1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
Топ-менеджеры ли у вас? Чек-лист
Кто такой «топ-менеджер»? Человек с большой зарплатой и большими полномочиями? С моей точки зрения, это, скорее, уровень личностного развития, жизненный опыт, некоторые знания психологии и черта характера. За долгую карьеру генерального директора я поработал с разными топ-менеджерами, а потом, уже как консультант, я видел множество разных команд. И я пришел к выводу, что среди людей, занимающих кресла топ-менеджеров, настоящих топ-менеджеров меньше, чем принято думать.
Ниже – сугубо лично мой, неформальный чек-лист, не претендующий на полноту или всеохватность. Важная оговорка: понятие фундаментальной ошибки атрибуции учит нас, что когда мы обдумываем свои ошибки, то мы больше склонны винить в этом внешние обстоятельства, а когда чужие – тех, кто их совершил. В действительности же конкретное поведение человека очень зависит от контекста, и в другой ситуации человек, вероятно, повел бы себя иначе. Это я к тому, что конкретное поведение топ-менеджера, например чрезмерный фокус на операционных показателях, может быть продиктовано чрезмерным влиянием извне, через краткосрочные бонусы и психологическое давление. Если топ-менеджера хвалят и ругают только за операционные показатели, он о них и будет в первую очередь думать. С другой стороны, топ-менеджер – это зрелая личность, и, если его в компании заставляют делать не свою работу, он должен уйти, а не терпеть.
Итак, чек-лист. В нем я употребляю местоимение «он», но исключительно потому, что слово «менеджер» в русском языке мужского рода. В виду же я имею мужчин и женщин в абсолютно равной степени. С моей точки зрения, есть высокая вероятность, что топ-менеджер – на самом деле вовсе не топ-менеджер, при следующих условиях:
1. Он всегда работает больше положенного времени. Авралы бывают у всех, но трудоголизм это расстройство, а не доблесть.
2. Он работает больше, чем подчиненные. Это уже тяжелый симптом.
3. Он справляется с текущей работой, но заваливает задачи развития. Например, потому что ему «некогда».
4. Ему не хватает времени на стратегию. Стратегия – основная задача топ-менеджера
5. Он конфликтует с коллегами, считая, что это они виноваты. Умение налаживать отношения с коллегами – одна из ключевых компетенций топ-менеджера.
6. Если вы его не понимаете или не поддерживаете, он считает это вашей проблемой, а не своей. Опытный же человек знает – истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего. Если нас не понимают – претензии к нам.
7. У топ-менеджера текучка в отделе заметно выше, чем в среднем по компании. Это может указывать на постоянный поиск «идеальных» подчиненных вместо выстраивания процессов и отношений в команде.
8. У топ-менеджера нет плана задач. План задач – не панацея от всех бед, но процесс планирования — это крайне важная задача для будущего успеха. В голове планировать невозможно.
9. Топ-менеджер постоянно опаздывает на совещания и встречи. Это признак пассивной агрессии. Вместо того, чтобы проговорить свои претензии, он молча мотает вам нервы и привлекает к себе внимание.
10. Дисциплина в его отделе хуже среднего уровня по фирме. Если у вас принято работать с 9 до 18, а его сотрудники приходят к 10. Если у вас принято приходить до 11, а его сотрудники приходят после. Скорее всего – боится подчиненных.
Когда я читаю курс «Эффективный руководитель» для топ-менеджеров какой-нибудь компании, я часто сталкиваюсь с одним и тем же стереотипом. Руководители считают, что если они стали начальниками, то подчиненные теперь обязаны их слушаться. Что их руководитель должен принимать те аргументы, которые комфортны им, а не ему. Что «жестких» инструментов управления, таких, как планирования, цели и KPI, достаточно, а «мягкие» – это глупости. Они часто боятся подчиненных, а задача дать обратную связь повергает их в ужас. Они забывают похвалить подчиненных, но никогда не забывают поругать, при этом сами критикуют за это же свое начальство.
Школе топ-менеджеров в бывших странах СССР еще предстоит сложиться. Если вы хотите создать сильную команду, я знаю только один способ – учить, учить и учить.
Те, кто еще не успел послушать новую аудиокнигу Cвятослава Бирюлина, переходите по этой ссылке: https://bit.ly/3biGkDa
Книга находится в свободном доступе для наших подписчиков. Кроме того в папке с книгой вы найдёте промокод с 20% скидкой на онлайн-курсы Святослава до 31 мая.
Что делает команду командой
В ходе работы над стратегией обнаружился неприятный для собственника бизнеса факт: его «команда» оказалась совсем не командой. Теплота общения в коллективе была напускной. Топ-менеджеры «дружили» не во имя общего результата, а для сохранения спокойствия. Обсуждение проблем и планов на будущее вскрыли, словно нарыв, застарелые противоречия и конфликты. И это натолкнуло меня на размышления.
Что такое «коллектив»? Это искусственно созданная общность людей. И крайне редко в этом сообществе все нравятся всем. Работа в команде – всегда компромисс. Спроси любого топ-менеджера о своих коллегах, и он (она) обязательно ответит что-то вроде «в целом все ок, но…». Пока эти «но» не перевешивают общих плюсов, команда работает. Если перевешивают – рассыпается.
Меня учили – важно не собрать команду звезд, а команду-звезду. Качество межличностных коммуникаций важнее компетенций отдельных членов. Коллектив перессорившихся виртуозов играет хуже, чем слаженный оркестр середняков. Самое время спросить – а как это сделать? На мой взгляд, необходимы два условия. Первое – необходимо максимально снять страх и дискомфорт от работы вместе (необходимое условие). Об этом я уже писал в посте про коммунальную квартиру. Второе – дать им причину работать вместе, достаточное условие.
На этом многие спотыкаются. В головах управленцев и собственников (и у меня самого еще лет 10 назад) прочно засела ложная идея, что если людей собрать вместе, раздать должности и задачи, то они сами собой должны захотеть сотрудничать. А если кто-то не хочет, мы называем его «некомандным игроком» и меняем, надеясь, что следующий окажется «более командным».
То есть мы считаем «командность» неким внутренним свойством человека, и это, конечно же, сущая неправда. Есть люди более контактные, есть менее, но явление, известное как «фундаментальная ошибка атрибуции» учит нас, что обстоятельства определяют поведение и мотивацию человека не меньше, чем его характер. Я сам видел много примеров того, как в одной «команде» человек был «командным», а в другой – нет, и наоборот.
Веря, что человек должен быть «командным» сам, мы перекладываем свою работу на него. На самом деле это наша задача – сделать для него (нее) общение с коллегами выгоднее, чем сидение в собственном «окопе». И если наш «оркестр» не играет, виноват дирижер, а не музыканты.
Первое что нужно – общая интересная цель. Слова «общая» и «интересная» важны одинаково. Цель должна быть мотивирующей, долгосрочной и недостижимой в одиночку (привет любителям ежемесячной индивидуальной мотивации). Она должна ясно и недвусмысленно отвечать на вопрос – зачем каждому «оркестранту» ее достигать. Отдельный привет любителям формулировать стратегические цели в виде будущей прибыли. Кого, кроме вас самих, они мотивируют, и на что?
Цель обязательно должна содержать нематериальный аспект. Чтобы не утонуть в дебрях «нематериальной мотивации» (как будто бывает какая-то другая), напомню лишь, что эволюция сделала нас социальными. Общий успех – мощнейшая позитивная эмоция. Вспомните объятья болельщиков, когда сборная рвет соперников. Круглая сумма на личному счету сотрудника согреет душу, конечно, но по градусу эмоций ощущение своего и общего успеха сильнее. Цель должна быть такой, чтобы ею можно было гордиться.
Я обычно рекомендую включать в цель клиентское счастье. При этом под «клиентами» всегда стоит понимать людей, даже если они сотрудники компаний. Наша социальная природа рождает в нас мотивацию делать добро другим людям (но не «компаниям»). Так эволюция поощряла нас к действиям, направленным на выживание вида, а не только индивида. Поэтому мы примчимся к другу в трудную минуту, поможем на дороге проколовшему колесо, пожертвуем вещи или деньги детскому дому, и т.д. Цель дарить радость людям всегда найдет отклик в сердцах членов команды. В отличие от цели делать довольными абстрактных «клиентов».
