Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

14 July 2025 08:07

​♟ Кто главный

На заре карьеры устроился я менеджером проектов в западный банк. Пришел туда из небольшой компании, где у меня была команда. Крошечная, но своя. А тут огромный банк, матричная структура, все в диковинку. Зато и зарплата — не чета прежней. Дали мне проект и сказали, что надо плотно работать с Вячеславом, начальником одного из айтишных отделов.

Я сразу встречу с ним назначил. Сидим, обсуждаем проект. Я проектом буду управлять, а сотрудники Вячеслава — главные исполнители. Пообсуждали часок, мне беседа показалась насыщенной и конструктивной, план действий намечен, задачи понятны. Вячеслав в общении приятен, с хорошим чувством юмора. Сделал комплимент моим менеджерским качествам. Пожали руки, разошлись. Скоро стартуем!  

Тут меня спонсор проекта, один из топов банка, вызывает:
– Ну, рассказывай.
– Да все хорошо. Встретились с Вячеславом, план набросали, сейчас оформлю и пойду воплощать.
– Хм, интересно, покажи.
– Вот.
– Мда. А скажи мне, кто у вас в проекте главный?
– В смысле?
– Ну, это же дело большое, на несколько месяцев. Для банка очень важный продукт, и мои KPI тоже от него зависят. Хочу понимать, кто в вашем чудесном тандеме главный.
– Я конечно. Я же менеджер проекта.
– Тогда объясни мне, менеджер проекта, если ты главный, почему в плане почти все задачи на тебе? А Вячеслав, судя по всему, только результаты проверять будет. Твои результаты! Это с какой стати?
– Ну, я... Ну, мы же вместе будем все делать... Ну, мы же к общей цели идем...
– К общей цели?! Да он вообще из другого подразделения. Ему твои цели до лампочки. И если ты его и его людей как ресурсы проектные использовать не будешь, Вячеслав ничего делать не будет. А потом я тебя уволю, потому что проект ты провалишь, банк останется без нужного продукта, а я без премии. Как понять, кто в проекте главный?
– Не знаю.
– Элементарно! Кто задачи ставит, тот и главный! У вас с Вячеславом кто кому ставит задачи?
– Получается, он мне.
– Вот именно! Но так быть не должно! Ты менеджер проекта, ты проектом управляешь! Ты должен задачи давать! Иди работай и стань в проекте главным.

Я пошел работать. Вторая встреча с Вячеславом не была ни дружеской, ни приятной. Оказалось, он прекрасно понимает правила игры и не хочет, чтобы главным был я. Главным должен быть только он, Вячеслав! А мне уготована роль мальчика на побегушках для Вячеслава и его сотрудников.

Но я справился и стал в проекте главным. Вячеслав получил кучу задач, и ему пришлось их сделать. Банк получил продукт, босс — премию. Даже мне перепало.

Из этой истории я вынес простую, но чрезвычайно полезную идею: кто ставит задачи, тот и менеджер. Кто ставит задачи, тот и есть главный. Настоящий главный, а не на бумажке.

И если вы числитесь менеджером, а задачи ставят вам, то никакой вы не менеджер. Уж точно не главный в своем проекте. А кто тогда у вас главный?

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

11 July 2025 10:47

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

10 July 2025 16:47

​16 июля в 20:00 обсудим, как навести порядок в информационной безопасности, не выходя за рамки бюджета.

Разберем:
– Как управлять локальными привилегиями с помощью LAPS и LPP
– Что дает DCAP и мониторинг конфигураций
– Как настроить 2FA для критичных сервисов
– Какие бесплатные Open Source инструменты реально работают

На выходе — план действий и понимание, с чего начать систематизацию ИБ.

Вебинар приурочен к старту курса «CISO / Директор по информационной безопасности». Курс поможет выстроить стратегию ИБ в компании с нуля.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3Myq68


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHSZ416

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

09 July 2025 14:57

​Для менеджера есть кое-что похуже нарушенных сроков и несделанных задач. Это когда ты точно знаешь: блин, об этом уже говорили. Был же созвон. Обсуждали, решили. Кто-то эту идею высказал. Ты сам слышал. Но… все. Потеряно.

