1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
Почему нам не до клиентов
В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».
Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.
Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.
Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.
Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.
С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.
Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.
Непроданная стратегия
Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.
Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.
Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.
Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.
В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.
Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.
Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.
Почему мы плохие стратеги
Однажды психолог Хал Хершфилд заинтересовался вопросом - почему американцы редко копят на старость? Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, и было бы логично если бы американцы откладывали больше. Но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» падал.
Хершфилд провёл эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих, о ком-то другом в настоящем и о ком-то другом в будущем. В это время ученые сканировали их мозг.
Наибольшая активность мозга предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних людях активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о посторонних. Иными словами, для человека откладывать на старость - все равно, что отдать деньги незнакомцу.
В те далекие годы, когда наш мозг формировался, необходимости думать о будущем не было. Люди рождались, жили и умирали в одних и тех же декорациях, веря, что будущее – в руках божьих. Менялись только сезоны, и заботиться приходилось, например, о подготовке к зиме, то есть об очень близком грядущем. Эта функция просто не сформировалась за ненадобностью. Размышления о будущем - очень трудная когнитивная задача. Ученые назвали это Present Bias, «искажение настоящего». Им же объясняется прокрастинация: страдать от негативных последствих в будущем будет «посторонний» (будущий «я»), а удовольствие от лени получаем мы сами (настоящий «я»). И то, что мы объедаемся сладким, прекрасно зная чем это закончится. И что большинство предпочтут маленькую награду здесь и сейчас большому призу в будущем. Если мы соглашаемся на проект, на который у нас не хватит времени, только потому, что нам сложно сказать «нет» сейчас, работает тот же феномен.
На стратегических сессиях я порой наблюдаю, как люди, еще недавно вызывавшие такси по телефону и стоявшие в очередях за авиабилетами, уверяют меня, что в их-то отрасли в ближайшие 10 лет ничего радикально не изменится. С уверенностью, достойной лучшего применения, они разглагольствуют о том, что автоматизация, искусственный интеллект, электронная коммерция – все это обойдёт стороной их уютный рыночный уголок. Что крупным корпорациям неинтересен их продукт. Что маркетплейсы – это только для b2c. И так далее.
Когда новая технология или стартап подрывают целую отрасль, и еще недавно успешные бизнесмены в растерянности наблюдают как рушатся их детища, это происходит потому, что им сложно было думать о будущем. Наиболее же успешные компании делают это постоянно. Например, одна крупная сталелитейная компания активно инвестирует в разработку продуктов, способных в будущем заменить сталь. Они понимают, что стали рано или поздно найдётся более легкая, прочная и дешевая альтернатива, и хотят быть к этому готовыми.
«Красная» и «желтая» стратегии
Большинство классических концепций разработки стратегии (написанных, к слову, преимущественно в XX веке) базируются на следующем общем алгоритме:
1. Компания должна тщательно изучить факторы внешней среды и прогнозы их изменения
2. Компания должна создать образ будущего своей отрасли и тех отраслей, в которых компания планирует работать
3. Компания должна отыскать в этом будущем наиболее привлекательное (с различных точек зрения) место для себя, с учетом своих сильных и слабых сторон.
Подход вполне логичный, но в нем есть несколько важных изъянов:
4. Сбор информации для анализа рынков и трендов – чрезвычайно трудоёмкая работа, и только крупные компании могут позволить себе выделить для этого отдельных сотрудников.
5. Будущее невозможно предсказать, поскольку его не существует. Можно говорить об отдельных сценариях и их вероятности, но не более того.
6. Сбор информации о рынках, на которых компания не работала, сопряжён с очень высокой погрешностью. Как бы тщательно компания ни готовилась, выходя на новый для себя рынок она всегда будет знать меньше тех, кто на нем работает.
7. Такой подход подразумевает, скорее, пассивное следование за окружающей средой, чем влияние на нее, или, даже, формирование ее. А ведь лучшие компании, служащие нам примером, создавали мир, а не подстраивались под него.
8. Даже если работа по анализу и прогнозу отраслей проделана наилучшим образом, эта информация быстро устареет. И не только под влиянием внешней среды – компания сама будет активно на нее воздействовать. То есть мир, в котором начинается реализация разработанной стратегии, будет отличаться от мира, в котором этот процесс продолжится.
Под влиянием классических трудов в мире сформировалось представление о бизнес-стратегии как о процессе, которым необходимо заниматься с некоторой периодичностью, например один раз в год или три года. Все остальное время компании следует заниматься «тактикой», то есть имплементацией утверждённой стратегии.
На деле же стратегия – это непрерывный итерационной процесс формирования и проверки гипотез (например, о новом продукте), а также процесс изменения текущих, повседневных операций таким образом, чтобы они максимизировали клиентскую ценность. Да, организация может выделить какой-то период времени, обычно во второй половине финансового года, для углублённого погружения в стратегические вопросы, но из этого не следует, что все остальное время можно посвятить «тактике». Стратегия – это то, чем организация занимается ежедневно.
Существуют ли условия, в которых старые стратегические методы работают? Да. Прежде всего это рынки с длинным жизненным циклом продукта. Например, металлургия, авиастроение, производство базовых полимеров и так далее. И на этих рынках постоянно возникают инновации, но темп изменений в них существенно ниже, чем, к примеру, в e-commerce. Жизненный цикл продукта – это период времени от момента, когда продукт был задуман, до момента, когда его пора либо заменить, либо существенно модифицировать под давлением потребителей. Мобильные приложения могут обновляться несколько раз в месяц, а прокатный стан годами работает в одном режиме. И если при этом организация не ставит перед собой цель диверсификации, то есть выхода на новые рынки, классические методы стратегического планирования вполне эффективны. Особенно, если основная деятельность компании – серийное производство, а не проектная работа. Я называю такую стратегию «красной».
Causal Layered Analysis
Как-то на менторской сессии мы обсуждали с клиентом проблему корпоративной культуры в его компании. Клиент был недоволен тем, что менеджеры замкнулись в своих отделах и активно сопротивляются любым попыткам вовлечь их в общую жизнь компании. О взаимопомощи даже речи не заходит, каждый сидит в своем углу. Слово за слово, и мы добрались до сути – между акционерами имелся застарелый конфликт, а это всегда приводит к утере топ-менеджерами чувства безопасности работы в этой компании. А это, в свою очередь, всегда ведет к обособлению, самоизоляции менеджеров внутри своих функций.
Любая проблема должна быть решена на том уровне, на котором она была создана. К сожалению, мы чаще всего не утруждаем себя выявлением корневых причин. Мы не строим дерево текущей реальности, не используем «5 почему» или другие инструменты. А, значит, работаем со следствием, что предсказуемо не дает результата.
Метод Causal Layered Analysis, «поуровневый анализ причин» (CLA), входит в корпус инструментов для форсайта, но его прекрасно можно приспособить для анализа организационных проблем. Расскажу о нем сразу на примере. Речь идет о конкретной организации, название которой я, по понятным причинам, опущу.
Первый уровень анализа – «лежащее на поверхности». Я спрашиваю ключевых сотрудников какая проблема их сейчас беспокоит. В моем примере они все сказали примерно следующее – мы строим много планов, но потом их не выполняем.
Второй уровень анализа – системный. Мы изучаем, какие системные сбои (в этом примере – отсутствие процедур) к этому приводят. Смотрим документы, расспрашиваем о практике их применения. Неопытному человеку может показаться, что отсутствие процедур и есть корневая причина, но это всегда не так. В конце концов, это ведь не проблема Ферма, ее не так уж сложно решить. Раз не решили – есть причина.
Третий уровень анализа условно можно назвать «эмоциональным». Что разные сотрудники думают об этом? Как они видят ситуацию? Что мешает им взять и начать жить по правилам? Что их останавливает? В данном примере мы увидели, что сотрудники не чувствовали себя в безопасности, работа в команде вызывала дискомфорт, и они не верили, что процедуры им как-то помогут.
Спустившись на четвертый уровень, который называется «миф-метафора», мы нашли основную причину. На этом уровне мы спрашиваем сотрудников о внутренних мемах, шутках, поговорках. Ведь в них прорывается то, о чем они редко говорят вслух. Один из сотрудников упомянул шутку: «Босс всегда прав. А даже если он завтра изменит мнение, он все равно останется прав». Другие сотрудники, которым я это шутку повторил, лишь горько усмехнулись – они ее либо слышали, либо сами произносили.