Стратегия и скорость перемен
Представьте себе, что вы живете в стране, где всегда лето. Вам не нужно заранее планировать покупку зимней резины для машины, или теплой куртки для себя. Вы можете жить сегодняшним днем во всем, что касается одежды или машины. И наоборот – если вы знаете, что лето сменится осенью, а осень – холодной зимой, вы, скорее всего, заранее позаботитесь и об одежде, и о зимнем отдыхе.
Если вы знаете, что в будущем мир будет не таким, как сегодня, это, скорее всего, подталкивает вас к планированию образования детей. Нужны ли им иностранные языки, и какие именно, или творческие навыки? В жизни осознание неизбежности перемен удлиняет наш горизонт планирования.
И только в бизнесе почему-то все происходит наоборот. Взрослые, опытные люди всерьез пытаются порой убедить меня, что раз в мире все так стремительно меняется, долгосрочное планирование нужно отменить, а не усилить. С моей точки зрения такое поведение не эффективнее страусиной головы в песке.
Вы скажете – но ведь есть разница. Мы точно знаем, что зима придет. Знаем примерно когда и какой она будет. А вот будущее в бизнесе – оно непредсказуемо! Кто мог подумать, что в 2021 году мы все будем покупать в интернете??
На самом деле об этом подумали очень многие, например те, кто нам сегодня в интернете что-то продают. Конечно, некоторые из них ошиблись в прогнозах, но рост интернет-продаж был очевиден еще в начале 2000-х.
Все так называемые «перемены» – лишь следствие трендов, начавшихся задолго до того, как эти тренды стали видимыми. Как говорил писатель Уильям Гибсон, «будущее уже наступило, просто оно еще неравномерно распределено». Это означает, что, возможно, где-нибудь в Перми, в Шанхае или в Кремниевой долине сейчас люди уже потребляют что-то, что завтра захватит весь мир. Но мир пока об этом не знает.
Благодаря интернету и школьному английскому можно быть в курсе любых трендов. На каком бы рынке вы ни работали, в мире обязательно есть страна, где этот рынок развит лучше. Хотите узнать, что будет в тренде в дизайне? Вот вам Италия. В электронной коммерции? Вот вам Китай. В IT? Вот вам США.
Вероятно, эти предприниматели верят, что когда ситуация изменится, они оперативно отреагируют. Конечно, некоторые вещи можно сделать быстро, но далеко не все. Если вы вдруг обнаружите, что оказались слишком «аналоговыми», за пару месяцев вы цифровыми-цифровыми не станете. Весной 2020 года мы наблюдали такие упражнения, но значимых успехов добились только компании с исполинскими бюджетами. Вы не построите за пару месяцев завод, если он вам вдруг понадобится. Вы не нарастите ключевые компетенции менее чем за год. Вы не измените корпоративную культуру менее чем за два (если у вас не шесть человек в штате, конечно).
Все мои знакомые успешные предприниматели прекрасно знают, что будет на их рынке через 3-5 лет, и спокойно готовятся к этому. Конечно, пандемия ускорила некоторые старые тренды, но не более того. Мы делали форсайт-прогнозы для некоторых отраслей, и обнаружили бездну информации о трендах в доступе, это не так сложно как кажется. Если мы знаем, что мир изменится, и примерно знаем как (а тот, кто хочет, тот всегда знает), то не готовиться не только странно, но и дорого.
Согласно исследованию Gallup (довольно старому, правда, но вряд ли в этом смысле что-то сильно поменялось за 10 лет) 55% наемных сотрудников не вовлечены в работу компании. Они относятся к работе просто как к источнику средств к существованию, и не более того. 29% активно вовлечены, а 16% активно не любят, а порой даже ненавидят свою работу. По подсчетам исследователей, это обходится экономике США в $350 млрд ежегодно.
Исследование проводилось в США, стране с традиционно высоким уровнем вовлечения работников - многие компании работают над этим ежедневно. К сожалению, по русскоговорящим странам таких цифр нет.
По данным McKinsey примерно тех же лет в некоторых странах только 2-3% населения активно вовлечены в работу. Такова реальность. Цифры печальные, но это же и точка роста - существует множество исследований, да и просто успешных кейсов, доказывающих, что рост вовлеченности сотрудников почти всегда ведет к росту ключевых бизнес-показателей.
Смотрите запись трансляции встречи бизнес-клуба "Атланты" со Святославом Бирюлиным и Ильей Криворотом на тему переборки бизнес-модели. Когда это нужно делать, какому алгоритму следовать, и как конструировать новую бизнес-модель: https://www.youtube.com/watch?v=oignCuRzMHE
Читать полностью…
На тренингах я постоянно разбираю конфликты – с подчиненными, с коллегами, с руководителями. И каждый раз вижу, как слушатели попадают в эту ловушку, пытаясь решить психологическую проблему рациональными инструментами. Управлять взаимоотношениями с другими людьми можно только задействуя психологические техники. Цифры и факты тоже помогут, конечно, но не они главные.
Читать полностью…
Интервью Святослава Бирюлина на канале Дмитрия Норки «Доверие в бизнесе». Говорим о KPI, конфликте интересов руководителей, о том, как оценить удовлетворённость клиентов, и какие действия сотрудников разрушают их доверие. Как выстроить доверительные отношения в команде, и сколько времени понадобится компании, чтобы стать клиентоориентированной, обо всем этом по ссылке: https://youtu.be/3uNsVS9Tbm8
Читать полностью…
Притча о KPI
Фёдор Оленин еще раз пробежал глазами текст поста и нажал Enter. Пост появился в ленте Facebook. Фёдор вложил в него весь свой гнев - казалось, его ярость физически проступает сквозь шрифт. «Уважаемый «Сотовый Оператор»! Я пользуюсь вашими услугами уже 14 лет, я VIP-клиент! Но, видимо, мне придётся стать VIP-клиентом другого Оператора, если вы не прекратите звонки с навязыванием мне своих якобы выгодных спецпредложений! Сегодня мне уже трижды звонил юноша по имени Кирилл, предлагая будто бы очень дешевый пакет. При этом Кирилл не давал мне слова сказать, не отвечал на вопросы, а если я отказывался - агрессивно спрашивал «почему вы даже не хотите попробовать? Это же так выгодно!», а когда я все-таки отказался - обиделся! Давно я не ощущал такого неуважения к себе как к клиенту!...».
Фёдор удовлетворенно захлопнул крышку ноутбука. На душе стало полегче. Умные часы на запястье завибрировали, напоминая о совещании по KPI в продажах. Фёдор взял со стола блокнот и ручку и пошёл в переговорную.
Игорь, коммерческий директор Фёдора, начал совещание:
– В сущности, я предлагаю на этот год оставить тут же систему KPI в продажах, бонус за выполнение цели по марже плюс понижающий коэффициент за просроченную «дебиторку». Только вот цифры подкрутим.
– А я не согласен, – раздраженно бросил Федор. – У нас уже 10 лет такая мотивация, и она давно не работает. Менеджеры паразитируют на клиентской базе. Мне нужна такая мотивация, чтобы менеджеры были агрессивнее. Борзее. Пусть звонят, пусть ездят, пусть предлагают. Помнишь Олега? Году, помнится, в 2006-м он рекорд поставил, который до сих пор не побит. Он впарил тогда за месяц больше, чем весь отдел за декабрь. Мне вот такие Олеги нужны, а не вот это вот все...
А в это время в Воронеже проходил «разбор полетов» в офисе компании, оказывающей на аутсорсинге услуги продаж пакетов для Сотового Оператора. Оператор call-центра Кирилл с пунцовым лицом выслушивал своего начальника.
– Ну что, Кирилл, опять дневной план не выполнен? Я не пойму, тебе что – бонус не нужен? Работаешь для удовольствия? Так вот знай – я за удовольствие не работаю!! Мне нужен план! И я хочу, чтобы ты, Кирилл, мне его обеспечил! Завтра ты еще раз позвонишь этому Лосеву...