Каждый день — звонки, интервью, обсуждения. Аналитик классно формулирует мысль на ретро. Клиент сбивчиво, но по делу рассказывает боли на кастдеве. Подрядчик объясняет, как у них работает API. Ты вроде слушаешь, даже что-то записываешь. А потом — пустота. В голове каша. В заметках мусор.

А надо разобраться, принять решение, помочь клиенту, поставить задачи команде, разрулить конфликт. Но как, если ничего не помнишь?

Memo AI помогает эту проблему решить, он переводит голос в текст. А теперь работает в браузере. Загружаешь в веб-версию запись — хоть с компьютера, хоть прямо из Google Диска — и получаешь расшифровку. Быстро, точно, по ролям. С таймкодами, понятными именами спикеров и автоматическим резюме. Как будто у тебя свой стенографист.

А дальше — лучше. Редактируешь транскрипт прямо в интерфейсе.
Сохраняешь все по папкам — по проектам, клиентам, темам.
Находишь нужное за секунду.
Память больше не хрупкая. Она системная.

Memo AI не просто переводит голос в текст. Он возвращает тебе все важное, что ты когда-то уже знал — и больше не потеряешь.

Попробовать можно бесплатно: https://www.memoai.tech?source=psilonsk

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

08 July 2025 10:37

​Удивление

Менеджер постоянно сталкивается с ситуациями, когда данных мало, а решение нужно принять быстро. Нанять кандидата без опыта? Уволить неприятного, но умного сотрудника? Взяться за проект с токсичным клиентом? Вмешаться в конфликт с соседним отделом? Вписаться в сложный тендер госкомпании?

Это еще крупные вопросы. А есть сотни мелких. «Кажется коллега на меня обижен. Или нет? Что делать?» «Позвонить начальству или написать?» «Согласиться на ланч с партнерами?»

Ты делаешь выбор, глядя на неполную картину, а дыры в коммуникации заполняешь догадками. И часто считаешь эти догадки правдой.

Но принятие решений имеет вероятностную природу. Как ставка в казино: ты подумал, прикинул шансы и поставил. Можешь выиграть. А можешь и проиграть.

Как вообще с этим работать? Или хотя бы привыкнуть думать в терминах вероятностей. Особенно тем, кто вместо математики в институте изучал шотландскую литературу, работы Карла Юнга или политическое устройство Замбии?

Есть простой способ. Надо оценивать, удивишься ли ты, если решение оказалось плохим.

Например, надо понять, брать ли шубу для поездки в Дубай в июле. Вроде бы нет, там в июле настоящее пекло! Сильно удивлюсь, если окажется, что шуба нужна.

Отлично! Это и есть грубая замена вероятностной оценки. Никаких чисел, только эмоции.

Разработчик Волченков нахамил тестировщице Мышкиной. Я удивлюсь, если Волченков сможет сам извиниться и разрулить конфликт. Надо мне подключатьсяи помогать.

Компания не повышала зарплату аналитику Бубенчикову два года. Удивлюсь, если он не начнет искать работу в ближайший месяц. Надо либо отпускать его, либо повышать.

Короче, несложно. Удивление ничего не стоит и сил много не отнимает.

Ни одно управленческое решение не дает гарантий. Есть только вероятность, что оно сработает. И вот здесь полезно подумать, удивишься ли ты, если все пошло не так. Точно лучше, чем монетку подбрасывать.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

07 July 2025 09:37

​⚔️ Наемники

На днях в благородном семействе ИИ-изобретателей случился скандальчик. Глава сами знаете какой запрещенной у нас корпорации переманил из OpenAI несколько хороших спецов. Ходят слухи, что им только бонусов за переход давали по сто лямов, а то и больше.

