти из операционки навсегда? Такое чувство, что всегда в неё будешь скатываться.

Можно. У кого-то получается, у кого-то нет. Всё зависит от двух факторов:
— есть ли кому передать операционку
— и готовы ли вы её реально отпустить.

Но есть один нюанс: у каждого своя операционка.
На пике карьеры я занимался довольно крупными задачами. Мои решения могли стоить десятки миллионов долларов. Но и рутины было достаточно. А вот для линейных менеджеров мои «мелкие вопросы» были очень даже большими.

Поэтому на каком бы уровне вы ни работали, даже на уровне Цукерберга, у вас всегда будет комбинация больших и маленьких дел. Субъективно для вас всегда будет какая-то «операционка». Может быть, не та, что сейчас, но будет.

На сегодня всё. Продолжение — в следующих постах:
Тема 2. Как научиться стратегии.
Тема 3. Какие будут проблемы, если неправильно провести стратсессию.

#как_масштабировать

Читать полностью…

Что собственник не может отдать СЕО 🧩

Навеяно вопросом: чем развитие бизнеса отличается от стратегии?

Отвечаю: «Развитие бизнеса» – просто плохой перевод термина «Business development». А вот сам биздев и стратегия – вещи принципиально разные, и в одной из них собственник незаменим.

Преамбула.
Был у меня пост «Если собственник уходит из CEO, как выстроить управление» – о том, что в управлении бизнесом есть три роли: стратегия, операционка и развитие бизнеса. И вот в комментах пришёл этот вопрос. Спасибо, Рустам Сагитдинов.

Поехали:
➡️Стратегия – это про то, куда и зачем идём. Что у нас с ресурсами, рисками, преимуществами.
➡️Business development – это про то, как и с кем мы туда идём.

Что собственник может отдать, а что нет ❓

Кажется, что стратегия – это самая высокая точка управления и всю её надо оставлять себе. Нет, обязательно только утверждение. Разработку стратегии, детализацию – это можно отдать топ-менеджменту.

А вот биздев: договориться с большим партнёром, наладить контакты в новом регионе, ударить по рукам с инвестором – это нужно делать самому. Вы можете что угодно делегировать CEO, но, если инвестор или чиновник хочет посмотреть вам в глаза, приходится идти к нему и играть в гляделки.

Мой опыт 🔍
В Комкоре и АКАДО я был СЕО. А собственниками были: группа Ренова во главе с Вексельбергом и основатель Комкора – Припачкин. И каким бы крутым президентом я себя ни считал, как бы щёки не надувал, в определенных моментах рулили только они.

Пример 1
В 2008-м мы были закредитованы на $400+ млн. Чтобы поднять такие деньги, моя финансовая команда тяжело и структурно работала два года. Но за последним словом в кабинеты Сбера и Райффайзена ходили акционеры. Не я. Без этого не было бы никаких кредитов.

Пример 2
Мы купили много компаний. Большинство сделок я заключал сам – и по 20, и по 40 млн $. Но были такие, где акционерам приходилось лично подтверждать наши гарантии. Не все люди верят документам.

Пример 3
Я сделал проект по созданию единой сети для всех школ Москвы. Контракт – на сотни миллионов. Всё готово. Совещание в департаменте образования – финальное. Типа – для принятия решения.

Но принималось оно в другом месте. За полчаса до совещания я организовал встречу нашего акционера с главой департамента. Пока я «докладывал», они хорошо поговорили и пришли к решению. Да, подготовленному мной, но принятому ими в частном разговоре на двоих. Вот это и есть работа акционера.

У меня таких примеров масса. Уверен, у вас тоже.

Вывод 📌
Сделки, партнёрства, большие шаги развития – это зона собственника. Это и есть Business development. Стратегию – можно отдать. Операционку – нужно отдавать. А вот ключевые договорённости придётся делать самому.

Карма ваша такая – работать лицом.

Вот, кстати, ссылка на пост: Если собственник уходит из CEO, как выстроить управление

#как_масштабировать

Читать полностью…

Некоторые проблемы удалённой работы

Сначала анекдот ✌
Приходит собака на телеграф, берёт бланк телеграммы и заполняет:
– Гав-гав, гав-гав-гав, гав.
Телеграфист считает слова и говорит:
– Послушайте, у вас тут шесть слов. А минимальная оплата – за семь. Вы можете добавить ещё одно слово бесплатно.

Собака забирает бланк, смотрит на свой текст, долго думает и говорит:
– Не, не буду. А то какая-то фигня получится.

Теперь реальная история ⬛️
Как-то созванивался я с однокурсником, который давно сидит на удалёнке в Сан-Диего. Он один из тех выпускников ВМК, которые через 30+ лет после универа всё ещё в профессии. В отличие от меня, лентяя ☹️

Уже много лет он в одном большом и богатом диптехе сидит в позиции то ли Staff Engineer, то ли даже Principal Engineer. Держат его там за крутость, платят до фига и позволяют работать из дома. А ему по кайфу, он ещё в общаге был таким: интроверт-домосед. 〰️

🔃 Вот и сейчас: в офис не ездит и вообще выходит из апартов, по-моему, раз в неделю за продуктами. А может, и не каждую неделю.

