Qetzal ad libitum, ad infinitum

10 February 2025 18:40

(предыдущее)

И напоследок совет от автора PowerPoint: не читайте слайды!

> Back in the days before PowerPoint, it was (I claim, based on my experiences) well understood that the presenter did not just put up slides and then read them aloud. The message to be presented already existed in some longer form—sometimes a text document, sometimes a set of annotations, sometimes just in extensive speaking notes worked out on cards or in the presenter’s head—and the slides were intended to provide a focus for the talk and for discussion.

> These days, the common complaint about presenters “just reading the slides” indicates that this has been lost. Both in business presentations, and in all the other realms where PowerPoint is now used, some presenters have the misunderstanding that they are supposed to put “everything” on the slides, then show up and read them, fairly slowly. Some people do this on purpose, so the presentation will be complete for an audience reading only the slides later—particularly if there is no long-form document or other material underlying the presentation.

...

> As in most verbally glossed wall writing, the presenter is expected to explain the artifacts on the wall, often pointing and gesturing at them, as the talk progresses. Because they are wall writings, the audience has already reviewed much of the writing, but has not fully comprehended it. The role of the presenter is to explain these artifacts, to fill them out, to make them appear comprehen sible. The presenter is also supposed to give the images and words appearing on the screen a truth value by reprocessing and explaining them in real time.

> Presenting PowerPoint slides is, then, much like playing a sax in a jazz band. The slides (and notes) provide the bass, rhythm, and chord changes over which the melody is improvised. Clearly the chops required to do this have been practiced and studied, but they are laid down afresh for each presentation.

И совет про презентации от меня.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

10 February 2025 18:35

(предыдущее сообщение)

# PowerPoint как решение проблемы
— PowerPoint на персональных компьютерах упростил создание презентаций. Но главная ценность была не только в экономии денег или времени. Она была в контроле над презентацией. Сам заказчик презентации получил прямой доступ к внесению изменений. Для тех, кто сам создавал часто презентации этот контроль и возможность лично всё создавать без промежуточных звеньев был важнее всего. Эти люди первые увидели всю полезность приложения. Другие долго не понимали в чем ценность:
> Some categories of people in particular were relatively insensitive to the appeal I saw in PowerPoint. Even later, after years of talking to me and interviewing users, journalists almost always failed to really under stand PowerPoint. I always thought the reason was simple: journalists are the targets of a lot of presentations, but they don’t make them.

— Ещё одно важное премущество — радикальное убыстрение обратной связи на внесение изменений. Моментальный фидбэк. Сразу видно, что получается.

— Первые версии PowerPoint вообще не умели транслировать слайды на проектор или большой экран. Они позволяли печатать/сохранять слайды или отправлять в бюро автоматически по связи. Возможность использовать компьютер как проектор появилось заметно позднее.

— PowerPoint был не первым аппом, который упрощал создание слайдов. Но это был первый апп для графических компьютеров, который умел делать это достаточно хорошо:
> A lot of people first saw presentations made on computers using PowerPoint, and so they assume that PowerPoint was the first such program. Absolutely not, not even for personal computers. What Power Point pioneered was making presentations on the new generation of personal computers with graphical user interfaces, the first widely used platform that was adequate to do a really good job, and hence became the first to deliver satisfaction to ordinary business users. This is what made PowerPoint the first really successful competitor.

— В идею редактирования слайдов многие не верили:
> Professor Baskin listened carefully, and then told me (and my listening investor) that my idea was all very well, but naively impossible. He explained patiently, in avuncular style, that it was not really feasible to type on a computer screen and have the text appear immediately in final position and in the correct font, size, and style; instead, you should type un styled “typewriter” text into a “form” of some kind, and have a “render” command which would interpret the data for the finished slide and draw a picture of it on the screen. If what you saw wasn’t right, then you cancelled the preview and went back and edited the input form. Very simple. Everybody did it this way (and that was true). And, he went on, this abstractness was in fact a big advantage, because you could separate the content from its particular format.

— Также никто не верил(включая авторов PowerPoint), что "любители" смогут создавать такие же хорошие слайды, как и профессиональные дизайн-бюро. И качество действительно стало хуже, но зато создавать стали все. Думали, что рынок будет меньше. В итоге рынок оказался гигантским, а дизайн-бюро в массе своей исчезли.

(продолжение)

Qetzal ad libitum, ad infinitum

10 February 2025 18:32

Книга "Sweating Bullets"(PDF) автора Robert Gaskins рассказывает про создание первых версий PowerPoint(самая первая вышла в 1987) — от идеи до покупки Майкрософтом. Сейчас это одна из самых важных программ современного корпоративного мира. Презентации, слайды — это буквально часть рабочей культуры многих компаний.

Книга весьма подробная (даже нудная), но в этом её уникальность. Большинство биографий и историй созданий штук мифологизированы. Сочетание же, когда: 1) человек был в центре чего-то интересного, 2) готов про это откровенно рассказать "как есть" 3)и главное помнит детали — очень редко. Роберт Гаскинс вёл подробные записи, поэтому описывает всю начальную историю.

Не буду пересказывать всю книгу, остановлюсь на вещах, которые меня отдельно заинтересовали.

# Презентации это не новое изобретение
Презентации уже были важной частью бизнес-мира на момент придумывания Powerpoint (а не появились вместе с ним). По оценке в одном 1985 году люди в US создали больше 600 миллионов 35mm слайдов и больше 500 миллионов overhead transparencies (про них ниже).

Как и сейчас презентации делали многие(менеджеры, консультанты, продажники). В среднем каждый презентующий делал в год около 100 слайдов (12 презентаций по 8 слайдов или 4 квартальных по 25).

# Типы презентаций
Было два основных типа устройств для презентаций:
— Кодоскоп, который использовал прозрачную бумагу
— Диапроектор с пленками(35mm)

Для массовых презентаций, когда надо было устроить шоу — использовали несколько диапроекторов одновременно. Это позволяло делать красивые анимации и переходы.

Разница в использовании:
— Материалы для кодоскопа готовились обычно или тем, кто презентует или кем-то из его команды. Это черно-белые штуки, которые как правило делались "побыстрее". 35mm слайды имели цвет и как правило готовились для каких-то больших событий. Над ними работали профессиональные дизайнеры, часто отдельный отдел внутри компании. Это занимало время и сложно вносить изменения.

— Кодоскоп: комната со светом, видно того, кто презентует и его эмоции. Есть общение презентующего с аудиторией. Ценность больше информационная, а не равзелкательная. Черный текст на белом фоне, нет анимаций, много текста. Небольшие группы, неформальная обстановка.

— Проектор с пленками 35mm: темная комната, презентующего не видно. Фокус на слайды, нет взамодействия с аудиторией. Ценность больше развлекательная. Часто анимации, фото, картинки, больше цветов, градиентов — так как видно только слайды, а они должны развлекать. Большие группы, всё более формально.

Цитата автора:
> In sum, overheads are usually used in situations where the au dience is asked to concentrate on the information, and not to be awed by artistry. 35mm slides are usually used in situations where the audience should appreciate the artistic sophistication of the presentation as well as its content.


(продолжение)

Qetzal ad libitum, ad infinitum

05 February 2025 18:00

Бывает, что продакт-менеджер сталкивается с проблемой долгих неприятных сложных задач. Написать стратегию, сделать какую-то презентацию, подготовить большую спецификацию.

Случается, что человек начинает подсознательно "жевать" задачу. Долго ходить вокруг её, полировать детали, надолго застревать. А в итоге поздно принести что-то совсем не то.

Причины могут разные — прокрастинация, элементы выгорания к этой задаче, желание все сделать самому без помощи("если я попрошу о помощи — я негодный и провалился"), желание сделать идеально и т.д.и т.п. Причины не так важны, как интересны приёмы обхода этого блока.

Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.

Приём называется "успеть за три дня".