Сэм Альтман, босс OpenAI, написал сотрудникам проникновенное письмо, в котором сказал, что ушли не самые лучшие, и вообще, мы миссионеры, а они наемники. И наемники проиграют миссионерам!

Казалось бы, какое нам дело до любовных утех земноводных и пресмыкающихся. Но за этим конфликтом скрывается любопытная управленческая проблема: противопоставление «миссионеров» и «наемников» слишком упрощено.

Топовый специалист — не наемник и не миссионер. Это воин-миссионер, который сочетает веру в идею с жестким прагматизмом. Он искренне предан миссии компании, но при этом трезво оценивает свои рыночные перспективы. Он готов вкладываться в общее дело, но требует справедливой компенсации и прозрачных правил игры.

Что делает теперь OpenAI? Переписывает миссию? Проводит мотивирующий семинар? Везет команду на тимбилдинг для поднятия духа? Нет конечно. OpenAI пересматривает систему компенсации. ) Потому что миссия миссией, а гамбургер за нее не купишь.

Воины-миссионеры предпочитают туго набитый кошелек. Именно такие наемники с принципами двигают компанию вперед, не позволяют останавливаться на достигнутом, требуют постоянного подтверждения конкурентных преимуществ и держат руководство в тонусе.

В долгосрочной перспективе баланс между фанатичной преданностью и здоровым прагматизмом оказывается куда устойчивее, чем попытки строить компанию исключительно на идеализме или, наоборот, на чисто материальных стимулах. Современный управленческий вызов — найти способ объединить воинов-миссионеров вокруг общей цели, не пытаясь заставить их выбирать между идеей и кошельком.

Это важный урок: миссии недостаточно. Никогда! Миссию надо подкреплять чеканной монетой. Вам это кажется очевидным? А вот многим менеджерам, создающим команды, почему-то не кажется.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

04 July 2025 13:57

Вы разобрались с процессами, выстроили команду, гасите пожары до того, как они начинаются — и все равно не отпускает ощущение, что вы одни. Слишком много нюансов, слишком мало людей, с кем можно их обсудить.

19 июля Яндекс проведет в Москве Dream → Teamlead — практическую конференцию для тимлидов, техлидов и СТО. Будут говорить про выгорание, расфокус, внутренние конфликты, рост без внешней поддержки и не только. Например, Александр Зинченко, CTO Яндекс 360, поделится советами о том, как сделать встречи живее, понятнее и продуктивнее, а Алексей Пименов, сооснователь Neogenda, поможет участникам создать карту гипотез — технологию сборки стратегии и нотацию её описания.

Никаких потоковых лекций под запись — вместо них насыщенные мастер-классы на 1.5-2 ч, живые разборы кейсов и острые дебаты на темы, которые действительно волнуют тимлидов. С экспертами на конфе можно не просто поболтать, но и получить консультацию.

Регистрируемся

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

04 July 2025 07:27

🍤 Тренажер для менеджеров и не только 1156-1028

Вы — родитель одиннадцатиклассника. Волею судеб оказались среди организаторов школьного выпускного. Отвечаете за фуршет. На нем будут ученики, родители, учителя, гости школы.

Как человек ответственный, сделали по уму: проанализировали рынок, нашли несколько кейтеринговых компаний. Выбрали.

Сдавать придется по девять тысяч. Можно найти дешевле тысячи на полторы, но качество просядет сильно. Еще терпимо, учитывая количество участников. Едят-то все, а платят за это родители учеников.

Сообщили сумму в чат класса. Все сдали деньги. И вдруг сообщение от Оли, одной из родительниц: «Вы с ума посходили?! Не понимаете, что вас дурят? Кейтеринг не стоит таких денег, сколько бы людей ни участвовало в фуршете! Отказываюсь платить, это моя принципиальная позиция!»

А времени до выпускного все меньше, пора заказ оформлять.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

02 July 2025 08:07

​👁 Протоколы

Представьте: менеджер организовал встречу своей команды и представителей заказчика. Обсудили горячие вопросы и важные дела. Менеджер написал протокол встречи, красиво отформатировал. Поставил сроки, ответственных. Разослал участникам встречи.