Короче, мы старые друзья. Рассказываю я ему этот анекдот, а в ответ – ноль эмоций. Я такой на обиде:
– Ты чего, знал, что ли?
Вот не люблю людей, которые дослушают анекдот до конца, потом говорят, типа: «Ага, я его знаю».

А он мне в ответ – так задумчиво и на полном серьёзе:
– Знаешь, Витя. Вот я давно живу рядом с лесом. У меня окна выходят прямо на деревья.
Тут много всякой живности бегает: и домашней, и из леса. И вот я много наблюдаю за ними: тут еноты, барсуки, ну и конечно, коты с собаками. Понимаешь, у них тут реально своя жизнь, правила, общение.

Так вот, Витя, я скажу тебе одну вещь, и это очень серьёзно:
🐈‍⬛️ Это ихнее «мяу-мяу» – это не фигня!

💙 Друзья, будьте осторожны на удалёнке.

#мои_истории

Читать полностью…

Про токсичную культуру, делегирование и мотивацию

👥 Делегирование и мотивация — две основы управления людьми в менеджменте. Если они не работают, у компании нет будущего, а чаще всего нет и настоящего.

Это значит, что через год вы, скорее всего, будете искать новую работу или создавать новый бизнес.

А ведь бывает, что делегирование и мотивация не могут работать в принципе. Больше того, они мутируют: делегирование — в принуждение, а мотивация — в разочарование. Это ужасный вариант для любого основателя. И причина описывается одной фразой:

🔔 В корпоративной культуре разрушено доверие.

Вот характерные признаки этого:

➖ Объективация сотрудников. Человека рассматривают как функцию, «единицу ресурса», в ходу термин «эффективность головы».

➖ Нет искреннего диалога. Коммуникация формальная, фидбэк отсутствует. Разговоры только про KPI и проценты исполнения. Много бюрократии и отчётности.

➖ Задачи «спускаются сверху» без обсуждения. Сотрудник не может сказать «не понимаю» и выразить точку зрения, но ответственность остаётся на нём.

➖ Манипулятивное управление через страх, вину или контроль. Постоянное давление, обещания наказания, обесценивание достижений.

➖ Иллюзия автономии без поддержки. Сотруднику поручают «инициативу», но не дают времени, ресурсов, помощи. Типичная формулировка: «Это твоя работа, сам разберись».

➖ Нечестность в коммуникациях, двойные стандарты. Руководитель говорит одно, делает другое. Требует «принять решение», но потом всё отменяет или передает задачу другому.

Жаль, если вы что-то узнали из этого списка.

Что с этим делать?

Когда это проблема основателя, то сделать ничего нельзя. Это тяжёлый случай. Я уже писал, что основатель формирует эгрегор компании.
➖ Если вы в найме, то уходите.
➖ Если вы основатель — идите к психологу или хорошему коучу (ментор здесь не поможет). Изменитесь сами, изменится и ситуация.

Если это проблема команды, то это лечится:
➖ В первую очередь нужно искать перекосы в оргструктуре и точки токсичности.
➖ Почти всегда приходится кого-то увольнять и корректировать структуру управления.
➖ Нужно определиться с целями компании и синхронизировать команду по этим целям.

И потом уже налаживать делегирование и мотивацию.

Конечно, нет единого рецепта. Все компании и случаи разные. Это объемная и непростая работа, но если есть воля основателя, то реальная.

Выводы:
Если в компании токсичная культура, если в команде отсутствует доверие, делегирование не может работать в принципе. Впрочем, как и мотивация.
Причины могут быть разные, но результат один — у такого бизнеса нет будущего.

#осознанность

Читать полностью…

💰 Как сделать компанию инвестиционно привлекательной

Для этого нужно понимать цели инвестора. И строить общение с ним вокруг этих целей.

Большинство основателей делают одну и ту же ошибку. Они увлечённо рассказывают о своём проекте. И это беда. Потому что инвестор – это будущий партнёр. Если хотите его привлечь, говорите о его будущем, а не о своём. 🔥

💡 Мечта инвестора – это главное, на что следует делать упор в разговоре. А для этого сначала нужно выяснить, какие у него цели или KPI. Что в общем-то не так сложно, потому что никто этого не скрывает.

Давайте посмотрим на это немножко системно.

Есть три группы инвесторов: институциональные, корпоративные и частные. У них просто в генотипы заложены разные цели.

Но для простоты я бы забыл про институциональные пенсионные и страховые фонды и разбил остальные на четыре группы, с которыми вы и столкнётесь в реальной жизни.

1️⃣ Инвестфонды банков.
– Их в первую очередь интересует надёжность и рентабельность инвестиций.
– Они всегда ориентированы на ROI и понятный exit.
– По сравнению с другими они самые консервативные.

Если вы встречаетесь с банковским фондом, делайте акцент на прозрачность, стабильность и чёткую стратегию выхода.

2️⃣ Инвестфонды крупных компаний.
Это уже совсем другое кино. Эти фонды создаются не ради прибыли, а чтобы искать на рынке стратегические преимущества для материнской компании. Поэтому:
– Их интересует, как ваш проект может изменить отрасль.
– Они ищут синергию со своим основным бизнесом.
– Им всегда интересно в перспективе купить успешного партнёра.