Вот у вас есть долгая неприятная сложная задача. Я утверждаю, что вы можете сделать первую версию этой задачи ровно за полных три дня.

Цикл выглядит так:
— 0 день: просто думаете в фоне о задаче и вводных, смотрите и читаете все связанные уже существующие артефакты. Возможно записываете отдельные интересные мысли, но это не является целью.
— 1 день: размышляете о задаче, продолжаете смотреть и читать существующие артефакты по задаче. Но теперь уже думаете и о решении. Ваша цель к концу дня — очертить и описать контур результата(outline), чем точнее — тем лучше. Не сделать сам результат, а только проработать структуру, но сделать это хорошо в рамках одного дня Начиная от фундаментальных принципов решения, до декомпозиции до конкретных элементов, которые вы хотите видеть в решении.
— 2 день: наполняете готовую структуру "мясом" и деталями в той детализации, в которой вы успеваете это сделать за один день. Сложные вопросы, на которые вы не знаете ответы, вещи требущие больше времени вы помечаете отдельно плейхсолдерами. Например: "[тут будет больше информации об этом поведении]" или "[мы не знаем как люди сейчас пользуются этой штукой — надо выяснить]". Рекомендуется наполнять мясом все элементы структуры одновременно и пропорционально. К концу дня у вас есть структура решения и детали, которые вы успели описать и решить за день. В зависимости от сложности задачи вы успеете описать все в глубоких деталях или нет — это нормально.
— 3 день: утром на свежую голову смотрите и редактируете этот текст. Важное правило третьего дня: можно и нужно редактировать/улучшать существующий текст, можно и нужно добавлять новые "плейсхолдеры" и вопросы — но не начинайте писать совсем новые детали или уходить сильно глубже в детали какой-то штуки. Этот день для редактирования существующего текста с существующей детализацией, а не для создания совсем нового.

И после обеда ближе к вечеру у вас уже есть промежуточный драфт, который можно кому-то показать или же делать следующий шаг (о чем дальше).

Полученный результат трёх дней можно показать, чтобы получать начальный отзыв. Я рекомендую заранее сообщить стейкхолдерам, что это прям быстрый концептуальный драфт для синхронизации ожиданий. Ваша задача — убедиться, что вы выбрали правильное направление. Если да — отлично! Если нет — вы потеряли только 3 дня. Если да, но не совсем — берете корректировки и советы как отдельные вопросы и плейсхолдеры в документ.

А потом происходит магия фрактала. Вы берёте один любой "плейсхолдер" (или несколько или прям все — тут уж зависит от ситуацию) (штуку, детализацию которой вы отложили или открытый вопрос или же проблему в документе) и работаете с ними по тому же правилу трех дней: обдумывание и структура → детали → редактирование. В процессе у вас создадутся новые, более мелкие плейсхолдеры и тд.

Повторять цикл до готовности.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

30 January 2025 16:45

Люди недооценивают насколько неудобства мира вокруг вызваны действиями очень небольшого количества злонамеренных людей.

Заборчики, замки, проверки, вахтёры, капчи и рейт-лимиты — всё это результат действий конкретных людей, которые пытались обойти правила.

В любой системе существуют "щели" и лазейки в правилах и условностях. Если человек принимает решение эти лазейки эксплуатировать, то он может нанести ассиметрично большой урон системе. Она просто не готова к этому.

Буквально один человек, который решил точечно слать спам через ваш сервис, приводёт к тому, что у всех обычных пользователей сервиса появятся скрытые ограничения. С которыми люди, которые просто делают что-то необычное, будут сталкиваться (и страдать).

Сфокусированность злодеев на обход защит("спор меча и щита") такая, что надо или "закручивать гайки" очень сильно или же иметь отдельную выделенную команду на противодействие этому.

Так или иначе у нас возникает сильная ассиметрия — небольшое количество нарушителей, приводит к большому кумулятивному ущербу. Система с высоким уровнем внутреннего доверия переходит к низкому, что ударяет по её эффективности.

Например в исследовании "The sociobiology of sociopathy: An integrated evolutionary model" говорится:

> Sociopaths, who comprise only 3-4% of the male population and less than 1% of the female population...are thought to account for over 50% of all crimes in the U.S.

Чтобы это обойти система должна иметь процесс и привычки систематического "наказывания" нарушителей(включая исходный недопуск их в систему). Включая "наказывание" тех, кто видит нарушение, но не "наказывает" нарушителей сам. Если этого нет — то кажется, что со временем всегда будет деградация до системы с низким уровнем доверия и большим количеством запретов и (само)ограничений.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

20 January 2025 16:49

Мне задали вопрос:

> Какие есть секреты по постепенному развороту большой организации от денежных метрик (условного GMV) к продуктовым? Какие трюки хорошо сработали в твоем опыте? Если вообще была такая проблема в эквиде

В ответе есть две части: про метрики и про разворот большой компании.

1) Метрики это проекция реального мира на числа. Они дают управляемость и позволяют работать с этой моделью мира. Но как и любая модель — не описывают мир во всех его деталях, могут ошибаться.

Как и у гипотез — ошибки модели сводятся к двум общим типам:
— Ложноотрицательные: в реальном мире что-то произошло, но метрики этого не показали.
— Ложноположительные: метрики что-то показали и объяснили, мы пришли к какому-то заключению, но в реальном мире этого нет или же причина изменений метрик — другая.

Правильная модель стремится к минимизации этих ошибок. Чтобы метрика была достаточно чувствительна, чтобы реагировать на наши действия (и желательно только на них, исключая внешние воздействия), но при этом модель была достаточно точна, чтобы мы по ней могли делать достоверные заключения о реальном мире и законах его изменения. Последний момент важен — необходимо не только описать мир, но и понимать причинность событий, возможность предсказывать реакцию на наши действия с бóльшей точностью.

Поэтому разделение метрик на "денежные" и "продуктовые" — непродуктивно. Вам вот надо идти от "денежных" к "продуктовым". В это же время похожая компания думает о важности перехода от "продуктовых" метрик к "денежным", ближе к бизнесу и клиентам. (а потом мы все слушаем доклады на конференциях об этих замечательных трансформациях)

Вместо этого нужно обсуждать — какие метрики должны быть, чтобы минимизировать ошибки двух типов при движении к нужной нам цели. Чтобы метрики были достаточно чувствительны, чтобы реагировать именно на наши действия ("горячо/холодно") и в то же время их изменения описывали мир, а вы могли лучше понять по ним реальный мир и его движущие силы.

2) Я не эксперт по развороту больших компаний, но мнение и опыт взаимодействия с ними имею. Главная мысль такая — поймите настоящие цели и приоритеты большой компании и её ключевых людей. Адаптируйте ваше предлагаемое изменение, чтобы оно помогало эти настоящие цели достичь. Или более простыми словами — плывите по главному сильному течению, а не против.

Проблема тут в том, что настоящие цели и декларируемые цели могут(и будут) отличаться. На словах одно, но на деле важным считается другое. И главный секрет в том, чтобы понять, что же на самом деле компании нужно (а она себе в этом явно может и не признаваться) и делать вещи, которые этому помогают.

Да, можно (и иногда нужно) идти против течения. Это требует умения и накопленной репутации. Но если у вас уже есть и умение и репутация — мой совет для ваc прозвучит как что-то очень базовое(и наивное) и точно не нужен.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

14 November 2024 16:57

1) Подход с разными видами наслаждения и страданий c некоторыми условностями можно применять как ещё один фреймворк приоритизации, рассказа о ценности продукта, сравнения продуктов.

Главная условность в том, что считать "телесным" или "душевным" удовольствием / страданием при работе с "эфемерными" продуктами. "Телесное" как "происходящее в моменте и более заземлённое" в противовес "душевному как более абстрактному"? Слишком натянуто, поэтому сложно использовать.