Первый пункт протокола: «Передать новую версию системы. Ответственный — инженер Герман Поклюйкин. Срок — 1 июня». Герман был на встрече и кивнул, когда это обсуждали. Менеджер, который протокол писал, думает, что систему передадут 1 июня. Заказчик тоже так думает: он был на встрече и видел кивающего Германа.

Но вот 3 июня, а ничего не сделано. Уж полночь пробило, а Германа все нет. И 7 июня ничего не передали. Как же так? Ведь в протоколе, который и Герману выслали, все четко написано!

Ох, наивный менеджер. Если бы все работали так, как он нафантазировал, жили бы в мире стартапов, в первый год вышедших на IPO. Мечта, а не сотрудники: только подумал о проблеме, а ее уже решили, причем быстро и наилучшим образом.

А нас окружают обычные люди. Они так не умеют. Они забывчивые. Они могут отвлечься на другие дела. Они могут увлечься какой-то технической фигней и закопаться в ней. Они могут быть просто разгильдяями, оставаясь прекрасными техническими специалистами.

Им надо ставить задачи и контролировать, что эти задачи выполняются. Даже если в команде суперлюди, чей уровень ответственности выше Гималаев, однажды и они ошибутся. Или забудут. Или решат побыть разгильдяями.

Протокол встречи — фиксация договоренностей, а не постановка задачи. После протокола работа менеджера не заканчивается, а начинается.

Неправильно: написал ответственного в протоколе → жду, что он читал протокол и все сделает → расстроился, что ничего не сделано → получил люлей от клиента и от начальства → дал люлей инженеру.

Правильно: написал протокол → поставил инженеру задачу → проконтролировал результат → поощрил инженера за хорошую работу.

Протоколы нужны, но правильно поставленную задачу они не заменяют. Мало ли по какому поводу Герман на встрече кивает.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

30 June 2025 15:37

В компании KTS перестали спрашивать проджектов на собеседованиях «что бы ты сделал, если…». Потому что один зум и инструкция — и человек уже умеет. Лучше спросить, например, как он совмещал долгосрочный план с краткосрочным, это покажет, была ли у него такая проблема, и как он ее решал.

Такие вот ребята в KTS: нанимают не прочитанным книжкам. А по тому, жил ли человек в настоящем проектном хаосе. Когда сроки сжимаются (ох, и не только сроки!), задачи множатся, а команда ждёт, что ты все разрулишь.

В KTS запускают MVP за 3-4 месяца. Потому что процессы работают, а проджект-менеджмент на уровне. Свой опыт они честно описывают в канале. Вот, например, пост: почему навыки — это вообще не то, что нужно проверять.

Если хочешь видеть, как менеджмент работает не на бумаге, а в жизни, подпишись на канал KTS. Там про дело, а не про понты.

Подписывайся!

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

29 June 2025 11:37

​👟 Комментарии к задачке 1155-1027

Вариант А, когда вы продолжаете работу, будто ничего не случилось, ужасен. Казалось бы, зачем реагировать: задача выполнена, клиент доволен. Но так вы демонстрируете Злате, что правила можно нарушать без последствий. Команда подумает, что нарушение правил — норма.

По этой же причине плох и вариант В, в котором вы хвалите и награждаете Злату. Опасный сигнал для команды: если поощрить такое поведение, все решат, что правила носят рекомендательный характер, а главное — скорость и инициативность. Команда перестанет согласовывать результаты работы с вами, увеличится количество ошибок, пострадают клиенты.

Требование согласования не просто так появилось, оно защищает компанию от возможных ошибок, конфликтов и позволяет сохранять контроль. Это часть рабочего процесса и способ управлять рисками. Проектная деятельность — не взаимоотношения одного сотрудника с клиентом, а взаимоотношения компании с клиентом. У каждого своя роль. Утверждение дизайна и переговоры — не зона ответственности Златы. В текущем процессе не ей отвечать, если что-то идет не так, а вам.
Не следует награждать Злату за то, что она подставляет компанию и подвергает сомнению авторитет руководителя.