Их обычная тактика – взять сегодня 20% и получить право на покупку бизнеса через 2–4 года.

3️⃣ Частный инвестор или Family office.
Здесь картина пёстрая. Кто-то ищет дивиденды, кто-то драйв, кто-то контроль. И тем не менее:
– Они чаще всего настроены на дивидендный доход.
– Они обычно очень гибки и могут рисковать.
– Некоторым интересно вовлекаться в бизнес.

Будьте готовы: они могут просить место в СД, а то и вообще контрольный пакет. Это уже, конечно, вариант на любителя.

4️⃣ Госфонды и программы.
Тут я ничего комментировать не буду, потому что очень их не люблю. Лично сталкивался только в России и никому этого не советую, а в других странах у меня опыта нет. Однако это часть рынка, и у него тоже свои цели.

💡

В приложении к посту есть табличка – сравнение разных типов инвесторов. Полюбопытствуйте.

И конечно, у каждого инвестора есть своя специфика и ему нужны свои акценты в презентации. Поэтому лучше погуглить, поспрашивать знакомых и настроиться. Если не сделаете это, можете потерять вариант сразу.

❓ Более того, лучше начать первую встречу с вопросов. Абсолютно не стесняясь, ещё до начала своего питча, уточните у инвестора:
– Его минимальный и средний чек.
– Цели на выходе.
– Горизонт выхода.
И когда будете питчить проект, обязательно свяжите его цели со своими.

❗️ Резюме:
У каждого инвестора свои собственные цели. Чтобы ваш проект ему понравился, нужно их выяснить и связать перспективу вашего проекта и цели инвестора.

P.S. Есть, конечно, и общее, что интересует инвесторов: все хотят видеть, что компания будет расти. И есть правильные способы это показать. Но это уже другая история.

О ней – в другом посте.

#про_инвестиции

Читать полностью…

Как включить большой рост.
Доклад на большом стадионе

Недавно я выступал на главной сцене «Бизнес-форума 2025». Это было необычное чувство — говорить о стратегии, финансах и мотивации под куполом огромного стадиона, перед тысячами предпринимателей.

За час я постарался передать суть моего подхода к масштабированию компаний — через опыт, ошибки, инсайты и внутреннюю работу.

О чём был мой доклад?

✔️ Что объединяет компании с кратным ростом.
✔️ Почему «быстрый рост» — это не про идею, а про готовность: команду, процессы, мотивацию, финансовый и человеческий контроль.
✔️ Как понять, может ли именно ваша компания быстро расти? (И что делать, если пока нет).
✔️ Как правильно влюбиться в идею — не в мечту, а в идею, подкреплённую PSF и финансовым планом.
✔️ Почему CFO и HRD — это две главные роли в период масштабирования.
✔️ И почему именно основатель должен быть готов меняться — первым.

Я говорил не только о бизнес-инструментах, но и о внутренних точках опоры: про мышление, страхи, ошибочные убеждения и роль мотивации. Потому что масштаб начинается не с бюджета, а с головы и сердца.

👆 Запись выступления — доступна тут

Я сделал два коротких ролика, чтобы передать атмосферу и идеи. Если они откликнутся — обязательно посмотрите полную запись. Там концентрат опыта — из 40 лет в бизнесе и из 4000 менторских сессий.

🔥 Я уверен: расти можно из любой точки. Если есть смелость взглянуть на себя честно и решимость идти до конца.

Читать полностью…

✌ Пост-знакомство

Привет! Недавно количество подписчиков подкралось к 9000. Что очень неплохо для бизнес-канала за полтора года работы. И я подумал, что давно не обновлял пост-знакомство. Поехали!

Это мой авторский канал, и меня зовут Виктор Савюк.

Я пишу о том, что меня драйвит больше всего, – об управлении бизнесом. Это моя страсть, я отдал этому 40 лет жизни и прожил все эти годы в кайф.

Мой опыт
Построил два единорога – DENDY и AKADO, а всего сделал шесть успешных бизнесов в роли СЕО или фаундера. Подробнее тут: Wikipedia
Личная жизнь – 37 лет счастья в браке и 40 лет духовных практик.

Что есть и чего нет в моём канале?
🔵нет и не будет рекламы, и я ничего не продаю;
🔵просто делюсь опытом: формулами, наработками и лайфхаками;
🔵немного пишу о том, как совмещать бизнес и духовные практики.

Делиться опытом оказалось непросто. У меня уходит 3–5 часов на каждый пост. Все посты в этом канале я пишу сам, в итоге это 10–15 часов в неделю.

Зачем я это делаю?
13 лет назад мы выбрали семейную миссию – «помогать людям и получать от этого удовольствие». Поэтому я трачу своё время на менторство, инвестиции и благотворительность.

За эти годы я провёл 4000 эдвайзерских и менторских сессий, сделал 1500 разборов, инвестировал в 24 стартапа, сделал 4 экзита, да и на текущий портфель грех жаловаться.

Чем ещё могу помочь?
➖ Сегодня я ментор компаний с оборотом от 1 млрд ₽. Помогаю быстро и кратно расти.
➖ Эдвайзер стартапов. Помогаю упаковать продукт и получить инвестиции.
➖ Инвестор в проектах, с которыми работаю.

Если у вас большие амбиции и вам нужен ментор – пишите мне в личку @victorsavyuk.