В отличие от разделения на "активные" и "статичные" удовольствия. Эта штука уже гораздо интереснее, так как рассматривает общее удовольствие от продукта или процесса как комбинацию двух частей: удовольствие от получения чего-то хорошего и удовольствие от избегания чего-то нехорошего.

Более того, переключение на новый продукт тоже связано с сопряженным новым наслаждением и новым страданием ("надо учиться новому — сложно"). В итоге у нас есть общий импульс от наслаждения/страдания от использования текущего продукта + потенциальное(обещанное) наслаждение/страдание от переключения на новый продукт. Если общий импульс достаточно большой — человек переключается.

2) Другая мысль связана с нашим избеганием страдания как широкого явления. Мы не любим страдать и выберем короткий путь, уговор себя и т.д. лишь бы потенциального страдания избежать.

Я пришёл к мысли, что качественный рост связан с умением управлять этим избеганием. Или другими простыми словами — ищи боль, не избегай её, оставайся с болью, боль как цель. Sequere dolorem (любая банальная мысль, выраженная латинским, сразу звучит мудрее).

Боль как нежелание делать сложное, как постоянные неудачные попытки, как балансировка на грани "да ну его". Это и "разобраться до конца в сложной проблеме, когда хочется выбрать простой путь и закрыть глаза на детали", но и "почитать на ночь дочери книгу, когда хочется посмотреть сериал".

Вспоминая свой прошлый опыт, я вижу, что самые значительные профессиональные трансформации произошли, когда мне было очень некомфортно. Когда хотелось бросить, но не бросил.

Очень небольшое число болей и страданий — правильная цель. Мы можем терпеть боль ради привычки или боязни изменений, которые обещают нам (скорее всего ложно) еще большую боль. Терпеть камешек в ботинке стоит только если это такой кинки-способ проверить свою силу воли. Выбор "какую боль терпеть" очень важный.

Нужная боль — меняет нас и ведёт к выбранной цели. Должны соблюдаться оба правила — и наблюдаемые изменения (если изменений нет — зачем это всё?) и изменения в нужную сторону (если вас бить кнутом, то вы сможете быстро научится отбивать чечётку — но стоит ли это того?). Но если выбор сделан, то эту боль можно научится ценить и радоваться ей — ведь она обещает будущие наслаждения от лучшей версии себя.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

18 July 2024 20:40

Существует такое важное понятие как «агентность». Его можно описать как способность человека действовать как самостоятельный агент, а точнее способность:
— Иметь свои собственные цели и знать про них
— Действовать так, чтобы этих целей достигать

Если упрощать ещё, то это умение «хотеть» и «брать». Без этой способности наш ум становится машиной, работающей вхолостую.

И этому можно научится. Причем достаточно механически — следуй определенному алгоритму и гарантированно ваша агентность станет выше. Вот один из таких алгоритмов, которой помогает увеличить агентность при решении проблем.

# У вас есть проблема. Вы её сейчас решаете?

1. Нет, не решаю проблему.Вопрос: вы в «режиме жертвы»?

1.1 Да, в режиме жертвы(проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— А что если это всё же возможно?
— Какое самое глупое, простое действие вы можете совершить, чтобы хотя бы чуть-чуть продвинуться в решении?

1.2 Нет, не в режиме жертвы (проблему не решаю): ответьте на следующие вопросы.
— (настоящее) Что вы делаете прямо сейчас для решения?
— (цель) Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится? Как выглядит успех и решение проблемы? Что на самом деле вы хотите сделать? Через год, что бы вы хотели отметить с друзьями?
— (почему) Почему вы хотите решить эту проблему?
— (проблема) Что является текущим препятствием? Опишите проблему в деталях? Что заставляет или может заставить вас прокрастинировать при её решении?
— (решения) Какие идеи потенциально могут сработать?
— (план) Если мы возьмем самую лучшую, простую или наиболее понравившуюся идею — какой у вас план?
— (следующий шаг) Каков ваш немедленный и ближайший следующий шаг?
— (помощь) Кто или что может вам помочь с проблемой и штуками, где мы слабы?
— (окружение) Как вы можете настроить свое социальное окружение, чтобы: 1) поддерживать свою мотивацию, и 2) избегать разочарований и отвлечений?

2. Да, решаю сейчас проблему. Ответьте на следующие вопросы.
— Как в деталях выглядит мир после того, как у вас всё получится?
— Какова связь между тем, что вы делаете сейчас, вашим планом и целью?

Qetzal ad libitum, ad infinitum

20 June 2024 13:47

Я уже делился описаниями части наших продуктовых процессов: еженедельное письмо, продуктовый питч, документы What/Why/Outcome, контрольные встречи.

Сегодня поделюсь последней частью, про которую хочу пока рассказать. Про то, как это это всё работает вместе и почему оно работает именно так.

→ Продуктовые встречи и процессы в Ecwid (2024)

Qetzal ad libitum, ad infinitum

17 June 2024 18:09

V. Дополнение
Мы стараемся проводить такие встречи в конце месяца, но до всех остальных ежемесячных и ежеквартальных встреч с другими отделами, c другими менеджментами т.д. То есть перед ними уже есть все данные и апдейты — это сильно упрощает жизнь.

Каждые три месяца "контрольную встречу" рекомендуется делать "большой контрольной встречей" и больше фокусироваться на результатах квартала и целях на следующий. А каждые двенадцать месяцев — "гранд контрольная встреча".

Переиспользование данных и апдейтов это ключевая мысль этого процесса. Поэтому я ещё раз отдельно подчеркну, что следует следить за тем, чтобы использовался всегда один и тот же темплейт без изменений. Темплейт можно и нужно улучшать — но сразу для всех. Это позволяет не только легче обновлять его каждый месяц, но и весьма просто собирать результаты каждого сквода в обобщающий документ "результаты продукта за месяц".

В идеале одинаковые темплейты должны использоваться везде и данные с апдейтами легко текут снизу вверх. Ведь гораздо проще (буквально скопировать и вставить)собрать апдейты с команд, отобрать самое важное и в том же самом темплейте показать дальше.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

17 June 2024 18:08

IV. Описание темплейта документа
Давайте посмотрим на каждый слайд шаблона и его цель повнимательнее. (слайды на английском)

— Обложка
Имя сквода, дата обновления и по возможности — имена или фотографии команды. Кто сделал те штуки, про которые мы рассказываем дальше.

— Миссия, виденье и стратегия
Здесь у нас краткое в пару предложений описание цели существования команды. Ссылки на документ с виденьем, стратегием и дэшбордом с основными метриками.

— Метрики команды, месячные и квартальные
Самые главные метрики команды. Как правило именно по ним поставлены цели. Команда показывает значение метрики за прошлые периоды, за текущий, динамику изменения, цель на год и каков наш прогноз по достижению цели. В комментариях добавляется информация о дате получении метрик, ссылки на репорты откуда их взяли и любая дополнительная информация. Важно не только показать метрики, но и написать как и когда их собрали — это избавляет от множества проблем.

— Дополнительные метрики команды (опционально)
Любые дополнительные метрики, которыми команда хочет поделиться или похвалиться.

— Что мы выпустили, планы и над чем работаем прямо сейчас.
Список задач, проектов и фокусов, которыми занимается команда. Это не обязательно прям "фича", это именно фокус. Каждая задача ссылается на What/Why/Outcome документ с дополнительными деталями.

Проекты помечены особым образом. У них есть статус оценка риска: ✅ – запущено, ❌ – решили не делать, 🟢 – всё по плану, 🟡 – есть риски, 🔴 – очень серьезные риски, скорее всего не сделаем вовремя. Также примерный прогноз выпуска с точностью до месяца. Самые важные вещи отмечены жирным — важное, это когда вот именно штуку мы хотим сделать точно. И мы готовы жертвовать другими проектами ради этого, если нужно будет выбирать.

Если проект мы не успели сделать в квартале — он переходит на следующий (если мы все же хотим его сделать). В этом случае он должен быть явно помечен ("перенесли с квартала X").