Вариант С предполагает мягкое напоминание о необходимости соблюдать правила. Так мило: слегка пожурить сотрудницу и отправиться работать дальше. Мудрый руководитель, терпеливый, понимающий. Ошиблась Злата, с кем не бывает. «Теперь ты все поняла, золотце?» «Да, спасибо за важный урок!»

Погодите. Такой разговор у вас уже был. И не только разговор, но и четкое письменное распоряжение. Злата согласилась с требованием, подтвердила, что будет его исполнять, но нарушила обещание. И отделалась мягким напоминанием? Удобно.

Любая работа, любой проект держатся на том, что стороны договариваются, а потом следуют договоренностям. Вот есть правило: пару раз в месяц Злате на карточку приходит зарплата. Сумма известна, о ней договорились заранее. Дата и способ выплаты тоже известны.

И вдруг компания договоренности нарушила. Прошел месяц, а зарплаты нет. А на второй дали только треть ожидаемой суммы. Ну и ладно, подумаешь. Злата не сбежит тут же, а отправится в бухгалтерию и мягко напомнит, что правила надо соблюдать. Договорились же. А в бухгалтерии ей: конечно-конечно, будем внимательнее! Хороший сценарий?

Тогда почему нарушение договоренности со стороны компании кажется недопустимым и наверняка влечет за собой прекращение сотрудничества, а нарушение процесса со стороны Златы воспринимается как ничего не значащая ошибка? Не-не, это не игра в одни ворота.

Злата может и не понимать, но вы-то понимаете: предстоит непростой разговор с клиентом. Кто знает, каковы последствия поступка Златы. Вдруг компания такой дизайн не готова продать. Или готова, но за другие деньги и не этому клиенту. Или дизайн настолько не соответствует стандартам качества, что его можно только выбросить. Или вопросы клиента предполагают дополнительную неоплачиваемую работу. Вам эту кучу разгребать, а Злата в сторонке постоит и покивает, дескать, я все осознала?

Выбрать вариант D и лишить Злату премии? Это показывает, что нарушение имеет последствия. Но работает плохо. Если бы Злате для премии надо было сделать десять задач, а она сделала девять, тогда все понятно: премию уменьшаем или отменяем.

Но Злата нарушила другое правило. Тут история не про маленькую оплошность или невнимательность, а про сознательный отказ следовать установленным процедурам. Злата нарушила правило злонамеренно.

Так что наилучший вариант из предложенных — Е. Увольняем Злату. Это не жестокость, а продуманное управленческое решение. Потому что в здоровой команде нет места тем, кто подставляет компанию. Здоровая команда держится на взрослых ответственных людях — они соблюдают договоренности и ведут себя предсказуемо. Предсказуемо! Это ключевое. Без предсказуемости нет ни команды, ни компании, ни управления.

Говоря по-простому, иди-ка ты куда подальше, Злата.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

27 June 2025 10:27

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

26 June 2025 16:47

​– Одна уязвимость — и бизнес может встать.
– Серьезно?!
– Очень серьезно.

7 июля в 20:00 бесплатный вебинар о том, как управлять рисками в информационной безопасности.

Разберем реальные угрозы, а не страшилки. Покажем, как защитить компанию, чтобы это помогало бизнесу, а не вставляло палки в колеса. Расскажем, какие технологии работают, а какие только выглядят внушительно.

Вебинар полезен IT-директорам, специалистам по ИБ и управленцам, которым важно не отчитаться, а построить устойчивую систему защиты.

Это часть подготовки к курсу «CISO / Директор по информационной безопасности» в Отусе. Если хотите перестать тушить пожары и начать управлять ИБ — начните с вебинара.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3Mk3RR


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGf7fE8

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

26 June 2025 08:37

​🎰 Логика обстоятельств

Давным-давно я управлял проектами в компании, которая производила оборудование для игорного бизнеса. Игровые автоматы, рулетки, софт. Мы были одними из крупнейших на рынке, уверенно росли. Как раз готовили к запуску новую линейку аппаратов: современный дизайн, цифровые модули.