Ну и конечно, рекомендую вам несколько постов. Своих любимых.
Чисто бизнес:
🔵Основная ошибка стратегических сессий
🔵Испытательный срок нового ТОПа
🔵Что сначала – учёт или отчётность
🔵Мотивация в начале бизнеса

Личное:
🔵Мужчина должен гордиться своей женщиной
🔵Швейцарские истории

Странное:
🔵Как основатель может испортить эгрегор компании

Читать полностью…

Любой компании нужен лидер. Кто это?

Анекдот про лидера⤵️

– Сколько стоит попугай?
– 100 $. Он хорошо говорит.
– А этот?
– 500 $. Он говорит на четырёх языках.
– Ого. А вот тот сколько?
– 1000 $.
– И на скольких языках он говорит?
– Он вообще не говорит. Зато остальные его «Шефом» зовут.

Сказка – ложь, да в ней намёк.
🔥 Лидер – не тот, кто умеет что-то лучше других. А тот, кто говорит другим, куда идти.

Если никто не смотрит вперёд – все начинают смотреть под ноги. И в лучшем случае идут по кругу.

Кто может быть лидером?
Не каждый профи может. Профессиональные навыки или индустриальная экспертиза не заменяют умения вдохновлять людей.

И даже не каждый основатель. Умение ставить цели и делать стратегии – не то же самое, что передать это команде и повести за собой.

Так кто же в компании становится лидером?
– В стартапах и малом бизнесе это всё-таки основатель. Он и профессионал, и стратег, и вдохновитель. Он собирает команду и двигает её вперёд.

– Но вот компания растёт, появляются топы, делегирование. Это нормально для менеджмента, но плохо для синхронизации целей. Прямой контакт с командой теряется, включается «испорченный телефон». Как сохранить лидерство?

💡 Лайфхак 1: раз в месяц проводите 15–30-минутное общее собрание (all-hands), где лидер говорит с командой напрямую. Темы могут быть разными, но любой разговор, в котором упоминается цель компании, – крайне полезен.

Нужно уметь говорить о будущем, связывать рутину с большой целью и держать фокус всей команды.

Обязательно ли основателю быть лидером всегда? Совершенно точно – нет.
– Если вы продолжаете рулить компанией, как CEO, вы – лидер.
– Если вы ушли в стратегию и сидите в совете директоров – возможно, уже не вы.
– Если вы «вышли из операционки» – точно не вы. И это нормально.

Значит, нужен другой человек. Кто? Обычно это СЕО.

💡 Лайфхак 2: если нанимаете CEO, то убедитесь, что у него есть лидерские качества. Что он сможет вдохновить команду. Это отдельный фильтр на рекрутинге.

Если вы пропустите этот фильтр и наймёте просто крепкого управленца, то через полгода-год компания начнёт тормозить. Когда есть цель, команда движется в одном направлении. Когда нет цели, работа превращается в броуновское движение.

И теперь главный вопрос: а у вас в компании есть лидер?
Основатель – естественный лидер только вначале. Когда компания выросла, а он не может (или не хочет) тянуть эту роль, его задача – найти нового лидера.

Основатель может остаться визионером, стратегом, тем, кто задаёт цель. Но критически важно определить, кто будет доносить эту цель до каждого и зажигать команду.

❗️ Вывод:
Лидер – это не тот, кто умеет всё лучше других. И даже не тот, кто определяет цель или стратегию.
Лидер – тот, кто объясняет цель так, чтобы за ним пошли.

Если в компании нет такого человека, у неё нет будущего.

#как_мотивировать

Читать полностью…

Как делегировать и не сломать бизнес

Базовый вопрос менеджмента: баланс между делегированием и контролем:
⏩ как раздать задачи по силам – загрузить, но не перегрузить;
⏩ как контролировать, но сохранить инициативу.

От этого зависит не только эффективность команды, но и ваше личное время, ваш баланс между операционкой и стратегией.

Этим постом я открываю серию статей про делегирование

Тема критически важная, такая же, как мотивация. Почему-то раньше руки не доходили, и вот наконец-то дошли ☺️
Думаю, впишемся в 6-7 постов. Это уж как пойдёт, и конечно, зависит от вашего интереса ☺️.

А, между прочим, летом лайков стало меньше – то ли все в отпусках, то ли все стали крутыми, не знаю.
Ну, ладно, поехали.

✌ Мой опыт
В своей практике я использовал три уровня делегирования. Вот они:

Уровень 1 – Инструктирование. Вы говорите, как нужно сделать.
Это уровень пошаговых инструкций. Вы ставите задачу и расписываете буквально всё: что, как, в какой последовательности, какие ресурсы. Практически прокладываете маршрут.

Когда использовать?
– когда сотрудник лояльный, но не опытный;
– если задача очень важная и ошибки недопустимы.

Уровень 2 – Делегирование задач. Вы говорите, что нужно сделать.
Основной уровень для сильного топ-менеджмента. Обязательно должен быть в крупных компаниях, но встречается и в стартапах.

Вы ставите задачу, объясняете целевой результат, иногда ещё даёте рамки по срокам и ресурсам.

Когда использовать?
– когда сотрудник опытный и лояльный, но не стратег;
– если вам важно эту тему рулить, но уже не хочется крутить педали.