Задачи и фокусы на следующие кварталы должны восприниматься как предварительный план, а не жёсткое обещание.

— Детали о самом важном изменении (опционально)
Если у команды есть самое важный ключевый проект (как правило они могут занимать больше одного квартала), то тут про него можно рассказать отдельно: как дела, как прогресс, что идёт хорошо, а что не очень.

— Что мы сделали и выпустили
Список вещей, которые команда выпустила или сделана за месяц. Описание в несколько предложений (суть и ценность) и ссылка на What/Why/Outcome документ. У нас принято писать только про вещи, которые стали доступны хоть каким-то живым пользователям (не обязательно всем).

— Дополнительная информация о выпущенных штуках (опционально)
Любая информация о выпущенных штуках, на усмотрение команды: видео с демонстрацией, дополнительные скриншоты, первые результаты и так далее.

— Баги/качество/SLA
Данные и метрики, которые описывают качество продукта. Например SLA, решённые и найденные баги и так далее. Эта штука должна балансировать фокус на "выпущенных штуках" и понуждать думать о качестве. Конкретные вещи специфичны для каждого продукта и компании, поэтому дать готовую структуру тут нельзя.

— Новые штуки в планах (опционально)
Если в планах появились новые вещи — показываем их тут со ссылкой на их What/Why/Outcome описание.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

17 June 2024 18:04

II. Решение и его фундаментальные принципы
Решение, на мой взгляд, тут такое: вовлекаться сильно и глубоко, но не часто. В процессе вовлечения генерировать артефакты с информацией, которые имеют высокий уровень переиспользования. А для этого используется check-in встреча и check-in слайды.

Проблема любого процесса, что он имеет свойство занимать весь доступный ему объем (как газ). Добавить процесс или дополнительную работу — просто. Ценность процесса заметна, а недостатки — нет. И в большинстве компаний есть социальные табу на обсуждения нужности новых процессов (особенно если их вносит менеджер) — это не одобряется. В результате процессы и "дополнительная обслуживающая работа" плодятся и занимают всё свободное время.

Одно из решений это подход "хочешь добавить процесс/встречу — убери процесс/встречу". Другой — перед описанием процесса, явно сформулировать его цели и основополагающие принципы (что мы хотим, что мы не хотим).

Что мы хотим:
— Мы хотим убрать необходимость частого вовлечения в жизнь команды и дать ей бóльшую автономность. При этом мы 1) хотим понимать "здоровье" команды(все хорошо? мы на пути к достижению целей или нет?), 2) хотим знать о проблемах и помехах как можно раньше 3) хотим принимать важные решения быстро, чтобы разблокировать команду, если она заблокирована 4) и хотим иметь общий контекст и понимание целей("общие модели мира") — как в компании так и в команде, чтобы команда и компания могла принимать правильные решения сами.

— Мы хотим спрашивать продакт-менеджера и команду о вещах и данных, которые они и так должны знать. И мы хотим, чтобы продакт-менеджер регулярно про эти вещи думал, а на эти метрики смотрел. Мы верим, что это вещи и метрики повышают качество решений команды.

— Мы хотим, чтобы сбор нужных данных, метрик и новостей должно быть легким для продакт-менеджера и команды. Если это пока не легко — должна быть возможность сделать это сильно легче. Процесс должен побуждать сделать этот сбор лёгким.

— Мы хотим, чтобы итогом процесса был артефакт о продуктовых делах команды с очень высоким уровнем переиспользования для всех: от маркетинга и отдела продаж — до менеджмента и PR. Создаем один раз → используем много где. И мы хотим, чтобы этот артефакт был понятен сам по себе, без дополнительных объяснений.

Что мы не хотим:
— Не хотим спрашивать про одни и те же вещи дважды (например в разных форматах и дизайне).

— Не хотим спрашивать вещи в неожиданное время и непредсказуемо. Продакт-менеджер и команда всегда знают, когда от них ожидают новой порции информации и готовятся заранее.

— Не хотим спрашивать новости и данные, которые нам не нужны и которые не будет использовать для принятия решения или проверки "здоровья" команды. Не спрашиваем вещи "на всякий случай, вдруг в будущем будут нужны". Не спрашиваем вещи и данные, цель которых просто продемонстрировать, что команда/продакт-менеджер их имеют.

— Не хотим, чтобы продакт-менеджер думал о дизайне слайдов и о том, как оформить свои мысли.

— Не хотим, чтобы встречи превращались в чтение слайдов, которые и так все могут прочитать. Это очень скучно.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

27 March 2024 07:31

Существует такое убеждение, что чем выше мы на лестнице развития, тем больше у нас развита осознанность. Умение отследить каждое свое действие, мысль. Интроспекция своих процессов, саморефлексия. Осознанность подаётся как Святой Грааль, который каждый уважающий себя человек должен искать.

И это полезный инструмент в большинстве случаев. Но как всегда бывает есть нюанс, который прекрасно описывается цитатой математика и философа Alfred North Whitehead:

> It is a profoundly erroneous truism, repeated by all copybooks and by eminent people when they are making speeches, that we should cultivate the habit of thinking of what we are doing. The precise opposite is the case. Civilization advances by extending the number of important operations which we can perform without thinking about them.

Уайтхед утверждает, что развитие цивилизации зависит от уровня абстракций, которыми цивилизация оперирует. Чем глубже абстракции, чем больше сложных систем, которыми мы можем оперировать как единым целым — тем большего может эта цивилизация достичь.

Пример этого мы видим, например, в развитии компьютеров и интернета. Мы открываем пост в Телеграме и не задумываемся, какая пирамида систем уходит вниз, чтобы это произошло — вплоть до уровня, где электрические сигналы туда-сюда бегают.

Конечно в этом есть и минусы. Системы-абстракции используются как есть, поэтому они неоптимальны и нет мотивации что-то кардинально в них улучшать. Изначальные неоптимальности и привычки остаются с нами на долгое время — "так сложилось".

Советы компаниям/стартапам тоже говорят о том, что вот надо "переосмыслить всё", "думать от основ (first principles)" и т.д. И это безусловно верно. Но мало кто говорит о том, какие вещи должны не быть переосмыслены, должны быть взяты как есть: будь это процессы, подходы к управлению или инженерные вещи. Не тратить время на обдумывание действий в одних областях, чтобы его было больше в других.

Поэтому полезно не только переосмысливать и пересобирать вещи, но и решать какие вещи мы переосмысливаем и отслеживаем сильно реже — будь это наши привычки, дефолты, паттерны, подходы, процессы и прочее. Вещи, которые делаются без размышлений, сложные системы, которыми мы оперируем как отдельным простым предметом.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

26 March 2024 14:35

Я несчётное количество раз видел как какие-то числа и метрики кому-то презентуются, презентовал их сам и получал презентации. Поэтому немного научился видеть классические ошибки в том, как эти данные показывают.

Конечно мне далеко до умения людей, которые смотрят на большие таблички каждый день и которые финансово от этих табличек зависят. Я наблюдал несколько раз за тем, как такие люди с ними работают — у них буквально супер-способность увидеть паттерны и подозрительные места в мешанине чисел.

Мы обычно плохо видим паттерны в числах, если специально не тренировались для этого. Другое дело — лица. Их мы распознаем и отличаем автоматически и очень хорошо. Поэтому, кстати, есть подход, когда числовые данные превращают в лица для дальнейшей обработки (называется identicon или hash avatars, примеры)

Но чем больше вы работаете с данными, тем лучше вы умеете видеть ситуацию за ними и ещё лучше можете оценивать достаточно ли предоставленных данных, не пытаются ли вас осознанно или неосознанно ввести в заблуждение. Числа всегда можно отобрать и показать так, чтобы оттенить желаемое мнение ("ложь, наглая ложь и статистика"). И я убеждён, что любой компетентный руководитель высокого звена умеет видеть такие манипуляции или недостаток размышлений при презентации данных (но не всегда скажет об этом).