– Оленину, – тихо поправил шефа Кирилл
– Да наплевать, хоть Сохатому! Ты позвонишь ему и продашь этот чертов пакет, ты понял? Иначе будешь на центральном рынке фуры разгружать!
Мораль: если вам агрессивно предлагают что-то, что вам не нужно, это просто кто-то пытается выполнить свои KPI. А ваши KPI в продажах точно не побуждают ваших менеджеров по продажам делать что-то, за что клиенты начнут ненавидеть вашу компанию? Подробнее в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Карты потребностей
В декабре 2020 года я проводил тренинг по стратегии в московской компании, и директор одной из бизнес-единиц все время возмущался: «Почему мы все время говорим о потребителе?? Это задача для отдела продаж!». На мой взгляд, ему стоит задуматься о смене профессии. Но если вы думаете, что это частный случай, вы ошибаетесь. Так мыслят многие, и не только в России.
Недавно я раскапывал свои книжные завалы, раскладывая книги по темам. Стратегии, естественно, было выделено почетное место. Пролистывая давно читанные книги, я поразился тому, как редко в них встречаются слова «потребитель» или «клиент». Вот, например, книга Вогана Эванса «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В этой полной коллекции стратегических методов слово «потребитель» похоронено заживо в умозрительных конструктах, таких, как «динамика рыночного спроса» или «анализ рынка».
Большинство стратегических инструментов были созданы в 50-70-х годах XX века. Само по себе это не хорошо и не плохо. День рождения Интернета, к примеру – 29 октября 1969 года. Проблема в том, что в те времена отношения между бизнесом и потребителем были совсем иными.
Внимание бизнесов было полностью сфокусировано на производстве (за что, кстати, их нещадно ругал Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» еще в 1960 году). Потребитель был пассивным «кошельком», а бизнесу нужно было быть проворнее конкурентов, чтобы добраться до него первым. Рынки были чем-то наподобие компьютерной игры с войной за ресурс – землю, людей, сокровища. Захват самых жирных ресурсов был целью и смыслом стратегии. Мнением «ресурса», то есть потребителя, никто не интересовался. Постсоветские страны прошли подобный период в конце 90-х и начале 2000-х, в эпоху растущего спроса на всё.
Но времена изменились. Теперь у «ресурса», то есть у потребителя, есть настолько огромный выбор, что он уже и сам не знает, чего бы ему еще захотеть. Центр схватки переместился с рынка в мозг потребителя. Побеждает не тот, кто быстрее, а тот, кто лучше понимает своего клиента.
Топ-менеджерам стратегия представлялась чем-то вроде разглядывания карт и мыслей о мировом господстве, а понимание потребителя было передано вниз, холопам из маркетинга. Потребителей исследовали не для целей стратегии, а для выбора сюжета рекламного ролика. Наличие у покупателя потребностей считалось аксиомой. Главным было дотянуться до его кошелька.
Мы же всегда начинаем разработку стратегии с карт потребностей – больших таблиц, заполняя которые мы пытаемся «влезть в шкуру» своего потребителя, взглянуть на мир его глазами. И маркетолог – наш главный союзник в компании. Нередко наши клиенты даже заказывают специальные исследования. И почти каждый раз топ-менеджеры по итогам этой работы признают, что за много лет так и не поняли своих клиентов достаточно глубоко. Не стояла задача. B2B-компании много лет продают что-то своим клиентам, даже не зная, от каких KPI зависят бонусы людей, с которыми они там общаются. Можно смотреть на это как на проблему, а можно – как на точку роста. Ведь конкуренты этого тоже не знают.
Путешествие в мир потребителя всегда увлекательно и приносит потрясающие открытия. Но самое главное – оно приносит успех. Что бы вы ни предлагали своим клиентам, вокруг уже есть десятки других, предлагающих примерно то же самое. Дьявол в деталях, в тонких нюансах, знание которых способно обеспечить вам преимущество. Сидя в кресле эти нюансы не придумаешь. Их можно узнать только заглянув в голову и душу своего клиента.
Бизнес как коммунальная квартира
Стратегическая сессия. Выступают топ-менеджеры компании. Все доклады словно бы писала одна рука. Все говорят о проблемах и призывают к действию, но призывы носят безличную форму: «надо что-то делать». Как мольбы к невидимой (или неназываемой) силе, которая должна все исправить. Звучат бесконечные «тся» – у нас не делаеТСЯ, не получаеТСЯ, не согласовываеТСЯ, не решаеТСЯ, – и патетические вскрики «пора положить этому конец!». Кто будет класть этому конец – неясно. Местоимение «я» прозвучало в первый день лишь однажды – когда директор сказал «я не хочу кофе».
Знакомая ситуация? В таких случаях руководители пытаются «сплотить команду» и тратят время и деньги на тренинги и тим-билдинги. Ничего из этого, разумеется, не работает, потому что не устраняет первопричину – страх.
После развода с мамой мой отец много лет прожил в коммунальной квартире. Мне запомнился контраст между чисто убранными, аккуратными комнатами (а жили в квартире, в целом, приличные люди) и убожеством общих мест – кухни, ванной, уборной. Это напоминает мне внутреннюю «кухню» многих компаний – директора департаментов прекрасно справляются в своих подразделениях, но вместе конструктивно работать отказываются. Общие проекты вязнут, рассыпаются – каждый сидит в своем углу. Менять топ-менеджеров или агитировать их за совместное счастье бессмысленно.
Как можно навести порядок на коммунальной кухне? Есть два способа. Первый – наладить жесткую дисциплину, с графиком уборок и стандартами чистоты, нарушать которые будет почему-либо страшновато. Второй – соседи проникнутся уважением и доверием друг к другу, и наведут чистоту без понукания. Вот и в бизнесе все то же самое.
Что мешает сотрудникам сообща решать общие проблемы, а не ждать, что их решит кто-то другой (видимо, гендир)? Откуда эта игра в «горячий камень»? Почему эти взрослые дяди и тети управляются со своими отделами, но избегают командных видов спорта?
Потому что внутри отделов им все понятно. Там есть правила, установленные ими же. Там им ясно что такое хорошо и что такое плохо. Но общее пространство – это минное поле, опасное, полное коварных ловушек.
– Стратегии у компании нет, а значит нет и ясных общих целей. В лучшем случае – лозунги
– Приоритеты руководства постоянно меняются, то креативность, то скупердяйство. В такой ситуации лучше не делать ничего, потому что если ты не делаешь ничего, то точно не ошибешься
– Бонусы стимулируют к индивидуальному успеху
– В культуре компании принято карать за ошибки
Компания рассыпается по отделам не потому, что ими руководят коварные или некомпетентные люди. У них нет безопасного повода работать вместе. Культура сотрудничества во имя общих целей не рождается на пустом месте. Она может родиться только там, где сотрудничать безопасно. А безопасно сотрудничать там, где всем ясны приоритеты, и где ошибки служат почвой для улучшений.
Вопреки заблуждениям многих управленцев, люди в целом нацелены на сотрудничество друг с другом. К этому нас приучили века эволюции – мы бы не выжили иначе. Но добровольное сотрудничество возникает только там, где отсутствует страх. Страх – первородная, самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие. Она блокирует всякую инициативность или креативность.
Как снять страх? Разработать стратегию. Обеспечить четкие и понятные цели. Расставить приоритеты. Не менять их без крайне необходимости. Минимизировать индивидуальные бонусы. Поощрять инициативу и быть толерантным к ошибкам при условии, что из них делаются выводы. Стратегия выполняет и функцию графика уборок на общей кухне, и помогает построить уважение и доверие друг к другу.
«Синдром Бэтмена»
Иногда предприниматели просят меня, помимо стратегии, помочь с легким коучингом, или, скорее, менторингом для кого-нибудь из топ-менеджеров. И вот недавно я общался с одним генеральным директором. Обозначенная проблема – неумение делегировать. Все делает сам, погибает на работе, выгорает.
Уже на первой встрече мне показалось, что владелец бизнеса хочет решить проблему директора больше, чем сам директор. Тот как бы соглашался что проблема имеет место быть, но видел ее, скорее, не в себе, а вовне. Обстоятельства. Рынок труда. Кризис.