На этом уровне вы ещё участвуете в разработке решений. Вы говорите: «Вот задача» и обсуждаете, как её делать.

Главный риск – делегировать задачи неопытному топу. Если не потянет, придётся лезть через голову, а это демотивация.

Уровень 3 – Делегирование целей. Вы говорите, куда нужно прийти.
Высокий уровень доверия для децентрализованных компаний и сильных, стратегических топов.

На этом уровне вы только ставите цель. И ждёте от подчинённого план действий на утверждение. Обсуждаете с ним этот план. Ваша роль – фильтровать его идеи: слабые места, что не учтено, чего делать нельзя. Это уже почти менторство.

Когда использовать?
– когда перед вами зрелый, сильный управленец;
– когда вы хотите освободить себе пространство для стратегического мышления.

Ошибка: вмешиваться в детали исполнения. Держать сильного игрока на коротком поводке – это опять демотивация.

Общее примечание:

чем выше уровни делегирования, тем выше уровень зрелости системы. А значит, и вашей зрелости как руководителя.

Это был мой опыт.
🔔 А теперь посмотрите на своих топов
Попробуйте оценить, какой уровень кому подходит. Ведь каждому нужен свой подход. Нет одинаковых людей, и нет одинаковых отношений; одному – инструктаж, другому – полное доверие.

Важно: категорически нельзя делать единую систему делегирования для всех. Это бред, это может стать фатальной ошибкой управления.

Мой опыт

: я активно использовал матрицу Уэлча (по потенциалу и результативности), чтобы понять, как с кем работать.

И конечно, нужен контроль — куда ж без него?
Делегирование – это не «отдал и забыл». Нужен постоянный мониторинг исполнения.

С одной стороны, это единая система контроля:
– регулярные планёрки, план-факт анализ;
– система KPI, OKR или другой способ мониторинга целей.

Материалы должны быть публичны. Люди должны видеть динамику событий – не через слухи и догадки, а через прозрачные отчёты и цифры.

С другой стороны, это 1-1 встречи по типу performance review. На них вы контролируете исполнителей уже на персональном уровне. Эти результаты никогда не должны быть публичны.


Заключение📌
Есть три уровня делегирования:
Инструктирование – вы говорите, как сделать.
Делегирование задач – вы говорите, что делать.
Делегирование целей – вы говорите, куда идти и что не делать.

Уровни должны быть персональными для каждого топа.
Нужна общая система контроля поручений плюс performance review.

В следующих постах – пойдём по очень интересным деталям. Дьявол же в деталях, верно?

#как_масштабировать

Читать полностью…

Деньги есть — а прибыли нет
(торговали — веселились, посчитали — прослезились)

Удивительно, как часто компании работают в убыток, даже когда на счетах полно денег. И собственник узнаёт об этом слишком поздно — когда «кэш внезапно кончился».

Как это возможно? Да очень просто: экономика вашего бизнеса — отрицательная, но вы этого не видите из-за финансовых фокусов ☺️.

А то, что на счету, — не ваша прибыль. Это деньги других людей: поставщиков, клиентов, инвесторов, банка. И вы, сами того не зная, строите пирамиду.

Это, конечно, случается нечасто. Но вот примеры, проверьте на всякий случай, не узнаёте ли вы свои кейсы?

1. Сложный случай: растущий бизнес и отрицательный рабочий капитал.
🔵 Вы получаете оплату от клиентов сразу, а поставщикам платите через 3–6 месяцев. Красиво? Конечно. Но если плохо считать прибыль, это может быть полёт в пропасть.

🔵 Годовые подписки с предоплатой: деньги уже у вас, но услуги вы ещё не оказали. Если обслуживание выйдет дорогим, в итоге будет убыток. Только не сразу, а потом.

🔵 Аванс на поставку товара: похожая история. Деньги пришли, но товар ещё не куплен, не доставлен, не установлен. Деньги вроде есть — а прибыль пока в тумане.

Общая проблема — можно продавать в минус и этого не замечать. Тут парадокс:

пока растёт бизнес, одновременно растут и остатки на счетах, и убытки. Потому что на ваших счетах — не ваши деньги.

2. Простые случаи: эйфория надутого кармана.
🔵 Продажи под Новый год: всё со склада, закупок нет. Большой праздник кэша. Конкуренты, скидки… вы точно контролируйте рентабельность?

🔵 Любые распродажи, особенно на маркетплейсах. Почти то же самое.

🔵 Получили инвестиции или кредит, запустили проект, наняли команду, вложились в айдентику и CRM. По бизнес плану у вас прибыль через год. А пока у вас прибыль в минусе, хотя деньги ещё в плюсе.

Во всех этих историях деньги на виду, а прибыль – нет.

Почему это опасно?
Потому что без финансовой дисциплины деньги на счету всегда создают иллюзию доходности. И вы совершенно искренне начинаете их весело тратить:

⏩ Инвестиции в развитие, новые направления, офисы, технику. Все, что нужно делать из прибыли, вы как бы и делаете «авансом».

⏩ Собственник выводит деньги. Автомобиль, дом, отдых, бонусы — всё за счёт «прибыли компании». А там не прибыль — там оборотка. Или вообще кредит.