Причина была в характере основателя, который, несмотря на острый ум и бешеную энергию, имел привычку менять свою точку зрения, но не любил, когда с ним спорили. А поскольку, как это часто бывает, топ-менеджеры невольно копировали его ролевую модель, это стало частью культуры компании. Методика подразумевает поиск решений на всех четырех уровнях. Нужно и работать над сменой мифа и ключевых метафор. Нужно выстраивать системную работу над процедурами. Нужно создавать успешные кейсы для того, чтобы переключить мысли сотрудников с «у нас ничего не получается» на «мы можем реализовывать планы». Но если бы мы пропустили уровни эмоций и метафоры, и пытались бы решать проблему не на том уровне, на котором она была создана, мы бы в лучшем случае получше описали неработающие процедуры.
О «жестких» управленческих инструментах
Один мой знакомый как-то признался, что, будучи управленцем, тоскует по компьютерным играм, в которые он играл в юности. Это было много легче, чем быть боссом. В играх тоже были персонажи, но у них был четкий функционал, от которого они не отклонялись. Землекоп копал, лучник стрелял. Никто не спорил с начальством, не увольнялся в неподходящий момент, не требовал прибавки. Руководить людьми, сокрушался знакомый, куда сложнее.
Что нужно чтобы придумать бизнес? Креативность, зоркий ум, готовность к риску. В какой степени эти качества влияют на эффективность управления уже созданным бизнесом? В очень малой. Как только ваш стартап выползает из условного «гаража», и вы нанимаете первых сотрудников, именно коммуникации с ними влияют на успех в максимальной степени. Придумать новую бизнес-модель может и интроверт-одиночка, но бизнес – это командный вид спорта.
И к тому же очень сложный вид. Люди не ведут себя как алгоритмы. У них может портиться настроение. Они могут вас неправильно понять. Иногда они обижаются и редко ведут себя логично. Когда в моем подчинении было много народу меня иногда охватывала паника. Я ощущал себя самозванцем, только притворяющимся боссом. Глядя на снующих в коридоре сотрудников, у каждого из которых в голове разыгрывалась своя пьеса – драма, комедия, водевиль, – в котором я был в лучшем случае персонажем второго плана, я понимал, что мои возможности по влиянию на них очень ограничены.
И потому управленцы так сильно привязываются к «жестким» методам управления, и так страдают от того, что они не работают. Они просят «алгоритм разработки успешной стратегии». Им кажется, что стоит им придумать «успешную бизнес-модель», как дело пойдет на лад само собой. Они грезят об управляющей бизнесом компьютерной системе, в которой все вопросы решаются «нажатием одной кнопки». Именно потому они не готовы отказываться от «премий за выполнение KPI», несмотря на их чудовищное несовершенство (которое я подробно описал в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес»).
Однажды я вел тренинг по управленческим навыкам для молодой компании. Молодой во всех смыслах – ей не стукнуло и двух лет, и большинство управленцев еще не отпраздновали свое тридцатилетие. Мы говорили о постановке задач и обратной связи. Я рекомендовал руководителям среднего звена проводить короткие ежеутренние встречи с командой – обсуждать текущее положение дел и расставлять приоритеты. Один из юных управленцев с раздражением спросил: «А зачем еще мне с ними встречаться? Нельзя что ли задачи через мессенджер отправить?». Ему стоит задуматься о смене профессии.
В советской армии была должность заместителя командира по политической работе, сокращенно – замполит. И ходил анекдот – командир ругает радиста за то, что тот ушел на обед, не убрав свое рабочее место. Хорошо замполиту, подумал радист. Рот закрыл – рабочее место убрано. То же самое можно сказать и о руководителе. Он редко делает что-то сам, его основная задача – организовать труд подчиненных для достижения поставленных целей. Инструментов для этого существует много, но все они связаны с коммуникацией с людьми. Мечтающим о системе, в которой можно поставить задачи в мессенджере, навесить KPI и верить, что дальше все сделается само, тоже лучше задуматься о смене профессии.
Уважаемые подписчики. Как вы, наверное, уже слышали, в Телеграм теперь будет реклама. Она будет размещаться в каналах, у которых более 1000 подписчиков, то есть, возможно, и в этом тоже. Вернее, может быть она уже была размещена - судя по информации из сети, администраторы каналов ее не видят, в отличие от подписчиков. Наш канал, как и все другие, не получает никакого дохода от этой рекламы, не может (пока) отказаться от нее или повлиять на то, какую рекламу вам покажет Телеграм. Мы не несем никакой ответственности за наличие или отсутствие, а также за содержание этой рекламы. Мы бы хотели на нее влиять, но не можем. Если в какой-то момент появится возможность платить Телеграму от имени нашего канала за возможность отключить его от рекламы, мы именно так и поступим. Мы всегда отказываемся от постоянно поступающих просьб разместить у нас контент на платной основе, так как ценим и уважаем наших подписчиков, но на действия платформы Телеграм повлиять, увы, не можем. Мы сделаем все от нас зависящее, чтобы создавать для вас интересный и востребованных контент без рекламы. Спасибо!
Читать полностью…
Метод «антитренинга»
«Скажи мне — и я забуду, покажи мне — и я запомню, дай мне сделать — и я пойму», изречение Конфуция.
В традиционной модели образования принят следующий порядок обучения:
1. Рассказать теорию вопроса
2. Проиллюстрировать на примерах
3. Дать практическое задание и ответить на вопросы
И это действительно хорошо работает, если речь идет, например, об обучении химии или финансам. Но в стратегических тренингах это работает плохо – если только слушатели не зеленые студенты.
На программы MBA и на мои курсы по стратегии приходят люди с опытом и знаниями. Возможно, раньше они никогда не разрабатывали стратегию, но ведь стратегия – это не точная наука и не набор железобетонных принципов, как в бухучете. Стратегия требует прежде всего умения мыслить. Да, в стратегическом менеджменте много инструментов, но куда более важную роль играет умение применять их правильно и творчески.
Поэтому я преподаю стратегию «наоборот». Я сначала даю слушателям практический кейс и заставляю их хорошенько над ним подумать. Стратегия – это не набор заклинаний, ведущих к «правильному» ответу, а ход рассуждений, связанных между собой причинно-следственной связью. Например, вопрос о том, какой продукт компании продавать, как и на каких рынках, зависит, в том числе, от потребностей на данных рынках, конкурентной среды, наличия у компании нужных ресурсов и т.д.. Стратегические рассуждения не выходят сильно за рамки обычной логики, думать над этими вопросами можно и не владея конкретными инструментами.
А когда слушатели напрягли мозги (кстати, порой они сами додумываются о том, о чем я только собирался им рассказать), я добавляю теории. И это работает значительно лучше. Теперь они не просто видят инструмент, но и отлично понимают, для чего он нужен. В стратегических тренингах такой подход точно работает значительно лучше – и с точки зрения усвояемости материала, и с точки зрения вовлечения слушателей. Это точно интереснее для них, чем скучные лекции. Такой метод можно применять не только в стратегическом обучении, но и в любом другом – при условии, что слушателю не преподают что-то радикально новое и непривычное для него.
Лекционный формат обучения уйдет в прошлое почти повсеместно. И вытеснят его не только и не столько технологии, сколько конкуренция. Число образовательных ресурсов растет, ценность традиционных дипломов падает. У желающих учиться огромный выбор, и выбирать они будут курсы и тренеров, способных привести их к цели – к знаниям и навыкам, – кратчайшим путем. А кратчайший путь это learning by doing. Даже сам процесс разработки стратегии по моей методике PBS, People-Based Strategy – это, де-факто, тренинг, но его результат – не диплом, а разработанная и утвержденная стратегия компании. Так что я уже применяю этот подход вовсю.
Заглядывать в послезавтра
В прошлом году я проводил сессию для компании, торгующей в России товаром китайского производства под собственным брендом. Причем так работают поставщики этого продукта во всем мире. Я задал собственнику вопрос – если весь мир заказывает это в Китае, почему вы работаете только в России? Собственнику это показалось разумным, и он дал задание команде подготовить свои соображения. Команда подготовила, но, на мой взгляд, совершенно не то, что нужно.
Рынки Восточной Европы долго жили копированием западных идей, и это было нормально. Они «заглядывали в завтра» своего рынка и внедряли у себя. Например, видя, что какая-то идея уже вовсю работала где-нибудь в Кремниевой долине, они оперативно внедряли ее у себя, понимая, что это «завтра» их рынка. Но надолго ли этого хватит?
Если вам вполне уютно в границах своей страны, если она, к тому же, защищает вашу отрасль от нашествия хищных иностранцев, так можно работать годами. Но если вы хотите создать что-то существенное, в мировом масштабе, это не сработает. «Заглядывать в завтра» недостаточно, потому что это «завтра» уже занято. Нужно заглядывать в послезавтра.