Разработка шла больше года. Вложились по полной: R&D, логистика, тестирование, маркетинг. Все было почти готово. И тут государство прикрывает казино. Закон вступает в силу, и клиентская база мгновенно сдувается.

Можно было впасть в ступор или искать лазейки в законодательстве. Но руководство приняло другое решение — переориентировались на экспорт в Латинскую Америку. За три месяца появились первые партнеры и интерфейсы на испанском. Через полгода компания снова начала зарабатывать. Если бы тогда цеплялись за то, что почти сделали, компании бы просто не стало.

Сталин говорил: «Есть логика намерений и логика обстоятельств, и логика обстоятельств сильнее логики намерений». Это высказывание стоит чаще вспоминать не историкам, а менеджерам. Потому что в современном управлении именно здесь зарыт корень большинства провалов.

Намерения — стратегия, дорожные карты, красивые презентации. Вот цель, вот ресурсы, вот план, вот ты, уверенный, что все получится. Это логика управления по учебнику.

Но приходят обстоятельства. Рынок обрушивается. Уходит ключевой сотрудник. Заказчик отказывается сотрудничать. Закон, санкции, да просто чей-то форс-мажор меняют правила игры. И ты обнаруживаешь, что весь твой план не просто устарел — он вреден, потому что ведет в пропасть.

Менеджер, который не умеет переключаться с логики намерений на логику обстоятельств, становится опасен для своей команды и компании. Он продолжает требовать выполнения планов, которые уже бессмысленны. Теряет время — и зачастую теряет бизнес.

Кажется, это очевидно. Надо меняться, да. Но просто меняться недостаточно — надо меняться быстро и часто.

Профессионализм в управлении проявляется не в способности следовать курсу, а в умении его менять без паники и с сохранением контроля. Иногда единственное верное решение — отменить полгода работы. Быстро свернуть проект и пойти в другую сторону. Это и есть зрелость: управление не по намерениям, а по реальности.

Кто бы как ни относился к Иосифу Виссарионовичу, но в умении подстраиваться под логику обстоятельств он был мастером. На зависть многим современным менеджерам.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 June 2025 13:47

​💲 Занять

Минутка русского языка для пострадавших от ЕГЭ и к ним примкнувших.

Представим, что у меня есть знакомый по имени Вася. Однажды Вася говорит: «Займи мне пять тысяч!»

Я понимаю так: я должен пойти к своему приятелю Пете и попросить у Пети 5 тысяч для Васи. Занять денег для Васи. Или взять кредит в банке и отдать деньги Васе.

Но Вася не это имеет в виду. Вася не хочет, чтобы я куда-то шел. Он хочет, чтобы я открыл свой кошелек и дал ему пять тысяч.

Почему я не понял Васю? Потому что Вася плохо знает русский язык. Вася должен сказать: «Одолжи мне пять тысяч!»

Не «займи», а «одолжи». Занять — это раздобыть денег и передать Васе. Одолжить — просто дать Васе свои деньги. В долг.

Уф. Теперь вы тоже понимаете разницу. Срочно несите это знание в офисы, учите молодежь. Да и старикам не отказывайте, пусть тоже учатся.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

13 July 2025 08:07

​📆 Комментарии к задачке 1157-1029

Как платить людям премию? Очень просто: за результат. Не за проведенные на работе часы. Не за красивые глазки и веселый смех. Не по дружбе. Впрочем, можно и за все вышеперечисленное. ) Но ключевое слово «платить». Система бонусирования должна быть устроена так, чтобы сотрудник оставался без премии только при очень серьезных косяках. Чтобы он понимал, что следующая остановка за дверью. Отмена бонуса это сообщение: «дорогой сотрудник, ты на грани».

Но это отмена. А что с уменьшением премии? Снижая ее, руководитель должен осознавать, что экономит компании три копейки, а получает три мешка демотивации и три вагона проблем.