Когда станет плохо?

Всегда наступает момент, когда карусель останавливается. И обычно — резко.
🔵Поставщики отказываются давать отсрочки.
🔵 Нужно исполнять обязательства по авансам.
🔵 Конкуренты начали давать клиентам отсрочки — и вам придётся.
🔵 Новый проект не взлетел — а зарплаты платить надо.

Халява заканчивается, и за пару месяцев вы уходите в кассовый разрыв.

Что делать?
Чтобы не жить в иллюзии, нужны два инструмента. Только вместе:
1. CF (Cash Flow) — показывает, сколько у вас денег.
2. P&L (Profit & Loss) — показывает, сколько у вас прибыли.

Если у вас есть только один — вы почти гарантированно ошибётесь. Возможно — фатально.

Причём нужны не только отчёты, но и планы — и в CF, и в P&L. А крупные проекты нужно ещё и разбивать на milestones (этапы), чтобы вовремя остановиться, если не полетит.

💡 Резюме
Деньги на счету и прибыль — это не одно и то же. Неважно, сколько у вас миллионов кэша. Возможно, вы уже работаете в убыток — просто пока не знаете об этом.

Поэтому всегда смотрите оба отчёта: CF и P&L.
А если вы узнали себя в моих примерах, задайте себе вопрос: «Я случайно не родственник Мавроди?»

Другие посты на эту тему➡️ Почему прибыль есть, а денег нет?
А следующий будет называться «Есть и прибыль, и деньги, но нет стоимости компании».

#как_масштабировать

Читать полностью…

Испытательный срок нового ТОПа

Грамотно выстроить отношения с новым топом — это отдельное кино. Одно дело — назначить своим замом старого друга, с которым ещё в школу ходил. Тут всё понятно.

Другое дело, когда после трёх месяцев рекрутинга наконец-то выбрал кандидата и вдруг понял, что впереди проблема интеграции. Потому что:
🔵 у него крутой бэкграунд и, соответственно, амбиции;
🔵 он реально сильнее всей старой гвардии;
🔵 и зарплата у него такая, что лучше вообще никому не говорить.

А еще нужно выстроить с ним отношения «начальник — подчинённый», при том что своё дело он знает лучше тебя (а иначе на фиг он нужен). И желательно, чтобы не сбежал через пару месяцев.

В общем, если нет опыта в таких делах — это стресс.

Как говорится, «не мала баба клопоту, купила себе порося»

✏️ Мой опыт
Я много раз нанимал людей профессиональней себя. И у меня сложились четкие правила, как решать эти проблемы. Вот они.

1. Испытательный срок.
⏩ Через неделю после выхода новый топ должен предложить свои KPI на испытательный срок.
Само собой, до выхода я даю ему вводные по ключевым проблемам. И неделя — вполне достаточно для профессионала, чтобы поговорить с командой, осмотреться и предложить конкретные задачи.
⏩ В конце испытательного срока я оцениваю выполнение этих KPI. Не требую 100%, мне важно умение планировать и держать цель. Потому что это основа работы хорошего топа, по крайней мере в моей картине мира.
⏩ В рамках формального онбординга он должен сдать тест по корпоративным стандартам. Невзирая на уровень его крутизны.

2. Что входит в KPI на испытательный срок:
✔️ разработать на будущее формат его отчётности передо мной;
✔️ составить план развития его направления на 6–12 месяцев: перечень проектов и основные майлстоуны;
✔️ согласовать бюджет развития его подразделения с учётом влияния на эффективность компании (продажи, себестоимость, производительность и т.п.);
✔️ согласовать его личные KPI на следующий год;
✔️ обсудить и зафиксировать его долгосрочную мотивацию (в том числе опционы, бонусы и всё, что имеет смысл в его системе координат).

Эти KPI должны быть публичны и доступны менеджменту компании. Я имею в виду не результаты, но именно план действий.

Конечно, добавляются ситуативные и индустриальные задачи. Если в регулярной работе у топа обычно 3-4 KPI, то на испытательный срок их может быть больше.

Главные акценты:
➖ он должен предложить план изменений
➖ и взять обязательства по эффективности своей работы.

Всё это – тест на самостоятельность, на стратегическое мышление и готовность сразу включаться.

Я не верю в сказки про «через год покажет результат». Финансовые — да, могут быть через год. А вот организационные и структурные изменения должны быть видны очень быстро.

Это не универсальный рецепт. Но в моём опыте такая система помогает выстраивать отношения с новыми сильными людьми — без иллюзий и без излишней жесткости.

А главное — даёт команде прозрачность✌

Потому что старая команда обычно не понимает и часто даже боится действий нового топа. А тут — всё понятно уже через неделю. Цели на столе, любой может обсудить, поспорить, предложить.

Это существенно снижает напряжение и помогает интеграции нового человека в команду.

Почитать другие посты на эту тему:
🔵 Онбординг – недооценённая магия
🔵 О рекрутинге и об онбординге
🔵 Если ТОП знает больше СЕО

#как_масштабировать

Читать полностью…

17 июня в Питере выступаю на мероприятии
Мой Бизнес Forum 2025

Это будет большой – часовой доклад.