Сотрудники той компании сделали системную ошибку – посмотрели какие продукты сейчас пользуются там спросом, и решили предложить клиентам «не хуже». Они рассуждали так: рынок огромен, и даже 1% от него – это в десять раз больше, чем у нас сейчас. Честно продавая то же, что и у других, мы хотя бы 0,5% откусим, а это уже – победа.
У меня в карьере был опыт такого выхода в другие страны, и гордится мне, увы, нечем. Возможность захватить 0,5% рынка с тем же продуктом, что и у других – опасная иллюзия. Да, рынки меняются, но в каждый момент времени они находятся в равновесии. Это значит, что спрос уравновешен предложением, покупателям есть где покупать. Новый игрок должен предложить что-то сверх того, что есть на рынке сегодня.
Но вглядываясь в завтра «сверх» не создашь. Бизнес всю жизнь будет в роли догоняющего, и то, что кажется революционным дома, на мировом рынке уже норма. Для компании, впервые выходящей на рынок, нужно вглядываться в послезавтра. Чтобы перебросить себя из лиги догоняющих в лидеры и чтобы предлагать уникальную ценность нужно искать решения, которые будут востребованы через 3-5 лет, и начинать работать над ними, игнорируя то, что станет актуальным через два. Это сложно и очень рискованно, но другого пути я не вижу.
Самый сложный вопрос – понять что же будет востребовано через 3-5 лет. Но есть способы и для этого. Первый – это анализ трендов. По роду занятий я постоянно отслеживаю тренды и знаю, что в доступе есть очень много информации о них. Второй – методы, которые разрабатывают в Institute For The Future, и которые я использую в своей методике PBS, People-Based Strategy. Они позволяют действительно заглянуть в будущее. Третий – форсайт-сессии с участием отраслевых экспертов. Например, в этом году я провел две таких сессий. В одном случае компания даже привлекла к ней клиентов – мы вместе с клиентами заглядывали в «послезавтра» отрасли.
В Institute For The Future говорят, что предсказать ситуацию на месяц вперед значительно сложнее, чем на 10 лет. В апреле 2020 года было совершенно неясно, каким будет май. Но было очевидно, что человечество рано или поздно переживет пандемию (как пережило все предыдущие), и что какими бы ни были тяжелыми ее последствия, люди не перестанут быть людьми, со своими шестнадцатью базовыми потребностями (по Стивену Раййсу).
Каждый решает сам какую стратегию выбрать. Копировать ли сегодняшние идеи или создавать послезавтрашние – и то, и другое может привести к успеху. Но в некоторых случаях заглядывать в послезавтра жизненно необходимо.
Планирование в условиях неопределенности
– На нашем рынке долгосрочное планирование невозможно, – говорит мне энергичный человек с экрана моего ноутбука, – У нас на рынке что-то постоянно происходит, все время меняется. Тарифы скачут туда-сюда, сегодня наиболее эффективен один вариант, завтра – совершенно другой. Постоянно появляются новые технологии. Какая уж тут стратегия?
Такие речи я слышу едва ли не ежедневно, но выводы лично я делаю ровно противоположные – чем выше волатильность внешней среды, тем важнее стратегическое планирование.
Представьте, что вы живете в постоянно меняющемся мире. За окном то лето, то зима. То диктатура, то демократия. То эпидемия, то полностью открытый мир. Каким будет главный навык человека или компании в таком мире? Правильно, адаптивность. Если вы считаете, что ваш рынок волатилен и непредсказуем, у вас должна появиться долгосрочная задача – максимально повысить адаптивность своего бизнеса и его устойчивость к стрессам различных видов. Непредсказуемая выручка? Диверсифицируйте ее источники. Постоянно меняющиеся затраты? Научитесь гибко управлять численностью персонала (например, передав больше функций на аутсорсинг). Создание организации, выживающей в бурной среде – это большая стратегическая задача, влияющая на все, от портфеля продуктов до оргструктуры и культуры.
Да, это не стратегия развития продукта на пять лет вперед, потому что мы не знаем, какой продукт будем продавать даже через два. Но это стратегия создания системы, которая в нужный момент сможет выявить потребности, быстро создать и протестировать прототип, быстро запустить в рынок и увести оттуда, если потребуется. Это не план, в котором есть перечень целевых стран на пять лет, потому что мы не знаем, куда двинемся завтра. Но это план по созданию системы, способной мгновенно адаптироваться в любой стране.
Переменчивость мира – штука тоже лукавая. Джефф Безос утверждал, что создал Amazon, отталкиваясь от трех простых истин: люди всегда будут покупать товары, люди всегда будут хотеть делать это удобно и будут хотеть делать это недорого. Технологии меняются, рассуждал Безос, но эти вещи останутся неизменными.
Базовые человеческие потребности почти не меняются, меняются лишь способы их удовлетворения. Люди всегда хотели покупать продукты удобно, но если 20 лет назад под удобством понимался гипермаркет, 10 лет назад магазин у дома, то сейчас – быстрая доставка до двери. Если ваш клиент – работник юридического лица, он всегда будет высоко ценить комфорт при покупке и возможность переложить свой непосильный труд на поставщика. И так далее.
Для выявления потребностей клиентов я использую метод Стивена Райсса, доказавшего серией экспериментов, что базовых потребностей у человека 16, просто выражены они у разных людей по-разному. Составление и анализ карт потребностей клиентов – один из важнейших элементов моей методики PBS – People-Based Strategy.
Кроме того, как бы мир не менялся, некоторые вещи в вашем бизнесе нужно строить на века. Например, культуру. Навык постоянного роста эффективности. Компетенции. Ориентацию на цифровые решения. Это далеко не все стратегические вектора, которые останутся с вами что бы ни творилось за окном. Поэтому каким бы волатильным рынок ни был, стратегия вам все равно нужна. Только понимать ее нужно шире – не как дотошный план на все случаи жизни, а как план по развитию определенных навыков и компетенций организации.
Моя методика PBS
Я занимаюсь разработкой стратегий уже более пяти лет. Я помогал разрабатывать стратегии для ритейла, IT-компаний и агентств на рынке образования. И вот наконец я дорос и до собственной авторской методики! Можете меня поздравить:). Она называется People-Based Strategy, или PBS.
Вот основные идеи, легшие в ее основу:
1. Успех в стратегии зависит от глубины понимания проблем клиента, его процессов, его нужд. И в PBS есть инструменты для этого, частично позаимствованные из дизайн-мышления.
2. Задача любого бизнеса – создавать ценность (пользу) для своих клиентов. Стратегия – это план по развитию ценности.
3. Прибыль – это бонус, который клиент платит компании за то, что она создала для него ценность.
4. На предсказуемом рынке бизнес строит классическую стратегию развития продукта. На непредсказуемом, сверхволатильном или новом рынке стратегия – это план по созданию гибкой компании. По созданию соответствующей культуры, компетенций, умения быстро запускать продукты и тестировать гипотезы и так далее.
5. Любой бизнес – это совокупность процессов, результат которых – та самая ценность. И потому Портер назвал это «цепочка создания ценности».
6. Некоторые процессы вносят непосредственный вклад в ценности, некоторые – опосредованный.
7. Стратегия – это план по развитию процессов с целью максимизации ценности.
Разумеется, это не созданная с нуля методика. С тех пор, как в 50-х годах прошлого века бизнес задумался о стратегии, ничего радикально нового никто в корпус знаний о стратегии не добавил. Лучшие умы шлифовали подходы и предлагали новые инструменты, но стратегия как была обычной логикой + несколько созданных для удобства размышлений инструментов, так и осталась. Я проштудировал множество книг и методик, и все они про одно и то же.
Моя методика PBS нравится мне тем, что она хорошо работает для компаний среднего размера, топ-менеджеры которых не заканчивали INSEAD и никогда не делали ничего подобного ранее. Она легкая, понятная, очень визуальная и не требует от участников специальных знаний или подготовки. Я использовал идеи и приемы из различных областей знаний, что-то адаптировал, что-то добавил свое. Получилось вполне симпатично:)
Поэтому если вам вдруг нужна стратегия – я и методика PBS к вашим услугам!
Как испортить стратегическую сессию
Я провожу стратегические сессии несколько раз в месяц, и примерно в половине случаев я слышу от клиентов, что это для них не первая сессия, и что они недовольны тем, как прошли предыдущие. Слушая их, я собрал свою коллекцию способов как потратить время и деньги на стратегическую сессию впустую.
1. Верить, что на стратегической сессии родится стратегия. Стратегия - это большая работа, выполнить которую за два дня невозможно. Кроме того, стратегия требует работы, для которой сессия вообще непригодна. Например, расчёта финансовой модели. Стратегическая сессия может быть частью процесса «стратегирования», но не более того. Результатом сессии в лучшем случае могут быть несколько прорывных идей, набросков и гипотез.