Наиболее частой причиной неумения делегировать считается страх. Соглашаясь с тем, что это важная причина, я бы поспорил с ее однозначным первенством. Я много встречал руководителей, для которых основная проблема была не в этом. Так было и на этот раз.
Этот человек не боялся передавать дела подчиненным, и на словах этого хотел. И даже нанимал подчиненных, сваливая на них часть работы, но как-то так всегда получалось, что они оказывались безрукими и безголовыми, и их приходилось увольнять.
Я называю это «синдромом Бэтмена». Его жизненная стратегия, главная роль в жизни – быть спасателем, чтобы потом ходить героем по коридорам, бряцая орденами. Ему нужно героически решать проблемы. А если их нет, так он их создаст. Например, нанимая в подчинение заведомо слабых, чтобы потом, погромче воскликнув «все приходится делать самому!», окунуться в гущу проблем.
Хочешь понять, чего человек хочет и боится на самом деле, а не на словах, посмотри на то, что он делает. Дела говорят лучше тысячи слов. Жалуется на жизнь, но ничего не меняет – боится. Говорит, что хочет отойти от операционного управления, а на деле не вытолкаешь из офиса – боится потерять свою значимость или хочет «движухи».
Данный джентльмен явно в детстве чрезмерно зачитывался книгами о героях. Я посоветовал собственнику несколько раз жестко дать ему понять, что подобный героизм вызывает осуждение, а не аплодисменты. Либо тот вынужден будет поменять стратегию, либо уйдет. Но если уйдет, значит пока не готов к переменам, и так, наверное, будет лучше.
Почему KPI – иллюзия управления
Многие руководители на всем русскоязычном пространстве пребывают в иллюзии, что если у них есть KPI – они контролируют ситуацию в бизнесе.
Представьте себе мэров двух городов. Один из них отладил работу полиции и существенно снизил количество нераскрытых преступлений. А другой проделал огромную работу и сократил преступность как таковую. Кого бы из них вы бы хотели видеть во главе своего города? KPI делают из сотрудников «мэров первого типа».
Что приводит к успеху в бизнесе? Довольные клиенты. Ясные стратегии. Успешные инновации. Здоровая культура. Психологическая мотивация сотрудников, их настрой. Разделяемые всеми ценности. Но есть ли у вас такие KPI? Продажи не отражают удовлетворение клиента, можно привести в пример тысячу ситуаций, когда выручка есть, а клиенты в ярости. Денежные бонусы не отражают настрой сотрудников и слабо на него влияют. Инновации вообще сложно измерить.
Представьте себе, что вы едете на машине в путешествие. Чтобы поездка не была испорчена техническими проблемами давление в шинах должно быть в норме, в баке должен быть бензин а в двигателе – масло. Вы следите за соответствующими «KPI». Но верно ли обратное? Гарантирует ли радость поездки полный бак бензина и полный мотор масла? Ваши KPI и успех вашего бизнеса связаны примерно так же, то есть почти никак.
«Управление через KPI по-русски» – это управление следствием, а не причиной. Продажи – это следствие того, что ваш продукт важен для потребителя. Производительность труда на заводе – это следствие высокого профессионализма и упорства его топ-менеджеров. Прибыль это следствие тысяч факторов, от безопасности работ до корпоративной культуры.
В советском производстве использовался ужасно неэффективный инструмент – ОТК, употребляемый, от незнания, и в некоторых современных компаниях. Контроль качества на выходе – это самый дорогой способ выявления брака. Изделие уже выпущено, его переделка будет стоить очень дорого. А опыт японских, а за ними и других мировых компаний доказал, что усилия лучше тратить не на контроль качества, а на управление им. Не на выявление брака, а на его исключение.
Большинство KPI – не эффективнее советского ОТК. Например, продажи – это следствие тысячи причин: качества продукта, умелого продуктового маркетинга, точного ценообразования, эффективного продвижения, внутренней мотивации сотрудников, качества процессов, слаженности команды и так далее. И если хотя бы в одном из звеньев случился сбой, результат может пострадать. Но что KPI «выполнение цели по продажам» может поведать вам о причинах? Часто ли руководители при невыполнении KPI пытаются вникнуть в суть, в глубину, или просто ограничиваются ритуальным лишением бонуса несчастного (и, часто, почти ни в чем не повинного) менеджера по продажам?
KPI так популярны не потому, что они эффективны, а потому что они просты. Назначить всем KPI и привязать к ним доход сотрудников проще, чем ковыряться в процессах, выстраивать продуктовый маркетинг и внутреннюю культуру, повышать психологическую вовлеченность сотрудников. Это сложно, это требует знаний, опыта и настойчивости.
Но разрушительная сила KPI этим не исчерпывается. Читайте больше в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую теперь можно заказать и в бумажном формате на Ozon: https://www.ozon.ru/context/detail/id/240165452/
Как правильно выбирать проекты? Принимать во внимание только финансовые показатели опасно. Снижение затрат может дать быстрый и понятный эффект, а вот снижение времени доставки – не столь очевидный. Измерять потребительскую ценность сложнее, чем экономию, точность измерений ниже. Но это – нормальный предпринимательский риск. Если повышение скорости доставки важно для покупателей, это может принести не только краткосрочный рост продаж, но и улучшение репутации компании, и это тоже нужно принимать в расчет. Репутация – бесценный актив, который можно обращать в прибыль очень долго.
Выводы: при оценке любого проекта в первую очередь должны приниматься во внимание интересы потребителей. Для того, чтобы от мнений и качественных оценок перейти к твердым количественным, компании нужны опытные маркетологи, обеспечивающие понимание потребителей во всех нюансах. Все это важно только при условии, если акционер бизнеса мыслит долгосрочно. Если он этого не умеет, то можно забыть обо всем, кроме проектов по снижению затрат.
Мы снова в Clubhouse
Нужно ли разрабатывать стратегию в быстро меняющемся мире? Если да, то на сколько – на год? На три? На пять? Как быть, если гипотезы, заложенные в стратегию, не оправдались? Есть ли польза от стратегии, если ее нужно все время переписывать? Это важные вопросы, в обсуждении которых Святослав Бирюлин приглашает вас поучаствовать. Встретимся в Clubhouse во вторник, 16 марта, в 18:00 по московскому времени. Переходите по ссылке и добавляйте себе в календарь, чтобы не пропустить: https://www.joinclubhouse.com/event/xLjW3ezk
Ученые провели интересный эксперимент - люди с высоким уровнем нарциссизма скорее склонны создавать собственный бизнес. Что, в общем-то, логично, так как топливом для энергии, необходимой для создания бизнеса, служит, в том числе, вера в собственную исключительность. «Уж у меня-то точно получится!». Чересчур сомневающимся в себе комфортнее на наемной работе.
Но - исследование не выявило корреляции между уровнем нарциссизма и успешностью бизнеса. Создать-то они создают, но не факт, что при этом преуспевают. Ученые объясняют это тем, что нарциссам сложнее учиться. Что тоже логично. Если я и так исключительный, меня развивать - только портить:)
Ссылка на статью: https://reminder.media/post/nartsissy-sklonny-k-predprinimatelskoy-deyatelnosti-issledovanie?fbclid=IwAR0d8ev0lIv3BYc0sgpSGHEAzdl2gztEikd7Frz7SlL8Rboda0Cd5TAhDXA
На тренинге «Эффективный руководитель» я рассказываю слушателям о том, что их подчиненные – люди, и каждый раз это для кого-то открытие. Считая себя людьми, мы склонны видеть в подчиненных функции, потому что так проще.
Кажется, что все просто? Ничего нового? Но есть ли в вашей компании А) долгосрочная цель, Б) цель, выраженная не в виде прибыли, В) что-то кроме краткосрочной финансовой мотивации? Если нет, то самое время создать.
Напоминаю, что еще больше соображений об управлении командой вы найдете в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить в электронном или аудиоформате тут: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/, а в бумажном варианте здесь: https://www.ozon.ru/product/kpi-kotorye-ubyut-vash-biznes-240165452/
Хотят ли люди «бирюзы»?