Меня попросили «построить мостик» между опытом Dendy и АКАДО и современным рынком.
Ну что ж, построим мостик ☺️

✔️ Как минимум будет много прикольных примеров из моего опыта.

✔️ Как максимум – рекомендации:
– что нужно для того, чтобы круто стартануть;
– как подготовить компанию к масштабированию;
– как удержаться на волне большого роста.

Участие бесплатно🛎
Поэтому:
успейте зарегистрироваться!

Читать полностью…

Заканчиваю отвечать на вопросы к моим постам о стратсессиях 👆

Вот прямо вопросище, он потянул на отдельную тему:

❓ Какие проблемы, если неправильно провести стратсессию?

Могут быть большие проблемы. Вот реальный пример.

Оборот компании – 800 млн руб., растёт кратно, хочет расти ещё быстрей. Собственники собирают «стратсессию». ⏩Цель – придумать стратегию на следующие три года. Приглашают только сотрудников. Модерацию делают сами, дают много открытых вопросов.

Два дня идёт бурная генерация идей. В самых разных направлениях. Люди считают, что генерят стратегические цели. Но, как всегда, 99% таких идей либо из операционки, либо просто фантазии.

Собственники оставляют пару идей🔥, остальные закрывают. Обычное дело.

Но один из самых активных участников не согласен. Ему 20 лет, он хороший руководитель отдела, быстро мыслит, агрессивно объясняет. За неделю после стратсессии он собирает из сотрудников команду единомышленников, чтобы убедить собственников инвестировать в его идеи. Они даже начинают перестраивать новые процессы. И конечно, слегка забивают на старые.

То есть получилась маленькая революция. В итоге после ряда душеспасительных разговоров парня приходится уволить. А в команде остаётся память об этой истории.

Компания потеряла отличного начальника отдела, получила внутренний раздрай и частичную потерю лояльности.

💡 Вывод
Будьте аккуратны с доверием. Ибо сказано: «Ты в ответе за всех, кого приручил».
Нельзя доверить человеку высокую тему, а потом перестать его слушать.

🔵 Во-первых, сработает эффект Даннинга-Крюгера и он просто не поймет, почему его идея плоха.
🔵 Во-вторых, это банально обидно. Не каждый сотрудник готов к тому, что вы поставите его на свой уровень, а потом вернёте обратно. Разные бывают последствия.

#как_масштабировать

Читать полностью…

Подборка постов о мотивации

Бизнес делает не основатель, а сотрудники. Задачи основателя – собрать правильных людей и мотивировать их👍

В конце прошлого года я запустил об этом серию постов. Все на основе личной практики, без теории.

Вот, кстати, три вещи, которые труднее всего было донести:
⏩ главное заблуждение, что мотивация – это только премирование,
⏩ главная проблема, что ошибки в мотивации могут развалить компанию,
⏩ зато правильная мотивация делает команду непобедимой.

В итоге получилась неплохая подборка. Для удобства я собрал тут лучшие посты и разбил их на темы:

Моё мнение о мотивации
🔵 Поговорим о мотивации
🔵 Деньги, власть и слава
🔵 Неденежная мотивация – реальность или миф?
🔵 Чем опасна мотивация?

Практические советы
🔵 Мотивация в начале бизнеса
🔵 Мотивация на исполнение бюджета
🔵 Денежная мотивация 2025
🔵 Матрица Уэлча и мотивация
🔵 Мотивация через регламенты

Мотивация для масштабирования
🔵 Мотивация как соревнование – 1
🔵 Мотивация как соревнование – 2
🔵 Мотивация в компании быстрого роста, North Star Metric
🔵 Эффект казино и внутренний PR
🔵 Разница в мотивации ТОПов и остальной команды

Неочевидное
🔵 Задача руководителя – дать возможность сотруднику выполнить план
🔵 Мотивация и штрафы
🔵 Секрет правильного отпуска

Серия очень практична для среднего и крупного бизнеса. Но полезна и для стартапов. Потому что сегодня, если основатель на самой ранней стадии не думает о мотивации, он уже проиграл.

А вот если думает, да ещё правильно, то уже почти выиграл

#как_мотивировать

Читать полностью…

Три этапа развития компании

Я делю развитие компании на три этапа или уровня. Они зависят от того, как сотрудники относятся к компании - от корпоративных ценностей.

Эти уровни определяют границы роста компании. На втором уровне компания стабильна, на третьем — может круто расти. Хотя случается это нечасто.

1️⃣ Уровень: «Сотрудники гордятся тусовкой».

У нас классный офис, клёвая команда, у нас суперфаундеры, крутые инвесторы, а ещё кофе, печеньки, бильярд и пиво по пятницам. В общем, «У нас суперкрутая туса!».

На этом уровне компания наконец-то родилась. Но не все доходят и сюда.

3️⃣ Уровень: «Сотрудники гордятся продуктом».

Это когда сотрудники компании рассказывают друзьям, какой классный у них продукт, что он второй по рейтингу в стране, что у него уникальные фичи и т.п. На этом этапе продукт становится важной ценностью и предметом гордости каждого.

Это уже про смысл. Люди начинают чувствовать ценность своего труда. Они вкладываются в качество, болеют за функциональность, радуются откликам пользователей.

На этом уровне у компании есть шанс долго и прочно держать свою нишу.