2. Проводить сессию без подготовки. Сессия - не более чем формат коллективного обсуждения вопросов или генерации идей. Но для идей нужна почва. Если большинство членов вашей команды в силу своей работы не сталкиваются с клиентами, если они не изучают на постоянной основе тренды рынка, если им редко приходится видеть big picture, идеи не посыплются из них как из рога изобилия, если вы просто запрете их в переговорной и отберёте телефоны. Креативность - это не изобретение того, чего на свете нет. Креативность - это соединение различных элементов нетрадиционным способом. Наш мозг - это библиотека паттернов, и когда он сталкивается с новой задачей, он отыскивает в у себя в хранилище подходящие паттерны. Креативные люди - те, у кого есть богатая библиотека и навык искать нестандартные стыковки. Если вы не работаете над системным расширением «библиотеки» ваших сотрудников, ждать от них особой креативности наивно.
3. Приглашать фасилитатора без опыта работы в бизнесе. Если вам нужно чтобы сотрудники подвигались, попели, попрыгали в мешках - тогда на роль фасилитатора подойдёт любой массовик-затейник. Но тот, кто берет на себя задачу управлять дискуссией о стратегии, должен понимать смысл того, что говорят участники. Это позволит ему делать файнтюнинг драматургии сессии «на ходу», а не просто следовать шаблону.
4. Проводить однодневные сессии. Даже если ваша команда сплочена, люди заряжены на успех, если они держат в фокусе big picture, первые полдня уходит на разогрев. Людям надо войти в особый режим взаимодействия, размышления, поиска ответов на вопросы. Если сессия длится один день она закончится как раз в тот момент, когда группа будет в тонусе.
5. Проводить сессию если ваши сотрудники не верят в успех, не хотят мыслить стратегически, находятся в глухих конфликтах друг с другом и/или с вами. Я проводил несколько раз сессии для таких команд, и всякий раз чувствовал себя бурлаком, в одиночку пытающимся тянуть океанский лайнер. Когда в товарищах согласья нет, но по крайней мере есть желание участников его добиться, сессия может быть хорошим подспорьем. Но если между участниками есть глубокие неразрешенные противоречия, они пойдут на сессию как на закланье, и будут сидеть молча, поминутно глядя на часы. Никакой модератор за два дня эту ситуацию не вытянет.
Однако при правильном подходе сессия может создать почву для мощного рывка вашей компании. Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, подразумевает большое количество сессий, не менее четырех. И мы всегда выходим на качественные результаты.
Уверены, что к вам пять пунктов, изложенные выше, не относятся? Готовы к проведению сессии? Свяжитесь с нами любым способом до конца месяца и получите скидку на сессию, действующую до конца лета.
На мой взгляд, будущее за литературой, которая помогает расширять кругозор, вдохновляет и помогает взглянуть на очевидные проблемы под новым углом. Изучение чужих кейсов полезно, но все же бизнес — это не объем знаний, а образ мышления и открытость всему новому. Мой метод People-Based Strategy основан не историях успеха бизнесов, а на практическом опыте разработки стратегий в компаниях среднего размера. И потому я в нем уверен.
Читать полностью…
Стратегия без маркетинга – деньги на ветер
Стратегическая сессия в компании по производству промышленных товаров. Мы пытаемся составить портреты типичных клиентов. Работа идёт вяло. Портреты получаются двумерные, бестелесные и одинаковые. Не желая признавать этого вслух, топ-менеджеры приходят к выводу, что знают о своих клиентах примерно ничего. Что, кстати, неудивительно – им ведь раньше никто такой задачи и не ставил. Клиент в компании считался чем-то вроде ходячего кошелька, из которого нужно выудить побольше банкнот. После сессии я рекомендую собственнику приостановить работу над стратегией и заняться изучением клиентов.
На каком бы рынке вы ни работали, наверняка вокруг вас полно тех, кто продаёт то же самое (и, часто, дешевле). Рост продаж достигается ростом затрат – на сотрудников или рекламу, – или падением маржи. Все очевидные идеи дифференциации от конкурентов реализованы. Надо искать неочевидные – но как?
Крупные бизнесы, особенно в FMCG-отраслях, полагаются на исследования потребителя (не путать с исследованием рынка!). Такие исследования порой сложны и дороги. Но часто, особенно в B2B-отраслях, большие бюджеты и агентство не понадобятся. Вас выручит так называемое «этнографическое исследование». Оно состоит в наблюдении за потребителями в их естественной среде обитания – дома, на работе, у полки в магазине, на отдыхе и тд.
Если вы продаёте товары для других бизнесов, отправляйтесь сами к ним на заводы, на склады, в офисы. Смотрите как они определяют потребность в вашем продукте, как выбирают поставщиков, как оформляют заказ, как принимают и разгружают товар. Ищите любые возможности для облегчения им задачи. Ориентируйтесь на их трудности, проблемы или потери. Это – источник возможностей для вашего развития. Вот несколько кейсов наших клиентов:
1. Дистрибутор программного обеспечения ради сокращения издержек перевел все коммуникации с клиентами в онлайн (дело было до COVID-19). Но после посещения нескольких клиентов лично директор осознал, что это было ошибкой. Непосредственные контрагенты, мелкие клерки в своих компаниях, очень ценили внимание со стороны диструбутора. Они любили, когда их посещали. Директор частично вернул визиты к клиентам, и продажи пошли вверх.
2. Директор завода по производству фанеры лично ездил к своим клиентам, производителям мебели. Он ходил по их цехам и вникал в их процессы. Так он заметил, что его клиенты вручную делают операции, для которых у него было оборудование. Он стал продавать им полуфабрикаты, а не просто листы, и увеличил прибыль на 30%.
3. Сотрудники компании по продаже пиццы регулярно, с согласия клиентов, приходили к тем в гости или созванивались в Zoom, и обсуждали что было удобным при заказе пиццы, а что – нет. Оказалось, что большую квадратную коробку очень неудобно выбрасывать, особенно тем, кто живет в квартирах. Компания создала другую коробку, которую можно было легко сложить в несколько раз. Число заказов от постоянных заказчиков возросло.
Ничего из вышеперечисленного нельзя было бы узнать, сидя в кабинете. Моя методика PBS, People-Based Strategy, подразумевает глубокое погружение в потребительский опыт ваших клиентов. Только так вы сможете узнать о них все, что нужно, и сформировать успешную стратегию. Если вам нужна помощь в этом – обращайтесь.
«Они ничего не хотят!»
– Они ничего не хотят! Им бы только получить свою зарплату и уйти домой! – кипятится сидящий напротив меня предприниматель, – Я один тут, как раб на галерах, толкаю эту компанию вперед. Им – он показывает большим пальцем себе за спину, в направлении open-space, – все равно!
Есть поговорка – если вы положите свежий огурец в банку с солеными, он не сделает их свежими. Наоборот, он станет соленым. Социальные психологи ставили много экспериментов, доказывающих, что поведение человека в огромной степени обусловлено теми, кем он в данный момент окружен, а не только его личными свойствами. Люди ведут себя по-разному дома и на работе. В одном коллективе человек может расцвести, в другом – зачахнуть. У меня был одноклассник, с которым было очень здорово общаться наедине и невыносимо если он был в окружении других. Это естественное свойство homo sapiens. Мы социальные существа, и неизбежно, неосознанно подстраиваемся под свое окружение. И под своего босса тоже.
Вопреки распространенному заблуждению люди наделены от природы мотивацией к развитию и жаждой деятельности. Посмотрите на маленьких детей. И если вам кажется, что вашим сотрудникам «ничего не надо», так они подстраиваются под вас. Такая стратегия поведения интуитивно кажется им самой разумной. Многие бизнесмены убеждены, что человек от природы ленив и вял, и только они, избранные, лучшие, вращают эту землю. Они, конечно же, ошибаются, и очень сильно. Они пытаются стимулировать подчиненных деньгами, и это предсказуемо не работает.
Человек может выбрать стратегию бездействия по разным причинам. Но чаще всего его толкает к этому инстинкт самосохранения. Приведу несколько примеров:
Босс чересчур энергичен и активен. Рядом с таким сложно генерировать идеи. А даже если они приходят, есть шанс, что именно сейчас они не попадут в резонанс с идеями шефа, а это неприятно.
Босс непредсказуем. Сегодня у него на уме одно, завтра другое. Никогда не знаешь, в каком он сегодня настроении, будет ли услышана твоя идея. Лучше промолчать.