Как же правильно презентовать данные? Хорошая новость в том, что есть набор простых правил и идей, которым можно достаточно механически следовать.

(продолжение)

Qetzal ad libitum, ad infinitum

21 March 2024 12:43

(начало)

Но помимо правила "хорошие правила имеют в себе правила для нарушения правил" (да, мне нравится эта вложенность) это важно ещё в одном месте. Все люди, с которыми я был знаком и которые были успешны в достижении своих целей, обладали способностью нарушать текущие правила, если это было нужно для победы.

Вокруг нас много неписанных правил, условностей и ограничений. ("принято так", "надо так", "по другому не получится"). Эти правила созданы не на пустом месте, они имеют причину, они нужны и важны ("забор Честертона")

Но у таких людей есть умение сфокусироваться на достижении цели так сильно, чтобы увидеть как её можно достигнуть, нарушив правила и создавая ощущение у окружающих "а что, так можно было?", "ну без такого ограничения и я бы сделал(а)!".

Приведу пример. Вот допустим в выдуманной компании есть отдел, которые делает важную для компании вещь. Работа этого отдела зависит от действий других ребят. Но у этих других ребят свои цели, никак не совпадающие с целями отдела. В отделе все очень стараются, что-то делать в рамках ограничений, но из-за внешних зависимостей прогресса заметного нет. Учитывая ограничения, отдел делает потрясающую работу и очень старается. Но так как заметного прогресса нет — им недовольны и в результате меняют его руководство. Новый человек, проанализировав ситуацию, говорит "чтобы добится целей, мне нужны вот такие ресурсы и контроль над задачами других ребят". Ему это даёт и отдел начинает показывать прогресс. "А что так можно было?" А можно!

Этот пример очень упрощённый, но иллюстрирует ситуацию (реальных примеров я тоже видел порядком, но не могу ими поделиться).

И вот умение хотеть достичь цели так сильно ("нет варианта не сделать"), что начинаешь какие привычные правила можно отменить — важное (хоть для продукта, хоть для компаний).

Причём это умение можно тренировать или даже научится применять более-менее механически. Для этого нужно сделать инвентаризацию текущих невысказанных ограничений и правил, а потом серьёзно и крепко подумать над каждым — а может его отменить? Страшно? Да, страшно, но может это сработает?

Qetzal ad libitum, ad infinitum

10 February 2025 18:37

(предыдущее)

# Последствия повсеместного использования PowerPoint
— Переворот произошел к ~1998 — PowerPoint стали использовать не только для создания, но и для трансляции презентаций. Это убило индустрию не только дизайн-бюро, но и старых проекторов.

— Презентации всегда имели в себе социальную составляющую: это инструмент для убеждения людей. Это стало сильно проще. Презентациями стало легче делиться, обсуждать их, переиспользовать идеи и мысли.
> The “social” aspect of PowerPoint usage is often totally invisible to academics and consultants, who use PowerPoint all by themselves to produce material for a more effective personal performance, and for whom higher production values take on a dominating importance. Such lone-wolf presenters care a great deal about exactly how a transiion into video works to awe the audience, but don’t care at all about, say, how easy it is to re-use the Group VP’s slide with the quarterly objectives in order to demonstrate that one is on board and can be counted on as loyal (even if the spoken words that go along with the Group VP’s slide serve to overlay it with some doubts). Presenters in business very often see the audience as colleagues who need to be influenced over repeated interactions, very different from a consultant per forming a single hit-and-run presentation.

— В нынешних презентациях смешались стили слайдов их кодоскопа и пленочных слайдов. Раньше это были разные встречи и подходы, сейчас люди их смешивают в одно:
> This meant that every presentation could now mix the features of all three styles, so gradually the three styles became less distinct. With no constraints from physical media, presenters had no limitation and increasingly no firm intuition as to what was appropriate. Most presentations had previously been done using overheads, and most presenters had used nothing else. Presenters now began to experiment by adding features formerly used only with 35mm slides (such as vaguely related clip art, or subtly shaded backgrounds). They tried adding elements from multimedia shows (such as sound effects, attention-grabbing transitions between slides, moving text, and bullet points that “flew” to their places from somewhere off screen). Much of this was novel and interesting the first few times, but virtually none of the extraneous decoration or entertainment had any purpose or benefit in the kinds of meetings where overheads had been used. Successive versions of PowerPoint made these elaborate features easier and more tempting to use, leading to more complaints about bad presentations. PowerPoint could still make very straightforward “overhead-style” presentations, but they were not seen as often as they should be.

— Фича PowerPoint, которую автор считает самой странной. В середине 90-ых добавили темплейты. Когда можно выбрать тему ("презентация стратегии" или "у меня плохие новости") и загружалась дефолтная презентация. Подразумевалось, что потом надо отредактировать дефолтный текст под себя. Но кучу людей относились к этому как к "готовой открытке" и просто фигачили без изменений.

(продолжение)

Qetzal ad libitum, ad infinitum

10 February 2025 18:33

(начало)

# Редактирование слайдов
— Редактирование слайдов с пленками — было очень сложное. Сами слайды готовят отдельные люди или даже сторонний подрядчик. Нет прямого фидбэка на твои изменения. Много уходит времени на каждую итерацию.

— Например как выглядело создание простого черно-белого слайда для кодоскопа в одном месте: текст печатался в Emacs в текстовый документ с командами форматирования(TEX), картинки рисовались в отдельном bitmap редакторе, файл отдельно загружается на рабочую странцию (не персональный ), картинки бились на части размером с текстовый символ, потом создавался псевдошрифт с этими маленькими частями, потом в текстовый файл вставлялись этот псевдо-текст, потом отдельно рендерился. К этому моменты вы еще не видели коненчого результата. Потом вы запускаете отрендеренный файл в отдельной программе и печатаете на плоттере.

И несмотря на все эти сложности люди без инженерного бэкграунда выстраивались в очередь, чтобы их научили Emacs/Unix, лишь бы уметь это делать самим.

— Существовали целые большие компании, чья задача была делать презентации для других. Они уже специализировались на 35mm слайдах с цветом. Например Genigraphics. Тысячи клиентов, специальные большие рабочие станци и люди задача которых, на специальном языке описать графику и контент презентаций, не смотря на экран. Слайды потом отдельно рендерились(~минута на генерацию одного слайда — слайда, а не всей презентации!), чтобы посмотреть, что получается. Для печати сохраняли результат на дискету, а потом проецировались на пленку специальной камерой. Где-то 2 минуты на слайд.

Пример затрат на одну(!) презентацию для какой-то компании из аэрокосмической отрасли: $249,000 за 6 недель работы (~3000 ревизий/изменений файлов). И это было не что-то из ряда вон выходящее! И опять же причина — невозможность работать напрямую с визуалом, слищком длинный цикл "сделал-срендерил-показал-получил-правки".

— Существовали отдельные дорогие сервисы для "завтра конференция в незнакомом городе, а мне надо внести изменения в последний момент".

(продолжение)

Qetzal ad libitum, ad infinitum

06 February 2025 17:52

Если продакт-менеджер делает интервью с клиентами, то он/она скорее всего сталкивается с проблемой "сложно вытащить нужных людей на интервью". Особенно если вы работаете с малыми бизнесами.

И понятно почему — у владельца/управляющего бизнеса есть куча важных дел и забот кроме как про приложения рассказывать. Можно давать деньги за разговор, но это не так сильно помогает и перекашивает выборку на людей, у которых есть свободное время или они готовы его выделить за $50 ("социологический опрос по городскому телефону днём в понедельник выявил, что большинство людей не работает"). Можно просить поговорить про какую-то большую существующую известную боль ("мы знаем, что вам важна штука X, поговорите с нами, чтобы мы её сделали так, как будет удобно вам") — это тоже помогает, но не универсальная штука. Есть и другие трюки и подходы.