3️⃣ Уровень: «Сотрудники гордятся успехом на рынке».

А вот теперь начинается магия.

Сотрудники уже не просто делают крутой продукт. Они гордятся тем, что компания побеждает. Что её узнают, что она входит в топ-3 в своей нише, что клиентов — тысячи, а статьи — в «Форбсе».

Успех на рынке становится самоценностью каждого и предметом гордости. Как правило, успех — это какие-то метрики, и чаще всего не финансовые. Например, количество клиентов или доля рынка.

➡️ Только на третьем уровне сотрудники двигают эгрегор компании к лидерству и она начинает доминировать на рынке. Все гордятся метриками успеха и понимают их. Теперь ценности компании форсируют продажи, удерживают клиентов.

У такой компании есть все шансы стать великой.

Важно. Не путайте это всё с лояльностью.
Уже на первом уровне сотрудники лояльны, и у вас может быть отличный eNPS. Но если они лояльны к тусовке или даже продукту, то двигаете компанию вперёд только вы — основатели.

Как работать с этими смыслами? Как перевести компанию на второй и третий уровень?
Это вполне понятная задача. Только она требует аккуратности и терпения.

Если вы основатель или СЕО, задавайте вопросы, постараюсь ответить.

#как_масштабировать

Читать полностью…

Почему прибыль есть, а денег нет

Вообще-то это обычное дело, и тут нет проблемы.
Проблема, если вы не знаете, почему так происходит. Поэтому сначала коротко о причинах, а потом – как их поправить.

Причины:
🔵 Возврат кредитов. Тут всё, надеюсь, понятно.
🔵 Инвестиции. CAPEX, M&A и прочее не влияют на прибыль, но деньги утекают.
🔵 Оборотный капитал. Самая распространённая и для многих неочевидная проблема.

Дело в том, что прибыль не даёт вам именно деньги, она увеличивает активы. При этом активы, если коротко, – это «деньги + склады + дебиторка». Поэтому прибыль может не добавить вам денег, а застрять на складах или в долгах клиентов.

Примеры:
⏩ Деньги в пути
Бухгалтерия считает так: товар отгрузили – прибыль получили. А у клиента отсрочка на 60 дней. Вы накормили строку «Дебиторская задолженность».
Прибыль есть, денег нет.

⏩ Бизнес растёт
Это хорошо. Однако нужно авансировать поставщиков, нанимать людей, заливать маркетинг. Даже если P&L радует, то CF может сильно огорчать.
Растущий бизнес «жрёт кэш» как не в себя.

⏩ Склад: могилка для кэша
Варианты: закупили дёшево большую партию сырья или товара, остались неликвиды прошлого года, выпустили продукт с запасом на несколько месяцев. Всё это сохраняет активы, но уменьшает кэш.
Считайте, что положили деньги на полку.

⏩ Инвестиции «мимо прибыли»
Вы купили станок, сервер или фургон – и бухгалтерия радостно записала это в «Основные средства». Прибыль не изменилась, а деньги ушли. А иногда не только прибыль, но и добрая часть оборотки.
Инвестиции – тяжелая карма.

⏩ Возврат кредита
Проценты – это затраты, а тело кредита – нет. Возврат его съедает деньги, но не влияет на прибыль.

И вообще: берёшь чужие на время, отдаёшь свои навсегда.

⏩ Неудачный тайминг
Тут масса вариантов: забыли, что завтра НДС; взяли заказ без предоплаты, авансировали нового подрядчика — и вот кассовая дырка. Иногда это даже не проблема финмодели, а просто ошибка в календаре платежей.

Как всё это поправить
Тут решения на стороне финдиректора и умения СЕО понимать его. Поехали.

1️⃣ Делайте CF, а не только P&L (Cash Flow = ДДС, это отчёт о движении денежных средств). Потому что P&L показывает начисленную прибыль, а CF – реальные деньги.

2️⃣ Делайте не только отчёты P&L и CF, но и планы. Отчёты очень полезны для аналитики, но это взгляд в прошлое, а вам нужно видеть будущее.

3️⃣ Делайте не только планы, но и прогнозы. Прогноз исполнения планов по P&L и CF вы должны получать за месяц до конца квартала и за неделю до конца месяца. Тогда будет время подвигать платежи и избежать кассовых разрывов. И вообще: еженедельный 13-недельный cash-forecast – лучший инструмент для оперативного кэш-менеджмента.

4️⃣ И наконец, контролируйте оборотный капитал. У вас должен быть отдельный отчёт по дебиторке, кредиторке, запасам. Научитесь считать среднюю точку предоплаты, средний срок отсрочки платежей, оборачиваемость складов и т.п.
И тогда большой шанс, что бухгалтерская прибыль превратится для вас в реальные деньги.

Резюме💡
Компании умирают, когда нет денег. Неважно, что по отчётам есть прибыль.
– Прибыль – это бухгалтерия.
– Деньги – это жизнь.
Если денег нет – вас выбрасывают из казино под названием бизнес.

Анонс⤵️
Но бывают и другие варианты. В следующих постах поговорим о них:
– деньги есть, а прибыли нет;
– есть и прибыль, и деньги, а стоимости нет;
– нет ни денег, ни прибыли, зато есть стоимость.

#как_масштабировать

Читать полностью…