Сотрудник не понимает общего направления развития компании. Лучше промолчать, а то предложишь что-нибудь невпопад.
Сотруднику не до конца ясны его задачи и полномочия. В условиях неопределенности бездействие – лучшая стратегия. Чем меньше сделаешь, тем меньше ошибок совершишь.
Вовлечены ли ваши сотрудники в работу – зависит только от вас. Конечно, есть более активные и менее активные люди. От этого тоже что-то зависит. Но гораздо меньше, чем может показаться. Читайте больше о мотивации в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Юный Сяо, один из лучших учеников Учителя, как-то решил сделать сад камней дзен. Но, как он ни бился, ему никак не удавалось сделать так, чтобы пятнадцатый камень был незаметен с любого ракурса.
Подошёл Учитель:
– Проблемы? – спросил он.
– Никак не могу скрыть пятнадцатый камень, – пожаловался юный Сяо.
Учитель подумал и сказал:
– Да выкинь его вообще нахрен!
Юный Сяо ошалел от такого гениального решения Учителя и тут же обрёл просветление.
Бывают минуты, когда ленту социальных сетей лучше не открывать. Например, во время кризисов, государственных праздников и подведения итогов года. Поэтому я их подводить не буду.
Я не сомневаюсь, что уходящий год был для вас плодотворным и успешным. В наступающем году я хочу пожелать вам щедрых клиентов, новых проектов, толковых подчиненных и снисходительных начальников – если они у вас есть.
Еще я хочу пожелать тепла друзей и семейного круга, здоровья и обязательно – легкой дисгармонии между миром внутри и миром снаружи. Сильная дисгармония рождает стресс, легкая – вдохновение и мотивацию. Пусть вашему внутреннему миру будет хотеться сделать внешний мир чуточку лучше.
А еще я хочу вам пожелать, чтобы в нужный момент вы поняли, что настала пора выкинуть пятнадцатый камень нахрен и не переживать по пустякам.
А я временно снизил активность в соцсетях, потому что с упоением работаю над новой книгой о красной и желтой стратегии, получая от этого колоссальное удовольствие. Надеюсь, еще больше удовольствия испытаете вы, когда будете ее читать.
С наступающим новым годом, друзья!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Стратегия стояния на месте
– Да какой там рост в три раза, – горячился коммерческий директор крупной производственной компании, – Давайте сначала доведем число отгрузок без ошибок хотя бы до девяносто пяти процентов, а потом уже будем говорить про рост! – мы сидели в переговорной комнате и обсуждали возможные сценарии стратегического развития компании.
Участником таких споров я становлюсь нередко. В ходе стратегической сессии команда последовательно отвергает все идеи быстрого роста и предлагает сосредоточиться на текущих операциях, а уже потом, когда они «все починят», они начнут думать о развитии. Но это, конечно, не работает, даже в самых консервативных и (с виду) медленно меняющихся отраслях.
Быстрый рост – это не самоцель. Я выношу такой сценарий на обсуждение не потому, что мне нравится разрабатывать стратегии роста. Я усматриваю в этом жизненную необходимость. Большая цель нужна для решения двух задач:
Первая – необходимо поставить перед командой интересную и вдохновляющую цель. Например, превратить середняка в лидера. Людям нравится создавать что-то большое, а потом гордиться созданным. А если большая цель пугает кого-то из членов команды, это пассажиры, а не проводники изменений, и с ними лучше расстаться. Такие люди нужны среди исполнителей, но топ-менеджеры отвечают за развитие и должны постоянно думать об этом.
Вторая – только большая цель может побудить членов команды к серьезным преобразованиям. Когда мы мечтаем о росте в двадцать процентов в год, мы понимаем, что сумеем сделать это «косметическим ремонтом», залатав очевидные пробоины и устранив застарелые проблемы. Задача же вырасти в несколько раз заставляет нас иначе настроить свою мыслительную оптику. Только такая большая цель (дерзкая и волосатая – вспомним BHAG) может переключить тумблеры у нас в голове, заставить задуматься о пересмотре бизнес-модели. Как правило, вырасти делая то же, что и сегодня, невозможно. И только большая цель может заставить топ-менеджеров вынырнуть из уютной парадигмы тонкой настройки, полировки существующих процессов.
Питер Друкер писал, что стратегия не заключается в исправлении ошибок. Она исходит из поиска и реализации возможностей, предложенных внешней средой. Такие возможности есть всегда, но если наш мысленный взор стиснут шорами страха, мы никогда их не увидим. Конечно, когда мы говорим о масштабных изменениях, предприниматель видит возможности, а топ-менеджеры – угрозы. В их головах за короткие мгновения проносится вся их будущая жизнь. Вот руководство приняло большую цель, вот им, топ-менеджерам, поставили задачу ее реализовать, вот они не справились и вот их уволили, лишив зарплаты и самооценки. Но если ваши топ-менеджеры настолько не уверены в себе, нужны ли они вам?
XXI век это не просто эпоха больших перемен – это эпоха смены бизнес-моделей. Цифровая революция не только помогает оптимизировать процессы или снизить издержки, она позволяет создавать принципиально новые бизнес-модели. Франшизы, основанные не на бренде, а на IT-программе. Маркетплейсы. Платформы. Это модели нового времени, которые подрывают самые консервативные отрасли. И если вы думаете, что будете «налаживать процессы» и «все чинить», а будущим займетесь потом, то весьма вероятно что кто-то где-то придумывает модель, которая сделает ваш бизнес ненужным.
Но если жизненный цикл продукта короток, если организация ищет источники роста на других рынках, она не может позволить себе составлять план развития на 3 года вперёд. Ей следует избрать стратегию, которую я называю «желтой». Это стратегия гибкой культуры, готовности к постоянным экспериментам, культуре, в которой ошибки считаются ценным источником информации, а не поводом для наказаний. Это не означает, что у фирмы не будет какого-то единого курса, и она будет двигаться хаотично. Но, очертив некую «столбовую дорогу», компания должна быть готовой уточнять курс после каждого удачного и неудачного эксперимента.
«Желтая» стратегия не лучше и не хуже «красной». Они просто применимы для разных ситуаций, и задача лидера бизнеса ясно понимать, какая из стратегий уместна в каждом конкретном случае. Деление на «красную» и «желтую» стратегии лежит в основе моего метода разработки стратегии – People-Based Strategy.
Время как фактор успеха
Однажды я, будучи гендиректором, хотел вывести на рынок новую бизнес-модель. Уверенности в успехе мне прибавлял новый продукт, инновационный, интересный – часть будущей модели. Я очень хотел закончить все подготовительные работы к апрельской отраслевой выставке. Но к началу месяца мы были в лучшем случае на стадии прототипа. Мои амбиции были так велики, что я решил рискнуть и показать свои идеи.
На выставке их оценили высоко, как клиенты, так и конкуренты. Одна беда – я мог что-то показать, но не мог продать. Продукта – сердца новой модели, – у меня не было. И он не появился и к концу года. Технические неудачи просто преследовали мою команду. А когда мы, прожив месяцы в режиме подвига, дотащили продукт до рынка, обнаружилось, что конкуренты воспользовались паузой и «выкатили» нечто подобное, да еще и дешевле. Нельзя сказать что моя идея не сработала, но все возможные преимущества я упустил.
Время играет критическую роль в успехе. Предприниматели любят прорывные идеи, мечтают о них, но инновации штука редкая, а успеха можно добиться и без них. Например, что революционного сделали Apple, Google, Amazon или Facebook за последние лет пять? Я ничего не могу припомнить. Но они по-прежнему впереди. После каждой презентации нового iPhone компанию хоронят, поскольку каждая новая модель – лишь улучшенная версия предыдущей. Но на выручке Apple это не сказывается, их телефоны продолжают исправно покупать.
Путем «малых дел», небольших доработок и улучшений можно идти, но при одном условии – вы должны идти быстро. В идеале – быстрее всех. Один из профессоров Institute of The Future Боб Йоханссон как-то сказал: «You've got to learn how to fail early, fail often, and fail cheaply», «Вы должны научиться ошибаться рано, ошибаться часто, ошибаться дешево». Успеха добиваются не компании, придумывающие «айфоны» для своих рынков, а умеющие генерировать много идей, быстро их отсеивать, быстро выпускать прототип, быстро тестировать и, если продукт приглянулся покупателям, быстро выводить на рынок. Иногда даже не продукт, а лишь улучшенную версию.
Time to market, срок от идеи до рыночного воплощения – ключевой показатель для успешной компании в наши дни. Во время Иракской кампании перед бывшим офицером воздушного флота США Джоном Бойдом была поставлена задача: научить американских летчиков добиваться превосходства в воздухе. И он с ней успешно справился – можно по-разному относиться к действиям США в Ираке, но в небе над этой страной американские летчики превосходили противника.