Так вот, есть ещё один очень простой приём, который заметно растит конверсию в интервью(у нас — вырастил). Надо в письмо добавить строчку "если у вас нет времени или вы не самый правильный человек для этого разговора — не могли бы вы переслать это письмо нужному человеку?".

У владельца или управляющего малого бизнеса скорее всего нет много времени с вами говорить(да и не занимается он скорее всего сам штуками, которые нам интересны). Но у него скорее всего будет 30 секунд заделегировать эту задачу кому-то из своей команды, кто это делает ("тут предлагают поговорить, посмотри/займись"). А сотрудник это будет воспринимать больше именно как задачу от руководителя, а не опциональную вещь.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

03 February 2025 17:31

Каждый продакт-менеджер сталкивается с проблемой приоритизации. Надо выбрать над чем самым важным работать. Соблюсти баланс между большими новыми штуками и необходимыми улучшениями.

Часто человека начинает бросать из стороны в сторону. Или ситуация "лебеди-раки-щуки", когда пытаемся улучшить понемногу всё (но нигде не выигрываем). Или же, что ещё хуже, происходит заcтревание в локальном максимуме продукта, небольшие оптимизации уже существующих вещей, не приводящие к кардинальным улучшениям.

Есть приём, который позволяет этого избежать. Как и любой приём — он не универсален. Это чуть в меньшей степени инструкция, но чуть в большей — коан. Штука — следование которой, побуждает задуматься и посмотреть на ситуацию новым взглядом.

Приём называется "а теперь к вечерним новостям".
Вот у вас есть роадмап — набор инициатив и проектов. Нужно сделать так, чтобы вы могли:
— Каждый квартал рассказать CEO о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ему/ей это было важно и интересно
— Каждый год рассказать прессе(публике, индустрии) о 3 классных вещах, которые вы выпустили и ей это было важно и интересно

(Число три тут, как и временные рамки — условность. Зависят от размера команды. Можно и "2 вещи для CEO каждый месяц" и т.д. и т.п.)

Этот подход заставляет переформатировать восприятие выпускаемых штук. Происходит следующее:
— Инциативы начинают формулироваться не кондовыми инженерно-продуктовыми словами на фичьем языке, а в мире пользователя, так чтобы было интересно. На языке как-станет-лучше-в-реальном-мире.
— Инициативы становятся более влиятельными (impactful). Такой подход заставляет выбирать самые важные для компании и её целей вещи(самые болящие вещи). А небольшие штуки упаковывать все вместе в общие проекты, где они вместе будет иметь больший эффект.

В итоге такие вещи выдергивают продукты из "локальных максимумов", заставляют продуктовую команду думать более глобально(влияние) и креативно (нет заранее влюбленности в конкретные фичи, в рамках большого нарратива появляется свобода выбора того, что делать), ну и помогают объяснять и продвигать выпущенные штуки.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

20 January 2025 17:26

У меня есть очиститель/увлажнитель воздуха, которым можно управлять с телефона. В отличие от товаров, где удаленный доступ добавляют по причине "а прикольно!" (зачем чайнику wi-fi?) — это полезно. Можно например, не вставая с постели, включить тихий режим сна. Другая удобная штука — пуш-нотификации о том, что пора долить воды.

И вот приходит мне пуш-нотификация об этом. Я сразу иду и вытаскиваю из очистителя бак, чтобы туда налить воды. Сразу же мне прилетает другое уведомление — "я разобран и не готов к использованию".

Это хороший пример того, как делаются штуки, которые не учитывают контекст ситуации. Сообщение о проблеме "разобранный прибор" — полезное. Сообщение о проблеме разобранного прибора сразу после того как мне настоятельно предложили его разобрать — не имеет смысла.

Пользователь не взаимодействует с продуктом только в конкретном моменте. Он далает это в контексте (предыдущие действия, будущие действия, цели, состояния, эмоции, etc). Не учитывя эти вещи, делая шутки механически "для конкретного момента в вакууме", будет получаться посредственный неудобный продукт.

Как например сайт авиакомпании, которая требует для логина верификации через СМС и постоянно разлогинивает, не давая сохранить в оффлайн данные о своих рейсах. И когда у тебя возникает форс-мажор в другой стране с международным роумингом и ужасным аэропортным вайваем — ты вспоминаешь тех продакт-менеджеров добрыми словами.
Как например приложение Visa Airport Companion, которое для регистрации требует пройти десяток шагов с валидацией почты, телефона, карты и предоставлением кучи данных о себе. Подавляющее число пользователей этого приложения скачивают его и проходят регистрацию на очереди в лаунж аэропорта, в чужой стране, возможно сильно уставшие. А чтобы попасть в лаунж по их банковской карте — надо пройти квест с регистрацией на 15 минут (и да, если переключится из приложения куда-то еще, то оно может выгрузится и весь прогресс регистрации будет потерян).
Это реклама и сторисы на весь экран, когда ты открываешь приложение, чтобы вызвать такси прямо сейчас(зато какой рост метрик!). "Имя им — легион."

Пользователь всегда существует в контексте. И поведение отличного продукта обязано этот контекст учитывать.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

26 November 2024 18:11

Хороший продакт-менеджер должен уметь принимать решения и действовать в условиях нехватки информации. А прекрасный продакт-менеджер должен ещё обладать определенным двоемыслием — умением одновременно держать в голове две противоречащие друг другу идеи. Продакт-менеджер должен одновременно и любить свой продукт и считать его замечательным, но одновременно считать его плохим и недостойным мира.

Про это хорошо сказал Честертон в «Ортодоксии»:

> Но для веры и мятежа нужно не вяло принимать мир — «на худой конец сойдет», а ненавидеть всем сердцем и всем сердцем любить. Нам не нужно, чтобы радость и гнев смешивались в унылом довольстве, — мы хотим яростной радости и яростного гнева. Мир должен быть для нас замком людоеда, который мы обязаны взять, и собственным коттеджем, куда мы можем вернуться под вечер.

> Без сомнения, обычный человек способен примириться с миром, но этого мало. Способен ли он ненавидеть мир так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены? Способен ли узнать, как здесь плохо, и не впасть в отчаяние? Способен ли он, словом, быть не только оптимистом и не только пессимистом, но одержимым оптимистом и одержимым пессимистом? Я утверждаю, что разумный оптимист тут провалится, неразумный — восторжествует.

Если к продукту нет ни любви ни ненависти, то возникает безразличие. Безразличие к настоящему, безразличие к возможному будущему успеху или неуспеху. Продакт-менеджер по прежнему может делать правильные вещи "на навыке", но так можно сделать только что-то среднее и обычное. Чтобы сделать скачок от "ок" к "круто" — продукт надо любить.

От любви он идёт дальше, копает глубже, вкладывает себя. Соглашается испытывать боль. Забота и вера в продукт — питательная среда для роста чего-то великого.

Но если у продакт-менеджера есть только любовь, то этого недостаточно. Если цветок перелить водой — он погибнет точно также, как и от недолива. Нужно уметь чётко видеть недостатки продукта и ненавидеть их всей душой. Хотеть устранить. Ведь именно безусловная слепая любовь приводит к отторжению любого негативного мнения и фидбэка. К закукливанию и медленному замерзанию в пузыре воображаемого тепла.

Эта ненависть к текущему положению дел — движущая сила, горящий огонь внутри, который заставляет не почивать на лавра и принять status quo, а неутомимо стремится к чему-то лучшему.

Но если у продакт-менеджера есть только эта ненависть, но нет любви — это приводит к опусканию рук. Циничному "тут так все плохо, что ничего не исправить — так стоит ли стараться?"

Только комбинация двух штук приводит к нужному результату. Повторяя и перефразируя Честертона: "надо ненавидеть продукт так сильно, чтобы его изменить, и любить так сильно, чтобы счесть достойным перемены".