Есть такой анекдот. Помощница большого босса огромной компании рассказывает подружке за кофе: «Представляешь, мой мне предложил переспать с ним за повышение!». «Ну а ты?», спрашивает подруга. «Я подумала – зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!».
В основе «бирюзовых» подходов к организации труда лежит важная идея – люди будут работать лучше, если перестать ими командовать и дать им возможность принимать решения самим (создав, конечно же, соответствующие условия). Идея заманчивая, но она подразумевает желание со стороны работника взять на себя ответственность, а наличие такого желания – большой вопрос.
В городе Москва живут и работают более 10 миллионов человек. При этом часть из них занимает руководящие посты, а часть развозит заказы, сидит на кассах в супермаркетах или заполняет формуляры в госконторах. Первых зримо меньше, чем вторых. Чем же первые от них отличаются? Происхождением? Образованием? Уникальными жизненными шансами? Нет, готовностью брать на себя ответственность за свою жизнь.
В США, согласно Statista, 31 миллион предпринимателей (сюда же входят и разные варианты self-employment). Огромная цифра, на первый взгляд. На самом же деле это лишь 16% от взрослого населения. Что делают оставшиеся 84%? Работают по найму, то есть хотя бы частично перекладывают ответственность за свой доход и свои решения на работодателя.
В Европе, сообщает Eurostat, есть страны, где более 25% взрослого населения работают на себя. Но что это за страны? Вы удивитесь, но первые две строчки в списке занимают Греция и Италия. Не хочу никого обидеть, но эти замечательные страны, как и их соседи по Южной Европе, не особо ассоциируются с предпринимательством. Кремниевая Долина находится не в Адриатике. На самом деле секрет прост – в этих странах очень высок уровень безработицы. Из-за особенностей трудового законодательства уволить работника в Италии очень сложно и дорого, и работодатели предпочитают заключать договора с фрилансерами, которые легко разорвать. Итальянцы и греки – предприниматели поневоле.
В экономически же стабильной Скандинавии количество предпринимателей колеблется на уровне 3-5%. При этом там же проживают самые счастливые народы в мире, согласно мировому Индексу Счастья. В семерку лидеров за 2020 год входят Финляндия, Дания, Исландия, Норвегия и Швеция. Высокий уровень счастья и низкий уровень предпринимательской активности – вряд ли это совпадение.
Для создания бирюзовой организации нужно собрать в одном месте людей, готовых брать на себя больше ответственности чем это делает обычный наемный сотрудник. Это возможно, такие примеры есть и в России. Но для набора таких сотрудников сначала требуется титаническая работа по просеиванию соискателей, а потом очень тонкая настройка команды. Мой знакомый, строящий у себя «бирюзовую» культуру (рекламное агентство), говорит, что берет на работу в лучшем случае одного из тридцати кандидатов. Лучше всего эти идеи приживаются там, где труд большинства сотрудников подразумевает интеллектуальную нагрузку: НИИ, IT-компании, рекламные агентства, производители креативного продукта и т.д. Но такие бизнесы пока не в большинстве. А потому понимая общий вектор перемен в бирюзовом направлении, приходится признать, что в ближайшие годы идеи Фредерика Лалу не начнут распространяться по планете семимильными шагами. Не стоит торопиться и выбрасывать традиционные учебники по менеджменту.
Новая аудиокнига Святослава Бирюлина. Это - сборник аудиоблогов, опубликованных с июня 2020 года по май 2021-го, под одной обложкой, структурированных по темам.
В папке с книгой вы также найдете промокод на 20% скидку на онлайн-курсы Святослава при покупке с 15 по 31 мая.
Книгу можно послушать по ссылке: https://bit.ly/3biGkDa
Мифы о стратегии
Поскольку я много пишу и рассказываю о стратегии, я часто слышу вопрос: «Как можно заниматься стратегическим планированием в столь быстро меняющемся мире?». Я всегда уточняю, что понимают мои собеседники под словом «стратегия», и это почти всегда оказывается «толстый документ с планами на три года вперед». При этом в их представлении после утверждения документа прикасаться к нему уже нельзя. Утвердили, согласовали, отлили в бронзе и работаем, хоть камни с неба.
Не знаю, если честно, откуда берутся такие мифы о стратегическом планировании. Когда я слышу такое, я всегда спрашиваю, сколько стратегий мой собеседник лично разработал и реализовал. Угадайте ответ – конечно, ни одной.
Я читаю модуль «стратегия» на программе АНД и как корпоративный курс. И я вижу, какая каша порой варится в головах слушателей. У них есть (откуда-то) стойкое убеждение, что стратегия – это нечто вроде Госплана, при этом из каждого утюга им твердят, что нужно быть очень «гибкими». Где золотая середина они не понимают.
Организация, не заглядывающая в долгосрочное будущее, обречена. Организация, представляющее себе свое будущее в виде диаграммы Ганта на 5 лет вперед, обречена тем более. Но это не значит, что между этими двумя крайностями – вакуум.
Моя система стратегического управления PBS, People-Based Strategy, построенная на основе множества проектов по разработке стратегии, позволяет планировать стратегически, мыслить стратегически, действовать стратегически, оставаясь при этом гибкими. В ней есть инструменты и «жесткого» планирования, но они касаются вещей, на создание которых объективно должны уходить годы. Их список обычно невелик. Большинство стратегических планов относятся к элементам мягкого планирования, и могут быть быстро адаптированы к меняющимся условиям.
Главное – не иметь стратегию, а понимать принцип ее построения и уметь это делать. Стратегия это, в сущности, логическая цепь рассуждений, связывающая между собой внешние факторы (клиентов, конкурентов, среду) с внутренними действиями. Понимая ее логику, топ-менеджеры могут адаптировать стратегию так часто, как это действительно необходимо. Чрезмерно увлекаться этим крайне опасно, иначе компанию будет постоянно заносить, а сотрудники будут дезориентированы. Но если ситуация вокруг поменялась (не обязательно негативно – возможно, открылись новые возможности), глупо держаться старых планов.
Именно поэтому после пяти лет непрерывной работы я пришел к понимаю, что самый эффективный формат разработки стратегии – это тренинги-сессии. На них я не только рассказываю теорию вопроса (ее там, как раз, немного), но и помогаю менеджерам прямо в режиме реального времени разработать стратегию своего бизнеса. Через несколько таких сессий у компании есть и все необходимые стратегические документы, и обученные сотрудники, способные в случае необходимости пройти этот путь своими силами.
К сожалению, многие классические учебники по стратегии (как правило, довольно старые) содержат в себе множество инструментов, обычно в форме таблиц, каждая из которых понятна в отдельности, но из них не складывается общая система. За пять лет практики я разработал свой подход, повторяющий классический с точки зрения общей логики рассуждений, но гораздо более простой по форме и подходящий даже команде, никогда раньше никаких стратегий не разрабатывавшей.
Маржинальность как функция от ценности
– А я считаю, что на этот рынок выходить не нужно, – горячится собственник. За окном светит солнце, и его косые лучи падают на развешенные по стенам листы флипчарта с разноцветными стикерами. Идёт второй день стратегической сессии, – Это все иллюзия! Какая маржинальность продаж на этом рынке, вы знаете? Еще ниже, чем на нашем! Как мы будем там зарабатывать?
Маржинальность продаж лежит в основе многих бизнес-решений. «Мы запускаем этот продукт для повышения маржинальности продаж». «Мы сокращаем посредников в цепочке поставок для повышения собственной маржинальности». И с этим есть две проблемы.
Проблема первая, простая – собственно цена товара. Процент торговой наценки ничего не говорит о прибыли на единицу продаж без учета цены. Товар стоимостью 500 рублей, проданный с наценкой 20%, принесёт 100 рублей валовой прибыли. Товар стоимостью 2000 рублей, проданный с наценкой 10%, принесёт 200 рублей.
Но главное не это. Главное, что маржинальность это функция от ценности. Потребители готовы платить больше за продукт, имеющий больше ценности в их глазах, учитывая весь процесс потребления, от выбора до утилизации.
Покупатели готовы платить больше за модную вещь, если обладание ею повышает статус обладателя. Молодые поколения охотнее переплачивают за товар в биоразлагаемой упаковке, так как их беспокоит проблема мусора. Владелец фабрики готов доплатить за более производительное оборудование, способное повысить объём выпуска в единицу времени. И этим можно (и нужно) пользоваться.