Для этого Бойд придумал OODA-циклы. OODA расшифровывается как Observation, Orientation, Decision, Act, «Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие» (по-русски их называют НОРД-циклы). Бойд учил летчиков поведению, способствующему скорейшему принятию решений, и поэтому они и опережали противника. Они не были виртуозами, но действовали быстрее.
В современном мире компания, часто внедряющая изменения, и внедряющая их быстро, получает шанс на преимущество перед медлительными конкурентами. Во многих стратегических проектах, которые я вел, показатель скорости изменений, в том числе вывода новых продуктов на рынок – одна из ключевых метрик успеха. Время – это то, что поможет вам обогнать рынок в битве за потребителя.
Коллеги, сегодня я провел небольшой вебинар на тему форсайта - что это, с чем едят, зачем нужен. Для тех, кто не успел посмотреть - ссылка ниже. https://youtu.be/HAp5wTfs6YE
Читать полностью…
Как спрогнозировать будущее вашего рынка?
Любой бизнес-лидер хотел бы знать больше о будущем своей отрасли. Но предсказанием будущего занимаются только гадалки и астрологи, по той простой причине, что будущего не существует. Оно не написано и не ждет своего часа — мы сами активно его создаем, своими решениями и действиями. Поэтому предсказывать будущее не имеет смысла. Но думать о нем необходимо.
Размышления о будущем открывают в нас удивительные креативные способности. Создавая и обдумывая различные возможные сценарии грядущего, мы получаем невероятные новые идеи и инсайты. Ради этого и проводятся форсайт-воркшопы.
Об этом я расскажу вам на бесплатном вебинаре 15 ноября. Для участия зарегистрируйтесь по ссылке: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1816619/
Пассивная агрессия акционера
Однажды я проводил стратегическую сессию. Акционер, принимавший живейшее участие в жизни компании, тоже присутствовал. В начале я попросил его напутствовать нас, и если не задать цели, то хотя бы обозначить вектор и желаемый темп развития. Акционер неожиданно стушевался и выдавил из себя нечто весьма абстрактное, что-то про далекие горизонты и большие амбиции. По каменным лицам топ-менеджеров я понял, что они слышат это не впервые.
Ладно, подумал я, раз главнокомандующий не командует, настал час инициативы снизу. Отыщем в мозгах топ-менеджеров новые идеи и понесем на суд акционера. Но не тут-то было. В любой идее (а, на мой вкус, интересных было немало) владелец бизнеса находил изъян. Все ему не нравилось, ко всему он придирался. Промучившись два дня, команда и акционер разошлись, явно недовольные друг другом. А за ужином акционер жаловался мне, что менеджеры «не креативные».
Слушая его, я вспомнил как много лет назад я недолго работал под началом похожего персонажа. Слушая соображения своей команды, он обычно капризно поджимал губы и молчал, всем своим видом показывая, что недоволен, но свои мысли не высказывал. Когда я спросил своего зама, знавшего шефа двадцать лет, что происходит, тот ответил: «Он хочет, чтобы мы сами додумались, чего он от нас ждет».
Тогда я еще не знал, что это называется «пассивная агрессия», которая, спросите психологов, крайне разрушительна для любых отношений, и рабочие не исключение. Если ваша дражайшая половина на вас обиделась, но при этом на прямой вопрос отвечает, поджав губы, «все в порядке», это и есть пассивная агрессия. Мол, если любишь – должен сам(а) сообразить что произошло, и как будешь исправлять. «Делай как хочешь». У меня такое в жизни было, и это выводило меня так, что, казалось, меня разорвет изнутри.
Самое интересное, что оба упомянутых предпринимателя считали, что поступают правильно. «Я не хочу им указывать», убеждал меня один, «я хочу, чтобы они сами предлагали». Но это лукавство. Во-первых, они с самого начала дают понять, что хотят чего-то вполне конкретного, но детали скрывают. Во-вторых, они критикуют идеи подчиненных, если те не совпадают с их видением. Они не хотят, чтобы команда искала инсайты. Они хотят, чтобы команда угадала их мысль, полагаемую единственно верной. «Я не согласен, Святослав, что к успеху можно прийти разными путями», говорил мне бывший босс, долгих ему лет. «Есть только один путь, и я его знаю». Иногда я завидую людям, до такой степени неспособным сомневаться в своих суждениях.
Предприниматель – живой человек, и ничто человеческое ему не чуждо. У него могут быть свои детские травмы и скелеты в шкафу. Но предприниматель – это не только креативный человек, способный видеть возможности там, где другие видят проблемы. Это еще и лидер, вождь, вдохновитель. Предприниматель же, выражающий пассивную агрессию, способен вдохновить подчиненных только на обновление резюме на сайте поиска работы.
О крышечках и стратегии
Некая компания продавала технические жидкости собственного производства. Она разливала их в пластиковые емкости с крышечками. Среди всех жидкостей были две основных, которые брали едва ли не все клиенты, локомотивы продаж. В компании недавно сменился руководитель отдела продаж, и новый РОП, анализируя данные, заметил, что крупнейший клиент берет из этих двух жидкостей только одну.
Вызванный на ковер менеджер сказал, что да, проблема имеет место, и что он, менеджер, пытался ее решить, но переговоры с закупщиком на той стороне раз за разом заходили в тупик. Закупщик твердил, что ему с производства строго-настрого велели брать только жидкость конкурента. «Но ведь у конкурента точно такая же жидкость!», удивился РОП. Да, точно такая же, до последней молекулы, подтвердил менеджер. И цена такая же, до копейки. «Так почему же?» изумлялся РОП, но менеджер только пожимал плечами.
РОП оказался настырным, он сел в машину и поехал к клиенту. На разговоры с закупщиком он тратить время не стал, понимая, что тот – роль второго плана, и напросился на встречу с начальником производства. Тот оказался добродушным, открытым мужиком, который спокойно все РОПу объяснил. «Видите ли, вы разливаете обе жидкости в одинаковые емкости с одинаковыми синими крышечками. И это не удобно ни складу, ни производству. А у конкурента крышечки красные. Так и кладовщик, и рабочий сразу отличают одну от другой. Я бы брал у вас, меня все устраивает. Поменяйте только цвет крышечек». У этой конкретной сказки случился хэппи-энд. Цвет крышечек для второй жидкости поменяли, и жили с тем клиентом долго и счастливо. Но так бывает не всегда.
Многие предприниматели убеждены, что поиск стратегических решений начинается с мозгового штурма, но это иллюзия. Вы не придумаете ничего привлекательного для клиента пока не влезете глубоко в его шкуру, в его процессы. Пока не помесите вместе с ними грязь на стройплощадке. Пока не походите с ними по их производству. Пока не побудете вместе с ними на их кухне и не посмотрите, как они варят суп.
Компания по производству фанеры после изучения процессов клиентов – мебельных компаний, – перешла на выпуск полуфабрикатов, что позволило повысить маржинальность в полтора раза.
Компания по выпуску полуфабрикатов для горячих обедов изменила упаковку после того, как понаблюдала за покупателями, с их разрешения, у них дома, и не заметила, что их упаковку очень неудобно открывать в домашних условиях. Продажи выросли в полтора раза за год.
Фирма по приему вторичного сырья повысила лояльность мелких сборщиков, открыв в пункте сбора столовую с восточной кухней (большинство таких сборщиков – выходцы с востока).
Вы думаете, это мелочи? Что стратегия – это не упаковка и не крышечки, а бизнес-модели, концепции и эпохальные решения? Не согласен. В ходе работы над стратегией с моими клиентами мы часто упираемся в то, что плохо знаем ожидания клиентов в нюансах, и тогда мы прерываем работу и занимаемся этнографическими исследованиями – наблюдением за клиентами в «естественной среде обитания». Но лучше с этого начинать, а уже потом думать о стратегии. Если вам нужна помощь в организации выявления потребностей ваших клиентов – пишите, поможем. В моей методике PBS, People-Based Strategy такой инструментарий предусмотрен.
Непослушный сотрудник
Я помогаю в качестве ментора одной молодой, но очень перспективной компании. Недавно сооснователь обратился ко мне с интересным вопросом. Он сторонник правил в управлении. Правила не должны быть жесткими, и не должны существовать ради правил, но они должны быть. Например, минимум три дня в неделю сотрудники должны приходить в офис. При этом не приветствуются опоздания. Носить смокинги не обязательно, но выглядеть прилично важно. В общении с подчиненными сооснователь предпочитает уважительный и открытый формат (в обе стороны), но без панибратства.