Qetzal ad libitum, ad infinitum

14 November 2024 16:56

Я уже писал, что рано или поздно при обдумывании "работ" в JTBD все приходят к мысли, что людям-то нужна одна штука: чувствовать счастья больше и чаще, а боли ощущать как можно меньше и реже. Ради этого придумывают разные штуки, строят сложные абстрактные конструкции.

Как водится — если мысль правильная, то кто-то её уже высказывал. В нашем случае Эпикур — основатель эпикурейства. Заметный древнегреческий философ, который оставил нам слово и термин, но убеждения которого нынче не так известны массово (не так как поп-стоицизм)

Вкратце Эпикур и его последователи утверждали следующее:

— Цель жизни — наслаждение. Наслаждение это хорошо и благо, а боль — зло. Поэтому надо стремиться к наслаждению и избегать боли. В этом заключается причина и цель всех человеческих поступков.
— Удовольствия бывают активные (от действия) и статические (от текущего состояния). Радость "делать" и радость "пребывать", как например "удовольствие от еды" и "удовольствие от отсутствия голода". Не быть голодным это не просто отсутствие страданий. Не быть голодным — это наслаждение. Отстутствие страданий само по себе наслаждение.
— Активное наслаждение количественно (больше делаем — больше удовольствие). А статичное как правило конечно. Его нельзя наполнить больше определенного.
— Есть четыре вида наслаждений: а) активные телесные (например от еды) б) статичные телесные (например от отсутствия чувства голода) в) активные душевные (беседа с друзьями) г) Статичные душевные (от отсуствия беспокойства от чего-либо). Все наслаждения хороши, но по мнению Эпикура последнее (отсутствие беспокойства, тревог, страха) — самое важное. Это "атараксия" и к ней стоит стремится.
— Душевные страдания чаще могут быть сильнее телесных. Люди часто страдают от тревожных мыслей о предстоящих возможных страданий, чем от страданий как таковых. И тревожные мысли более продолжительные, чем само реальное страдание о котором тревожатся. И наоборот — душевные удовольствия могут перевесить физические страдания.
— Человек взвешивает различные страдания и наслаждения. И выбирает тот путь, который в итоге перевесит в "общей сумме". Порой мы воздерживаемся от удовольствий здесь и сейчас — если они могут дать бóльшее удовольствие в будущем или же позволят избежать больших страданий. Или согласны на страдание здесь или сейчас из-за этого же.

Эти выкладки кажутся интуитивно верными. В нейронауках вам тоже сразу расскажут про бесконечный танец возбуждения и торможения нейронов(происходит и то и то одновременно, сильно упрощая — побеждает сумма общего импульса), который в итоге определяет наши решения.

Какие из этой штуки следуют мысли.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

10 July 2024 17:49

В работе над одним проектом мне потребовалось кратко сформулировать идею «а что же такое онбоардинг и как его надо делать». Ниже — мои мысли на эту тему (на июнь 2024).

☞ Размышления про онбоардинг

Qetzal ad libitum, ad infinitum

17 June 2024 18:09

VI. Заключение
Компаниям разных размеров и разного уровня взросления нужны разные подходны к информированию о своих новостях и контроле своих команд. "Уровень развития" тут не в смысле "хуже или лучше", а в смысле — "размер" процесса должен соответствовать размеру компании и команды.

И вот как только внутри компании возникают команды, возникает и необходимость рассказывать "а как у команд дела и здоровье". А как только у компании возникают внешние обязательства (будь это инвесторы или совет директоров) — возникает необходимость рассказывать "а как у нас дела и здоровье".

Без пригляда это может превратиться в отдельную штуку, которую надо делать, но в которой никто не видит большой пользы. "Раз в квартал мы всё бросаем и делаем слайды для совета директоров". Да, в этом тоже есть своя польза, но это отдельная задача про которую вспоминают, когда "уже пора". В итоге все отвлекаются, возникают проблемы вида "ой, а тут мы не знаем как подсчитать" или там "почему-то метрика показывает совсем другое" и т.д.

Гораздно более лучшим подходом является комбинированный "снизу вверх" и "сверху вниз" подход. Когда с одной стороны информация, которую показывают "наверх" (будь это комитет менеджеров, совет директоров или кто-угодно ещё) повторяет информацию, которую собирают ежемесячно (или даже еженедельно) продакт-менеджеры. Но и информация и данные, которые собирают продакт-менеджеры, основаны на том, что желают видеть "наверху".

Контрольные "check-in" встречи и слайды это подход к реализации именно этого принципа. Думаю, c небольшими изменениями его можно использовать не только продакт-менеджерами, а и с почти любым направлением.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

17 June 2024 18:08

— Проблемы и риски (опционально)
Какие проблемы и риски у нас есть. Если на предыдущих слайдах у нас были проекты в статусе "серьезные риски" — их надо упомянуть тут.

— Решения, которые нужно сделать (опционально)
Какие решения требуют вовлечения или одобрения от стейкхолдеров? Про какие решения всем нужно знать? Какие решения не получается принять и с ними нужна помощь?

— Открытый микрофон (опционально)
Любая информация, которой команда хочет поделиться, но она не подошла на предыдущие слайды.

— Нужные действия (опционально)
В процессе дискуссии появляются задачи ко всем участникам встречи — что-то надо сделать, что-то поправить, на что-то посмотреть повнимательнее. Действия добавляются в процессе звонка или сразу после на этот слайд. В конце встречи команда ревьювает старые действия (сделано/нет/что осталось) и новые.

— Архив
Слайды предыдущих месяцев добавляются сюда.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

17 June 2024 18:05

III. Check-in встреча и check-in документ
Процесс основан на двух элементах: сheck-in встреча и check-in документ.

→ Темплейт check-in документа (реальный темплейт из которого я убрал специфичные для нас вещи)

— В конце каждого месяца есть назначенная check-in встреча (звонок) у каждой команды.
— К концу каждого месяца продакт-менеджер c командой работает над обновлением своего документа. Каждый раз это один и тот же документ (его ссылка не меняется, это даёт всем предсказуемость — "обновления всегда тут"). Обновление этого документа происходит в конце месяца, но перед тем как происходят разные другие встречи и события, которые требуют апдейтов. Это даёт возможность подготовить информацию один раз и переиспользовать много.
— Продакт-менеджер дублирует слайды прошлого месяца. Старые уносит в конец документа и скрывает. Новые — обновляет. Так как это обновление существующих слайдов — это делать всегда проще и быстрее, чем создавать что-то с нуля.
— Дизайн документа менять нельзя, только контент (ну и размер текста в некоторый редких исключений). Это упрощает его создание, переиспользование и чтение (когда вам надо посмотреть 20 таких документов).
— Готовый документ посылается участникам встречи и опционально всей продуктовой команде (рекомендуемый вариант) за день-два до самого звонка. У всех есть время его внимательно почитать и задать вопросы в комментариях. Мы ожидаем, что большинство вопросов и обсуждений будут в комментариях до звонка.
— На звонок приглашены все важные интересанты. Например это могут быть продакт-лид, инженерный лид и дизайн-лид команды и руководитель продукта. Опционально члены команды. В зависимости от команды и направления могут быть ещё кто-то. Но к добавлению новых людей к звонку надо подходить осторожно, чтобы сохранить атмосферу в которой всё ещё комфортно говорить о проблемах, недостатках и некомфортных вещах. Также именно поэтому не рекомендуется записывать звонок.
— Звонок занимает 30 минут. Достаточно неформальный — два костюма из 5 (👔👔⬜⬜⬜). Читать слайды запрещено. Слайды быстро "прокликиваются". Если у кого-то есть комментарий или вопрос — тогда останавливаемся и обсуждаем.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

17 June 2024 18:03

Один из важных артефактов наших продуктовых процессов — check-in meetings или "контрольная встреча".

Давайте поговорим про неё поподробнее, а я покажу как это у нас выглядит.