Поставщик вспомогательных расходных материалов для производства столкнулся со снижением маржинальности под давлением конкуренции. Одним из возможных решений был переход в другую рыночную нишу, со всеми вытекающими рисками. Но собственник бизнеса рассудил иначе. Внимательно погрузившись в процессы клиента, он обнаружил проблему (а проблема клиента – это всегда возможность). Для клиентов закупка вспомогательных материалов была не ключевым, не значимым бизнес-процессом, в отличие от закупок основного сырья. Между тем, отсутствие вспомогательных материалов на складе могло остановить производство. Как сказал один из клиентов, «вот бы было здорово, если бы вспомогательные материалы сами появлялись у нас на складе, и всегда были в наличии!». Собственник ухватился за эту идею и создал для клиентов удобный сервис по управлению их запасами таких материалов. Вопрос цены отошёл на второй план. Клиенты не только сократили свои затраты, но и высвободили время для основных процессов.
Маржинальность - функция от ценности. Чем выше потребитель ценит товар, тем выше наценка. При этом если продукта на рынке становится слишком много, и предложения конкурентов становятся почти идентичными, ценность каждого отдельного предложения в глазах потребителя падает, а с ней и маржа.
Маржа не является свойством продукта или рынка, присущим им по умолчанию. На любом рынке есть компании, продающие продукты с более высокой наценкой за счет дополнительной ценности. Можно перебирать продукты и отрасли в поисках высокой наценки, а можно искать способы повысить ценность существующего продукта, возможно в модифицированном виде, оставаясь на своём рынке, что снижает риски.
Недальновидный работник ищет где за тот же труд платят больше. Дальновидный повышает свою стоимость за счет обучения и развития. Подобно этому дальновидный предприниматель не ищет «где выше маржа», а работает над ценностью.
Без цифр и фактов в руках
Принято думать, что если между сотрудниками (например, между начальниками и подчиненными) возникают разногласия, проще всего договориться, разложив на столе цифры и факты. Но это не так, и эта иллюзия ежедневно портит настроение миллионам людей, положившимся на цифры, но потерпевшим поражение.
Каждый год я поздравляю своего бывшего клиента, допустим Игоря, с днем рождения. И каждый раз я спрашиваю его (это стало уже нашим «мемом») как далеко он продвинулся в модернизации производства. Когда я помогал Игорю разработать стратегию его бизнеса, я особо обращал внимание на неэффективность его цехов. Даже незначительные улучшения принесли бы не только прямой финансовый результат, но и возможность снизить цену на продукцию, что в его случае критически важно. Я доказал это на моделях, с цифрами и выкладками. И тогда, и каждый год с тех пор Игорь искренне соглашается со мной, что это очень, очень важно. Но сделал он в этом направлении примерно ничего.
Наша способность мыслить рационально сильно преувеличена. Ричард Талер получил Нобелевскую премию по экономике за работу, описанную в его книге «Новая поведенческая экономика», в которой он, в том числе, опирается на труды другого нобелевского лауреата, Дэниела Канемана. В ней Талер очень убедительно развеивает миф о потребительском рационализме. О неспособности Homo sapiens мыслить рационально говорит и знаменитый Роберт Сапольски. Решение рождается в мозгу раньше, чем его рациональное осознание. Наше рацио – нечто вроде пресс-секретаря при президенте, находящее для наших иррациональных решений пристойное объяснение.
Но если Талер говорил о потребителях, «простых людях», то уж в бизнесе-то, верим мы, царят холодный расчёт, властвуют цифра и рациональность. Ничего подобного. Доказать это очень просто. Если бы рациональность мышления была залогом успеха в бизнесе, университетская профессура владела бы всеми ключевыми активами, а во главе успешных компаний стояли бы экономисты. На деле же в шутке «те, кто приезжает на Уолл-Стрит на лимузинах, слушают советы тех, кто приехал туда на метро» нет ни капли юмора. Так оно и есть.
Ученые доказали, что столкновение с информацией, сильно противоречащей нашему опыту, воспринимается нашим мозгом как угроза. А она побуждает миндалевидное тело, своего рода капитана на мостике нашего мозга, запустить защитный механизм, блокирующий умственную деятельность. Эволюция приучила нас, что в случае опасности нужно спасаться, а не садиться анализировать. И чем больше цифр и фактов вы вываливаете на собеседника, резко не согласного с вашей точкой зрения, тем мощнее его защита, и тем хуже он вас слышит. Плохая новость в том, что в роли такого собеседника регулярно оказываемся и мы сами.
Много лет назад, я, генеральный директор, защищал перед собственником бизнес-проект. Я тщательно подготовился, и готов был ответить на любой вопрос цифрами. Но моя идея вызвала совершенно неадекватную ситуации бурю негодования у собственника, в целом разумного и уравновешенного человека. По неопытности я попытался контратаковать цифрами, но только еще больше его разозлил. Тогда я так и не понял, что произошло. Но я сегодняшний сказал бы себе тогдашнему, что моя идея противоречила его бизнес-опыту. Идея, что можно делать бизнес как-то иначе, чем он привык, подрывала его самоидентификацию, обесценивало его самого в его глазах. И это не могло не вызвать эмоциональной реакции.
Можно ли было подать информацию иначе? Не только можно, но и нужно. Сегодня я перекинул бы «мостик» между его прошлым опытом и своей идеей, чтобы успокоить его рептильный мозг, а уже потом переходил бы к фактам.
Сказанное выше не означает, что цифры и факты бесполезны. Когда ваши идеи не входят в острый конфликт с картиной мира собеседника, диалог вокруг проверяемых, весомых, грубых и зримых объектов может быть вполне конструктивен. Главное не забывать, что переступая порог офиса человек не перестает быть человеком, и его эмоции влияют на его решения как дома, так и не на работе.
29 апреля приглашаем вас на встречу бизнес-клуба "Атланты", в рамках которой Святослав Бирюлин вместе с Ильей Криворотом (генеральным директором ГК "Sinteza", ex-CEO "Республика", вошедшим в ТОП-10 Генеральных директоров России по версии издательского дома "Коммерсант") будут обсуждать:
- что такое бизнес-модель и каково практическое применение этого инструмента для частного российского бизнеса;
- что такое пересборка бизнес-модели;
- потребность клиента и ценности как основы бизнес-модели;
- технология выявления потребительских ценностей для разных рынков;
- алгоритм пересборки от списка ценностей до конструирования бизнес-модели.
Если вы не являетесь резидентом "Атлантов", вы можете попасть на встречу, оформив гостевой доступ в клуб на странице: club.atlanty.ru
Из книги The Physics of Business Growth, перевод цитаты - Святослав Бирюлин
Передовые бизнесы сегодня не полагаются на фокус-группы и опросы, вместо этого они ищут возможности для роста как антропологи, наблюдая за потребителями в их естественной среде. Поиск возможностей начинается со смены фокуса с «Что моя компания хочет?» на «Что мой потребитель пытается сделать?» и «Как мы можем сделать жизнь потребителя лучше?». Это побуждает команды, занятые поиском путей развития, развивать сильные эмпатические связи с потребителем, не в форме таблиц или графиков, а как с индивидуальностями, с их надеждами и проблемами, требующими решения. Это справедливо как для B2C, так и для B2B. Все продукты и услуги покупают люди.
Бизнес-школа Darden Graduate School of Business в Университете Вирджинии, США, провела глубокое исследование 22-х быстрорастущих компаний, чтоб найти «секретный ингредиент» их роста. Забегая вперед, скажу, что мои личные скромные наблюдения совпали с результатами исследования.
Перед началом исследования сотрудники школы сформулировали 4 гипотезы относительно быстрорастущих компаний. Они допускали, что «лидеры роста» должны обладать следующими характеристиками:
1. Уникальный продукт или услуга
2. Лучше кадры
3. Лидеры-визионеры
4. Потрясающие инновационные способности
Ни одна из гипотез не подтвердилась. Лидеры роста не обязательно продавали уникальные продукты. Не обязательно «покупали» лучше кадры (хотя уровень производительности в компаниях был очень высок). Их лидеры редко были могучими визионерами. И, наконец, они не были самыми инновационными в своих отраслях.