При этом есть сотрудник, ведущий себя ровно наоборот. Приходит в рваных шортах и не вовремя. Требует для себя свободного графика. С руководством разговаривает как с собутыльниками. Невосполнимой ценности он из себя не представляет, но швыряться работниками моему собеседнику тоже неохота. При этом ему кажется, что прямой запрет на такое поведение может, и повлияет, но явно ненадолго. Через день-другой тот бродяга опять явится в офис на час позже, одетый как парижский клошар. Постоянно шпынять его не хочется, позволить ему продолжать нельзя – все начнут требовать для себя особых условий.
Чтобы решить этот кейс надо копнуть глубже. Поведение сотрудника – лишь следствие того, что творится у него в голове. Каждый сотрудник ведет себя каким-либо образом, транслируя через поведение более глубокий, скрытый, порой, даже от него самого месседж. И хороший руководитель должен уметь такие сообщения читать.
В данном примере мы имеем классический случай попыток повысить свой неформальный статус. По каким-либо причинами (например, заниженная самооценка или он верит, что его не ценят по достоинству, скорее первое) сотрудник хочет выделить себя на фоне остальных. Демонстративно нарушая правила, он искусственно повышает свой статус в глазах окружающих. Все приметы, в первую очередь панибратство, на то указывают. Он хочет выделить свой голос в общем хоре. При этом, как это часто бывает у людей с заниженной самооценкой, он настолько поглощен собой и своими проблемами, что даже не чувствует, что у руководства это вызывает глухое раздражение. Сам того не понимая, он, стремясь возвыситься, подводит себя под риск увольнения.
Что делать в таком случае? Есть два варианта. Первый – избавиться от сотрудника, и пусть он решает свои проблемы своими силами, в другой компании или у психоаналитика. Второй – если он все-таки матери-истории ценен, – «канализировать» его желание быть замеченным и отмеченным в какое-то другое русло. Например, поручить ему сложную задачу, а потом при всех похвалить. Если он справится, конечно. Отметить другие (но реальные) его рабочие достижения. Дать ему его желанные пятнадцать минут славы, но за дело. При этом строго настрого запретив опаздывать и одеваться бомжом.
Любые отношения между двумя людьми – это обмен. Обмен эмоциями, выгодами, информацией. И отношения признаются сторонами удовлетворительными, если обеим обмен кажется более или менее равноценным. Если одна из сторон считает, что дает больше, чем получает, любые отношения – брак, дружба, деловое партнерство, отношения «начальник – подчиненный», – рассыпаются.
Наш персонаж в рваных шортах считает свои отношения с руководством неравноценным обменом, и пытается сместить баланс в свою пользу. Если он для руководства ценен, ему, так или иначе, нужно подыграть, иначе он разочаруется и рано или поздно уйдет. Или, что, может быть, даже хуже, останется, но будет упрямо нарушать правила, смущая умы в коллективе. Если не ценен, то не стоит терять на него время. Но запрет в любом случае не сработает.
Снижение затрат – не всегда польза
Я сижу на совете директоров. Подводим итоги года. Годовая цель по прибыли выполнена, но есть нюанс. Продажи просели, но менеджмент вытянул итоговый результат за счет издержек. Где-то не закрыли вакансии. Где-то сэкономили на сырье. Где-то – на обучении сотрудников. Собственник бизнеса явно доволен, но я бы на его месте не торопился с выводами.
Как стратег, я почти физически страдаю всякий раз, когда вижу подобную краткосрочность мышления, жизнь в рамках одного календарного года. Да, год закрыт с целевым финансовым результатом, все получают бонусы. 99,9 процентов предпринимателей одобрили бы действия директора. На самом же деле это бомба замедленного действия, и рано или поздно она рванет.
Незакрытые вакансии приводят либо к ухудшению клиентского сервиса, либо к выгоранию тех, кто вынужден выполнять двойную работу. Очень часто при нехватке персонала руководители берут на себя работу подчиненных, что влечет за собой весьма тяжелые долгосрочные последствия. Во-первых, они не выполняют свою основную операционную функцию – они не работают с людьми, что влияет вообще на все: на текучку, на мотивацию персонала, на настроение в коллективе. Во-вторых, им совершенно некогда заниматься развитием – все их силы уходят только на оперативную работу. В-третьих, они сами не получают удовлетворения от своей работы, выгорают и уходят.
Экономия на сырье может дать краткосрочный финансовый результат, но в будущем обеспечить отставание в конкурентной гонке из-за низкого качества продукта. Более того, давайте заглянем еще дальше. Производство не учится решать сложную задачу – как обеспечить низкую себестоимость на дорогом сырье, оно все время идет по пути наименьшего сопротивления, не развивается и не прогрессирует.
Экономия на развитии сотрудников, очевидно, равносильна выстрелу в ногу.
Когда меня спрашивают «как можно думать о стратегии в стремительно меняющемся мире?» я всегда отвечаю вопросом на вопрос – а как можно НЕ думать? Да, не стоит тратить время на многотомные документы, но не заглядывать за 31 декабря текущего года подобно смерти. Только при наличии стратегии – в любом виде, – предприниматель или директор могут понять на каких издержках действительно стоит сэкономить ради текущей прибыли, а от каких нельзя отказываться ни при каких условиях.
Моя методика PBS, People-Based Strategy, ориентирована не столько на написание стратегии как документа (хотя и для этого она подходит), сколько на развитие долгосрочного мышления. Она помогает выработать полезную привычку постоянно соизмерять свои сегодняшние, повседневные решения с более долгосрочными планами и задачами. Руководить компанией не делая этого – все равно что управлять автомобилем глядя в зеркало заднего вида.
Еще немного о мотивации
Некоторые знакомые, читавшие мою книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», комментируют ее так: книжка отличная, но самое-то интересное должно было быть в конце, а конец короткий, рецептов мало. Да, «серебряной пули» в конце книжки нет, но не потому, что я ее не знаю, а потому что ее не существует.
Мне лично не известен ни один руководитель, довольный своей «системой мотивации», как в русскоговорящем мире ошибочно называют систему материального стимулирования. Задумайтесь – почему столько острых умов вдумчиво трудятся над «системами KPI», но у них ничего не получается? Правильно, потому что эта задача не имеет решения. Невозможно значимо улучшить результаты бизнеса в целом и отдельных его элементов при помощи финансового воздействия на людей. А если иногда и можно, то цена слишком высока – сотрудники будут достигать одних результатов за счет других. В мире не существует НИ ОДНОГО научного исследования, доказывающего связь размера и способа выплаты денежных средств с продуктивностью, эффективность, мотивацией и т.д. Зато существует множество доказательств обратного – почитайте хотя бы «Драйв» Дэниэла Пинка.
Откуда вообще взялась мысль о том, что если платить человеку больше, он будет работать лучше? Да ниоткуда. Это не более чем поверье, ментальное клише, принимаемое на веру теми, кто не хочет как следует задуматься об этом. В 90-е годы, когда появились первые бизнесы, обнищавшее население готово было сделать что угодно, лишь бы заработать на жизнь. Поскольку бизнесмены 90-х знали о менеджменте примерно ничего, на свет родилась простая идея – давайте платить людям за результат. И это действительно работало – до тех пор, пока средняя зарплата по рынку была ниже прожиточного минимума, пока люди боролись за существование. Но как только средний доход человека приблизился к его психологическому порогу, к его внутреннему ожиданию комфортного дохода, «мотивация», как и следовало ожидать, выключилась.
Но тему подхватили разномастные инфоцыгане – ведь она так соблазнительно проста, а, следовательно, на ней легко заработать. Тысячи людей продолжают верить в нее, как наши бабушки верили в целительную силу банок, оставляющих синие круги на спине. Верить, что нужно лишь однажды правильно настроить KPI, и дальше бизнес заработает сам собой. Но это как раз тот случай, когда простота хуже воровства. Условная книга под названием «Как решить все проблемы с помощью KPI» будет продаваться в сто раз лучше, чем книга «KPI, которые убьют ваш бизнес». Задумайтесь, что это означает?
Знакомые говорят мне порой: «Ну это ты, брат, перегнул. Невозможно управлять людьми на складе (на производстве, в продажах, в финансах – нужное подчеркнуть) без материальной мотивации». На это я всегда отвечаю вопросом: а вы пробовали? Угадайте, какой ответ я всегда слышу. Давайте отойдем на шаг назад и посмотрим на ситуацию со стороны. Тысячи людей пытаются использовать инструмент, не имеющий под собой ни научной базы, ни практических успешных кейсов. У них ничего не получается – ни у кого. Они ходят к проходимцам, обещающим настроить то, что не может работать в принципе, и платят им деньги. В результате богаче становятся только проходимцы. Но люди продолжают просто верить, что они недостаточно старались, и нанимают проходимцев подороже. Я знавал одного бизнесмена, жалующегося на проблемы с кадрами. Позже оказалось, что его HR глубоко верил в астрологию и нанимал людей по гороскопу. Вам не кажется, что ситуация с «бонусами за KPI» имеет с астрологией много общего?