I. Предпосылки
Если ваша продуктовая команда стала больше пары-тройки человек, то у вас появляются две цели, которые противоречат друг другу.

— С одной стороны, вы хотите бóльшей автономности ваших команд. Чтобы решения принимались сами, а у вас была возможность расширять количество команд.
— С другой стороны, вы хотите, чтобы решения были правильные. То есть совпадали с целями продукта. Чтобы была синхронизация, а не разброд. Чтобы о проблемах вы узнали как можно раньше и ничего не тормозило.

Первая задача требует от вас вовлекаться в ежедневные дела команды меньше. Вторая задача требует вовлекаться больше.

Перекос в ту или иную сторону несёт свои специфичные проблемы. Вы или ограничиваете маштабирование команд, замыкая решения на себя — то есть общая скорость ограничена вашей скоростью и *ёмкостью*, что может работать, но до определенного предела.
Или же у вас теряется управление — все идут в разные стороны, нет фокуса, а о проблемах вы узнаете слишком поздно (когда они уже случились, а не когда появились первые симптомы).

Ситуация становится ещё сложнее, когда в нашей картине мира появляются интересанты из руководителей и других частей компании. Им хочется знать, что происходит в продуктовой команде: а что мы выпустили, а почему, а какой роадмап, а на год, а вот мы выпустили — а какой импакт и так далее и так далее. Этот интерес понятен и справедлив — результаты их работы зависит от продукта, они хотят знать и влиять на продуктовые планы. Но без управления и направления этих запросов — продакт-менеджеры могут быть погребены под этой "бесполезной работой" — готовить слайды, таблички, упаковывать и переупаковывать мысли и идеи снова и снова для сторонних читателей.

Рано или поздно каждая компания вырастает и принимает решение это как-то улучшить. Но решения могут быть разными.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

26 March 2024 14:37

(начало)

Две главные идеи:
1. Когда хороший руководитель смотрит на число, то он/она всегда задаёт вопрос:
— Всё хорошо? Должны ли мы продолжать делать то, что мы делаем и побольше? — Всё плохо? Должны ли мы как-то изменить наш курс?

2. Факт или число сами по себе не значат ничего. А иногда могут даже повредить: они создают фальшивое ощущение понимания ситуации.

Поэтому нельзя просто показывать число или факт. Надо всегда объяснять значение и инсайт, который стоит за ним. Добавлять дополнительные числа и факты, которые поддерживают этот инсайт.

Шесть базовых приёмов для этого.

I. Никогда не иметь только абсолютные значение или только проценты. В большинстве случаев вам надо показать и то и то.

Использование только чего-то одного это классический приём для "массажа данных", поэтому всегда вызывает повышенный интерес ("тут пытаются закопать тело"). Особенно если это проценты от процентов ("рейт уменьшения нашего процента оттока уменьшился на 10%").

Примеры:
а) Презентовано: использование фичи выросло на 30%. Ура!
Реальность: 100 пользователей из 10,000 использовало фичу, а стало 130.
б) Презентовано: спустя полгода 800 платных пользователей использует эту штуку. Ура!
Реальность: штука доступна 150,000 платным пользователям, её использует 0.5%.

II. Всегда сравнивать с целым или с большой картиной.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽, это 10% от всех оплат.

III. Cравнивать с историчными данными.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽, в прошлом месяце было 70млн. — рост на 43%.

IV. Сравнивать с похожими элементами.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽, а вот оплаты через карточки — 150млн.₽ Оба метода примерно одинаково популярны.

V. Сравнивать с целью.

Плохо: наш объём оплат через СБП превысил 100млн.₽.
Хорошо: наш объём оплат через A СБП превысил 100млн.₽. Это 125% от нашей цели на год в 80млн.

VI. Когда и как считались данные.
Это опциональная, но полезная привычка. Рядом с расчитанными данными полезно указать когда они были расчитаны и как, указать ссылку на отчёты, репорты откуда они были взяты.

Cоединять разные факты, разрезать текущие числа.
Самая сложная и неконкретная штука из всех, так как к ней нет готовой инструкции. Поэтому без номера.

Если посмотреть на все связанные числа и факты целиком, даже слабосвязанные, то это может привести к неожиданным инсайтам.

Если нарезать текущие данные по разным признакам (по времени, по стране, по браузеру и т.д. и т.п.), то это тоже может привести к неожиданным инсайтам.

Это, разумеется, не полный список. У вас, в вашей специфике и индустрии будут свои особенности. Но посыл и цель показа данных, главный вопрос — вряд ли будет другим:
— Всё хорошо или нет? Должны ли мы продолжать делать то, что мы делаем или надо что-то поменять?

Qetzal ad libitum, ad infinitum

22 March 2024 07:38

Для каждого аккаунта Apple можно включить двухфакторную аутентификацию(2FA). После этого для входа в свою учетную запись на любой устройстве нужно ввести не только пароль, но и специальный числовой код, который получается отдельно.

Но что делать, если двухфакторная аутентификация включена, но нам надо зайти в учетную запись на старом устройстве Apple со старой операционной системой, которое было выпущено до выпуска 2FA и ничего не знает о нём? Не умеет спрашивать код?

И тут ребята из Apple придумали элегантное продуктовое решение, которое мне очень понравилось.
— Пробуем залогинится с логином и паролем на старом устройстве. Логин не проходит (нужен второй фактор). Вы получаете пин-код на другое устройство, которое поддерживает 2FA. (код, кстати, можно и отдельно запросить)
— Снова пробуем войти с логином и паролем, но к паролю в конец дописываем пин-код. Был password, стал password123456. И логин пройдёт.

Qetzal ad libitum, ad infinitum

21 March 2024 12:42

Ещё в законах Российской Империи, про которые я писал в прошлом, можно найти вот такие интересные пункты:

> 158. Въ обстоятельствахъ чрезвычайныхъ, требующихъ высшаго
разрѣшенія, когда не можетъ оно быть отлагаемо безъ важнаго вреда или государственнаго ущерба, Министры уполномочиваются дѣйствовать всѣми ввѣренными имъ способами, не ожидая сего разрѣшенія; но они обязаны доносить въ то же время о принятыхъ ими мѣрахъ и о причинахъ ихъ настоятельности.
...
> 210. Hе считать также превышеніемъ власти, когда Министръ въ
чрезвычайныхъ какихъ либо случаяхъ приметъ рѣшительную мѣру и по принятію ея окажется: 1) что она въ видахъ общей безопасности была необходима; 2) что, по настоятельности случая,не могъ онъ,не попустивъ видимой опасности, отлагать сію мѣру до высшаго разрѣшенія.

Любые правила суть неполные. Они пытаются описать нужное поведение во всех ситуациях. Предусмотреть все ситуации. Так как жизнь заведомо сложнее, то это сделать невозможно, а попытка создать правила, в которых учтено всё-всё, приводит к излишне сложным и длинным результатам с которыми сложно управляться.

То есть мы хотим с одной стороны иметь достаточно простые правила, а с другой — сделать так, чтобы люди в любой ситуации поступили правильно (согласно правилам).

Одно из решений этого парадокса — дать возможность нарушить правила в каких-то пределах, если это действие нужно для соответствия целям и духу правил. "Можно нарушить правила, если нарушение нужно для сохранения духа правил и ты потом расскажешь, что это сделал(а)". А хорошие правила имеют в себе правила для нарушения правил.

Например в Эквиде есть правила о том, как и кому можно возвращать деньги за подписки на платные планы. Но при этом также есть правило, что инженер технической поддержки имеет право сам сделать возврат любому человек в любой ситуации, если считает, что это необходимо и сумма в пределах обозначенных границ. И когда пользователю в нестандартной ситуации сразу, без согласований, бесконечных отписок и эскалаций, сразу говорят "да , конечно, сделали возврат — через день должен появиться" — это его очень радует.

(продолжение)