А вот что все 22 компании имели, так это очень высоко вовлеченных, лояльных и (возможно, как следствие) высоко продуктивных сотрудников. Эти компании очень быстро умели учиться, искали лучше практики и быстро адаптировали их, не стесняясь, при необходимости, копировать идеи самых инновационных компаний. И у них у всех были простые, сфокусированные стратегии, понятные всем управленцам и ключевым сотрудникам. А еще у них «в ДНК», в культуре было зашито желание завтра быть лучше, чем вчера.
Интересно, что среди этих 22 компаний были организации с разными культурами. Одни были клиентоцентричны, другие были зациклены на сотрудниках, третьи на росте, четвертые на продукте, пятые на бренде. Как выяснилось, это не так уж важно с точки зрения успеха.
Но для меня лично было главным, что бизнес-лидеры этих организаций, будучи разными людьми с разным опытом, тоже были схожи в одном: они считали очень важным знать как можно больше о своих клиентах. Они хотели понимать, как они живут и работают, а не просто продать им побольше. Это помогало им не просто находить возможности – они находили прибыльные возможности. Это то, о чем я говорю на каждом углу – на всех лекциях и стратегических сессиях.
Чрезмерная реакция
Наверняка у вас бывало в жизни такое: вы что-то говорите или пишите человеку, и это вызывает совершенно неадекватную ситуации эмоциональную реакцию. И вы поражаетесь - что же я такого сказал(а), что вызвало такой шквал эмоций? Вопрос не в том, что вы сказали, а в том, как вас услышали. Негативная реакция (вскрики, жесты, гневные комментарии к посту) означает, что вы нечаянно угодили в «опору» картины мира собеседника.
В 2016 году нейробиологи из Института изучения мозга и креативности Южной Калифорнии провели эксперимент по изучению работы мозга людей с глубокими политическими убеждениями. Оказалось, что на столкновения c противоположными убеждениями мозг таких людей реагировал точно так же, как на физическую угрозу. Учащался пульс, в кровь впрыскивался адреналин и т.д. А природа мозга такова, что в случае угрозы когнитивные функции мозга, то есть рацио, подавляются во имя физического спасения. Человек уже не размышляет, им управляют рефлексы. Поэтому доказывать что-либо бессмысленно.
Но угрозой собеседнику может казаться совершенно невинное (на ваш взгляд) высказывание. Это происходит в том случае, когда ваше высказывание покушается на что-то, кажущееся ему константой, опорой его модели мира. Наш мозг не в силах охватить весь мир, и потому у каждого из нас в голове его сильно упрощенная модель. А раз она упрощена, то в ней легко найти брешь, уязвимость. Если ваша мысль угодила в эту уязвимость, эмоциональная реакция неизбежна.
Например, в мире написаны тонны книг и статей о том, что мотивация «кнута и пряника» работает только для случаев примитивной, механической работы. Для творческого труда она разрушительна. Но на свете есть множество предпринимателей, глубоко верящих в эффективность этой системы благодаря ее простоте. И если они сталкиваются с книгой или статьей на эту тему, они с негодованием прекращают чтение. «Что за чушь там написана!!». На самом же деле они в ужасе потому, что стоит им принять эту мысль, как окажется, что их предыдущий опыт был ошибкой. А признавать это очень сложно и очень неприятно.
Справедливости ради надо сказать, что никто из нас от этого не свободен. И если чье-то чужое высказывание вызывает у нас возмущение, есть некоторая вероятность, что мы просто не готовы пока это принять.
Продуктовое мышление
Пару дней назад я работал со стартапом. На первый взгляд его фаундеры отличаются от традиционных предпринимателей, с которыми я обычно работаю. Они моложе, живут «цифрой», а не осваивают ее, видят мир через экран гаджета. Но самая распространённая ошибка - продуктовое мышление - одинаково релевантна и для тех, и для других.
Стартап находится в точке, когда продукт создан, появилась первая горстка фанов, с придыханием пишущих о продукте В соцсетях, и на этом все. Потребитель закончился. Массовый клиент продукт не покупает, как его ни рекламируй.
Идёт дискуссия. 99% времени речь идёт о продукте, оставшийся 1% - о финансовой стороне вопроса. Слово «потребитель» иногда всплывает, но складывается впечатление, что «с ним все ясно», что его «боли» очевидны, мы просто не нашли способа их закрыть.
Аккуратно встреваю в дискуссию и предлагаю обсудить потребителя. Например, когда кто-либо из присутствующих наблюдал его в естественной среде обитания? Фаундеры смотрят на меня и молча хлопают глазами. Они явно задумались, все, кроме одного, который напрямую интересуется: а зачем это нужно?
Теодор Левитт, автор фразы о том, что потребителю нужна не дрель, а дырка в стене, предал продуктовое мышление анафеме еще в 1960-м году, в статье «Маркетинговая близорукость». Но оно все еще живее всех живых, причём не только в России. Я сейчас веду проект на рынке медтеха в Италии - там все то же самое.
Главный признак продуктового мышления - все наши мысли сфокусированы вокруг продукта а не вокруг потребителя и задачи, которую он, как мы полагаем, с помощью продукта будет решать. Особенно остро это проявляется, если продукт и бизнес созданы инженером, программистом, ученым. С железками и алгоритмами им проще, чем с людьми. Иногда им везёт, и продукт «выстреливает». Но если продукт «не летит», искать причины в самом продукте не эффективнее поиска ключей не там, где потерял, а где светлее.
Откуда берётся «продуктовое мышление»? Потому что совершенствовать продукт проще, чем исследовать потребителя. Вот он, продукт, на столе (на жестком диске), делай с ним что пожелаешь. Иное дело потребитель - далекий, непонятный, противоречивый, сложный. Но если продукт «не летит», надо встать из-за стола и пойти к клиенту. Других вариантов нет.
Почему у россиян нет бизнеса за рубежом?
Как-то мы спорили с одним моим клиентом. Я убеждал его выходить на зарубежные рынки (объясню в конце поста – почему). Он не видел в этом смысла, и задал мне, в том числе, интересный вопрос: если идти на запад такая уж хорошая идея, то почему так мало у кого получилось? И я задумался.
За рубежом работают успешные компании выходцев из России, в основном в сфере IT. Но на одну удачную попытку приходятся десятки провальных. Причем часто фиаско на счету тех, кто дома был вполне успешен. Исключения, уверен, есть, но они редки. Почему те, кто зарабатывал миллионы здесь, не смог повторить успех там? Ведь по активности и креативности европейским предпринимателям до здешних как до луны. Вот моя субъективная версия.
Я заведомо выношу за скобки тех, чьи миллионы тут сделаны на откатах и коррупции. Почему же люди, честно создавшие крупные бизнесы здесь, часто там не уходят дальше одиночного ресторана? Причин, как мне кажется, несколько.
1. Многие успешные здесь бизнесы были созданы в 90-х и начале 2000-х, в эпоху крайне низкой конкуренции. Они росли вместе с экономикой (и нефтью). На переполненных рынках эти бизнесы сталкиваются с принципиально иным уровнем конкуренции, но опыта работы в таких условиях у их владельцев нет.
2. Русскоговорящие предприниматели креативны и активны, но редко системны и дотошны, а на конкурентном рынке это не менее важно.
3. В местном бизнесе решения очень часто принимаются интуитивно. Но интуиция – не работает по расписанию. Один раз, в России, она сработала, другой раз, за рубежом – нет.
4. Интуиция – не чудо, а решение мозгом задач в фоновом режиме, для чего нужна питательная среда. Мозг накапливает информацию, обрабатывает и выдает результат. В родной – языковой, культурной, – среде это работает. На чужбине, среди непонятных культурных кодов, сбоит. Кстати, поэтому большинство успешных компаний, созданных местными, в IT, это надкультурная индустрия.
5. В РФ до сих пор работает (пусть и хуже год от года) построение бизнеса «от продукта». У нас есть хороший продукт, кому бы нам его сбыть, и побольше? Западный мир, хоть и со скрипом, переходит на построение бизнеса «от клиента». Вот есть клиент – какой продукт нужно для него создать?