В бизнесе побеждают мыслящие не шаблонно. Идея «оплаты за результат» – не более чем шаблон. Настоятельно рекомендую попробовать порвать его, и вы удивитесь, как легко у вас это получится. Сказанное выше не означает, что KPI как показатели бесполезны, а сотрудника не нужно поощрять за усердие и эффективность. Просто надо делать это иначе. Подробности – в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Друзья! Есть мысль провести во второй половине лета открытый оффлайн-интенсив по стратегии, краткий курс для всех желающих. Для небольшой группы, до 20 человек. Мы пройдем очень подробно по всей методике PBS - People-Based Strategy, с решением практических кейсов.
Вы можете присоединиться:
1. Как частное лицо, просто прийти и послушать.
2. Как группа сотрудников из одной компании. В этом случае вы будете решать все кейсы прямо на собственном бизнесе, то есть, де-факто, разрабатывать собственную стратегию.
Даты, время и место еще не определены, зависит от наполняемости группы. При наличии большого числа желающих работать онлайн возможен гибридный формат (оффлайн + онлайн).
Пока я просто собираю предварительные заявки от возможных желающих. Если гипотетически это было бы вам интересно - ставьте "+" в комментариях👇
Если предварительных заявок наберется достаточно, подготовим более подробную информацию, и всем, кто поставил "+", вышлем в личном сообщении.
«Доказательная медицина» в бизнес-литературе
Почему чтение бизнес-книг помогает меньше, чем хотелось бы?
Давайте умозрительно сравним число выпускаемых книг и статей о бизнесе и количество реально успешных бизнесов. Все эти книги и статьи кто-то читает, иначе их не писали бы. Возможно, я ошибаюсь, но почему-то у меня не сложилось впечатления, что все эти чтения однозначно конвертируются в успех. И, кажется, я понимаю почему.
Почти вся бизнес-литература, в первую очередь американская, пишется по принципу «доказательной медицины», то есть на основе кейсов. Кейсы бывают трех типов:
1. Предприниматель описывает свой реальный успешный опыт (например, «Доставляя счастье» Тони Шея)
2. Консультанты (журналисты) изучают сотни успешных кейсов и ищут, что у них было общего (например, книга «Построенные навечно» Джима Коллинза)
3. Консультанты (журналисты) пытаются найти уникальные, передовые, прорывные компании и препарировать их методы.
В первом случае предприниматель описывает уникальный опыт, который невозможно повторить. Нельзя прочесть книгу Тони Шея и сделать еще одну «Zappos». Во-первых, для этого нужны ингредиенты, которых у читателей нет: сам Тони Шей, рынок труда Лас Вегаса, интернет-рынок образца 1999 года, и многое другое. Во-вторых, успех любого бизнеса – насколько сложное сочетание тысяч мелких факторов, что даже тот, кто привел бизнес к успеху, не до конца понимает их все (что никак не умаляет его достоинств).
Во втором случае наличие общего опыта тоже не гарантирует успеха. Исследователь находит 100 успешных компаний и спрашивает CEO какие управленческие практики он используют. Как правило, в формате интервью. И если вдруг находится одна общая для всех, исследователь делает вывод – в этом-то все и дело! Но торопиться не стоит.
Возьмем, к примеру, вовлеченность. Допустим, 100 компаний активно работали над вовлеченностью, и все 100 добились успеха. Есть ли тут причинно-следственная связь? Не факт. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause. Если два события произошли одновременно, они могут быть связаны между собой, но не факт, что одно – следствие другого. Например, львиная доля компаний в России уже освоила управленческий учет и бюджетирование. Если мы возьмем 100 очень успешных компаний, там, скорее всего, есть и то, и другое. Но можно ли на основании этого делать вывод, что причина успеха в управленческом учете?
Более того, для чистоты эксперимента следовало бы поискать еще 100 неуспешных компаний, также практикующих вовлечение и управленческий учет. Если бы нам, несмотря на месяцы поисков, так и не удалось бы найти ни одной, возможно, в этом весь секрет. А вот если бы мы нашли 40, 50 или более компаний, которые все это делали, но не процветали, наши выводы о связи вовлечения и роста были преждевременными.
Третий метод тоже имеет свои изъяны. Стороннему человеку, да еще и без собственного бизнес-опыта (а книги, как правило, пишут научные работники) очень сложно разобраться в успехе даже одной компании. Успех – очень многофакторная модель. На нее влияют далеко не только внутренние факторы – мотивация, стратегия, вовлеченность, ресурсы и так далее. Внешняя конъюнктура влияет в не меньшей степени, и вместе эти две силы могут как толкать посредственную команду вперед, так и тянуть блестящую команду назад. Если бы секрет успеха в бизнесе был бы раскрыт, все были бы успешными.
Помимо этого, нужно принимать во внимание скорость, с которой такие книги доходят до читателя. Несколько лет исследований, написание книги, тираж, распространение. Перевод на другие языки. В 2021 году такие книги будут рассказывать о предпандемийном опыте, сделать книгу быстрее очень сложно.
Корпоративные компетенции
На стратегической сессии собственник бизнеса активно подталкивает группу к «великой цифровой революции», предлагая из лампового бизнеса «на Excel» превратиться в интернет-гиганта уже через три года. Я не просто фасилитатор, я кое-что понимаю в управлении, поэтому я за смелые, но продуманные идеи. «Бог с ними, с инвестициями, пока опустим, но как же быть с компетенциями?», спрашиваю я. «П-ф-ф», – фыркает в ответ собственник, – «Куплю на рынке труда, какие проблемы?».
Еще какие. На рынке труда можно найти личные компетенции, но не корпоративные. В примере выше – да, можно схантить гения из условного «Яндекса», но чтобы компания стала интернет-гигантом, соответствующие компетенции должны освоить едва ли не все.
Возьмем, к примеру, логистику. Допустим, вы решили сделать на нее ставку. На рынке труда много хороших специалистов с опытом, и вам их, разумеется, нужно найти. Но один в поле не воин. Если директор по логистике будет, непонятый, бегать по коридорам и выпрашивать ресурсы и внимание коллег, компания лидером в логистике не станет точно.
Директор по персоналу должна понимать, каких людей в отдел логистики ей набирать.
IT-директор должен помогать директору по логистике искать лучшие решения в рамках имеющегося бюджета.
Финансовый директор должен не просто выделять нужные суммы, но и помогать директору по логистике считать и улучшать экономику процессов в логистике.
Генеральный директор должен хорошо понимать, что его непосредственный подчиненный делает, зачем и почему, иначе тот никогда не получит нужную поддержку.
Коммерческая служба должна понимать механизм работы логистики, чтобы синхронизировать с ними свои процессы и «продавать» логистические преимущества клиентам.
Иными словами, если некая область деятельности – маркетинг, IT, логистика, персонал и т.д., – ложится в основу стратегических конкурентных преимуществ, все в компании должны хотя бы на среднем уровне в ней разбираться. Разумеется, максимальная концентрация соответствующих специалистов будет именно в профильном подразделении, но все остальные отделы должны уметь разговаривать с ними на их языке.
Личную компетенцию действительно можно «купить» на рынке труда. Но освоить корпоративную компетенцию, особенно если сейчас ее нет совсем, так быстро не получится. Это часть культуры, а если что и меняется медленно едва ли не в любой организации, так это культура.
Пару лет назад крупная компания наняла CDO, Chief Digital Officer, чтобы совершить «цифровую трансформацию». Нанятый за страшную сумму эксперт из IT-отрасли принес много классных идей, но понимания среди коллег не встретил. Те верили, что цифровая трансформация – это исключительно его задача. И когда он приходил к ним со своими цифровыми инициативами, те просили не отвлекать их от работы. «Тебя наняли, вот ты нас и трансформируй», говорили они. Конечно, это вопрос внутренней культуры, но не только. Даже те, кто готовы были ему содействовать, очень плохо его понимали. Конструктивного общения не вышло, и CDO покинул компанию, что еще больше затруднило задачу тем, кто придет на его место, так как теперь топ-менеджеры уверены, что цифровизация – не более чем блажь генерального директора.
А какие бы признаки того, что топ-менеджер не тот, за кого себя выдает, добавили вы?
Читать полностью…