6. Методы руководства людьми здесь совершенно не работают там. Недавно на Фейсбук ходил шикарный пост Андрея Микитюка «Как я был гопником» о коммуникациях с коллегами в США. По своему опыту знаю, что и с европейскими работниками надо быть чрезвычайно осторожными. В лучшем случае вас просто не поймут (даже если вы говорите свободно на их языке), в худшем разбегутся. Но у русскоговорящих предпринимателей нет привычки вникать в тонкую душевную организацию нижестоящих.
7. Многие успешные бизнес-идеи здесь – кальки с западных. И не вижу в этом ничего зазорного. Но у кого копировать там?
Но я все-таки считаю, что идти за рубеж полезно. Не потому, что там большие прибыли, а потому, что выход на конкурентные рынки заставит компанию изменить к лучшему и перестроить все – от мышления сотрудников до мелких процессов. Это как вырасти из лучшего нападающего двора в игрока Английской Премьер Лиги. В том числе и чтобы доказать себе, что вы это смогли. Тем, кто сумел закрепиться на сложных рынках, дома уже ничего не будет страшно.
Стратегический подход к автоматизации. И не только
Сергей вышел на позицию директора по логистике в ООО «Икс» в ноябре. Акционер «Икс» Вениамин пригласил Сергея за его опыт автоматизации логистики на предыдущих местах работы. Уже к январю Сергей предложил к рассмотрению первые драфты двух проектов автоматизации. Вениамин нашел интересными оба, но так как они были недешевыми, настоял на скрупулезном расчете экономического эффекта. С первым проектом все было просто – он позволял снизить численность персонала на складе. Экономический эффект был очевиден.
Со вторым проектом оказалось сложнее. Он позволял снизить время доставки до покупателя. Но коммерческий директор наотрез отказался давать какую-либо количественную оценку возможного прироста продаж или маржинальности в случае его реализации. В кулуарах коллеги объяснили Сергею, что КД боится увеличения планов. Сергей не смог дать внятного обоснования затратам на проект №2, и он был отложен «до лучших времен».
Эту грубую ошибку ежедневно повторяют сотни компаний, ставя интересы акционера вперед интересов клиента.
Бизнес зарабатывает прибыль (следствие) благодаря закрытию потребностей своих клиентов (причина). Следовательно, потребности клиентов первичны по отношению к желаниям акционеров. Акционеры достигают своих целей только до тех пор, пока их бизнесы способны отвечать потребностям покупателей. Бизнесы, умеющие делать это лучше других, получают рыночные преимущества. Потребности клиентов – главное, что должно быть в фокусе внимания и акционеров, и топ-менеджеров.
Какую фундаментальную ошибку совершил Вениамин? У него в компании полностью отсутствовала функция понимания клиентских потребностей, то есть маркетинга. За взаимоотношения с клиентами отвечал коммерческий директор, но он – лицо заинтересованное, и на его мнение полагаться нельзя. Ему хотелось бы снизить время доставки, но он очень боится роста планов, так как от этого зависит его зарплата. И вообще КД – не маркетолог, у него нет ни навыков, ни знаний по выявлению потребностей клиентов. Это отдельная специальность и компетенция.
Как нужно было действовать иначе? Опытный маркетолог без труда (для этого есть соответствующие методы) определил бы влияние времени доставки на удовлетворенность потребителя и уровень продаж либо маржи. Это легко можно было перевести в деньги и рассчитать экономический эффект от такой автоматизации.
Почему автоматизация ради снижения затрат и роста прибыли – опасная затея? Потому что интересы главного источника прибыли, клиента, не принимаются во внимание. Допустим, компания реализовала проект №1 и повысила прибыльность. Но если время доставки действительно важно для потребителей, а компания над этим не работала, конкуренты начали бы забирать ее клиентов. На это коммерческой службе пришлось бы ответить снижением цен, что рано или поздно свело бы эффект от автоматизации к нулю.
Может ли быть снижение затрат целью автоматизации? Да. Например, если благодаря этому компания снизит цены, и тем самым создаст дополнительную ценность для потребителя, а себе – рыночное преимущество.
А все-таки, может ли быть рост прибыли целью? Да, если эта дополнительная прибыль будет реинвестирована в создание какой-то новой, иной потребительской ценности, ведущей компанию к росту преимущества.
А если акционер просто хочет роста прибыли, чтобы увеличить свои доходы? Этот акционер мыслит только краткосрочными категориями. Скорее всего, ему не интересен этот бизнес. Либо он его закроет скоро сам, либо это сделают его конкуренты, больше ориентированные на потребителя.
Статья в HBR – «Не дайте KPI подорвать ваш бизнес» (Don’t Let Metrics Undermine Your Business»), выжимка с переводом на русский Святослава Бирюлина. Ссылка на оригинал в конце текста.
Стратегическое видение абстрактно, KPI – конкретны. Поэтому 99% компаний «раскладывают» стратегию на множество показателей. Но есть скрытая ловушка – фокус внимания сотрудников может легко сместиться со стратегии на показатели, которые лишь представляют стратегию, но не являются ею (то, что Святослав в книге называет «сотрудники - выполнители KPI»).
В качестве примера авторы статьи приводит скандал с банком Wells Fargo в 2016 году, чьи сотрудники открыли без ведома клиентов 3,5 миллиона депозитных и карточных счетов чтобы выполнить свои KPI по кросс-продажам. Банк до сих пор не оправился от финансового и репутационного ущерба.
Расследование показало, что у банка на самом деле не было стратегии кросс-продаж. Стратегия подразумевала развитие долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Но в качестве метрики (KPI) были выбраны кросс-продажи. Руководство предполагало, что если люди открывают в банке больше счетов, значит они довольны работой банка (продажи почти никогда не отражают удовлетворенность клиента! – прим. СБ). И это все испортило – сотрудники ради бонусов стали открывать фейковые счета. Заметьте, и это в США, в самой зарегулированной – банковской, – сфере.
Авторы статьи назвали этот эффект surrogation, что можно перевести как «смещение» (фокуса). Сотрудники хотят улучшить свои показатели, а не сделать клиента счастливее. Авторы приводят пример – если показатель качества продукции производства измеряется количеством возвратов от клиентов, директор по производству может проявить «креативность» (статья написана в США!!!) и договориться лично с департаментом продаж о том, что возвраты оформляются как «доработки». Или производство может начать выпускать продукцию избыточного качества.
Сотрудники Wells Fargo в ходе расследования рассказали о причинах фальсификаций. Это были: материальная мотивация на результат, постоянное психологическое давление («ты должен выполнить этот чертов показатель, Билл!!!») и «гибкая культура продаж». Менеджмент понимал, что «впаривание» клиентам ненужных им продуктов не делает тех лояльнее, но это считалось приемлемой ценой достижения показателей и «нормальным для розничного бизнеса».
Но реальной причиной катастрофы Wells Fargo, по мнению авторов статьи, стали метрики (measurements). Стратегия – строить долгосрочные отношения с клиентами, – была подменена показателем, числом счетов на одного клиента. Их, в соответствии с видением прежнего CEO банка, должно было быть восемь. Потому что «eight is great».
Эффект смещения (surrogation) изучают ученые, включая знаменитого нобелевского лауреата Дэниеля Канемана. Вместе с коллегой из Йеля, Шейном Фредериком, Канеман постулировал три условия для возникновения эффекта смещения:
1. Цель стратегии довольно абстрактна («стать лучшими в отрасли»)
2. Стратегические метрики конкретны и понятны
3. Сотрудник, хотя бы подсознательно, подменяет стратегию показателем
Эти данные подкреплены многочисленными исследованиями.
Авторы статьи предлагают три решения проблемы:
1. Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии, чтобы они лучше понимали ее суть (а не только метрики)
2. Ослабьте связь между метрикой и материальным вознаграждением
3. Используйте несколько различных KPI для оценки сотрудника, чтобы сбалансировать показатели
Подробно «проблема KPI» разобрана в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Ссылка на оригинал статьи: https://hbr.org/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business