Да, тяжела доля менеджера: балансируешь между «ну нельзя же этот проступок оставить без внимания» и «блин, проще закрыть глаза на ошибку ради будущих побед». И всегда лучше выбрать второй путь. Более того, лучше уж уволить косячного сотрудника, чем пытаться перевоспитать его, забирая пятнадцать тысяч из премии. Сотрудник озлобится, а не перевоспитается.

Менеджеру может казаться, что так он воспитывает сотрудника. Срезал бонус, сотрудник увидел, что его ошибка отразилась на доходах, и перестал ошибаться. Но так не получится из-за особенностей работы мозга: наказание может заставить человека не повторять одну конкретную ошибку, но не поможет научиться думать и ошибаться реже. Наказывать приходится, такова работа управленца. Но наказания сотрудников ничему не учат.

Важно учитывать и влияние среды. В истории с Лолой проявляется отвратительная черта некоторых компаний: любой пропуск работы воспринимается как преступление. Заболела? А работать кто будет? В отпуск пошла — не вовремя. Отпросилась — лентяйка.

Но отпуск — не просто разрешенный, но и крайне необходимый для успешной работы перерыв на отдых. Каждый должен перезагружаться, менять картинку, получать новые впечатления, отключаться от рабочих проблем. Если начальник негативит по поводу отпусков сотрудников, он идиот. Если люди терпят это без крайней нужды, они идиоты.

То же с пропуском работы из-за болезни. Вряд ли Лола специально гуляла в мокрой простыне на морозе, мечтая заболеть. Она и сама наверняка не слишком рада была провести полторы недели в кровати. Да и длительность болезни заранее не определить, увы. Поэтому опытный менеджер, планируя проекты и задачи, учитывает риск болезни сотрудников и добавляет отпускное время в план.

Теперь пробежимся по вариантам.

Вариант D, в котором вы предлагаете Лоле самой выкрутиться из ситуации, втайне надеясь, что она урежет себе премию, плох. Вы можете переложить на Лолу бремя принятия решения. И даже, возможно, уменьшите бонус ее же руками. Но ничего хорошего это ни вам, ни компании не принесет: Лола сбежит нафиг при первой возможности, рассказав остальным, какой вы мелочный кусок дерьма. Нет ничего плохого, если вы спросите у Лолы, как она оценивает свою работу в квартале. Но не принуждайте Лолу отказываться от денег, это садизм какой-то.

Столь же плох и вариант С, когда вы хотите докопаться до Лолы, найти ошибки и наказать. Получается, квартальная оценка основана не на результатах работы сотрудницы, а на желании угодить эйчару. И сколько будут стоить ваши слова и репутация в глазах сотрудников после этого?

В основе логики варианта А лежит допущение, что премия платится за количество рабочих дней. Если не принимать в расчет совсем уж людоедские компании, премии платят за результат. В аналитической работе уж точно так.

Никаких претензий к квартальным результатам нет, Лола выполнила все задачи качественно и вовремя, несмотря на отпуск и болезнь. Отзывы коллег о ней положительные. Чего же еще?

Так что не раздумываем, а выбираем вариант В — платим Лоле полный бонус. Можно поблагодарить Ибрагима за бдительность и вовлеченность. Ибрагим не обязательно злодей, может, он тестирует вашу менеджерскую адекватность. )

Вариант В не только защищает финансы Лолы, но и транслирует вовне ценности, на которых строится управление в отделе. Это зрелая менеджерская позиция, достойная уважения.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

11 July 2025 07:37

🐝 Тренажер для менеджеров и не только 1157-1029

Вы — руководитель аналитического отдела. На дворе июль, пора подводить итоги второго квартала: оценить работу сотрудников, выписать бонусы.

Только начали, а тут звонок от Ибрагима, эйчара. Ибрагим говорит: «Есть вопрос по твоей сотруднице Лоле. Она во втором квартале болела полторы недели и уходила в отпуск на две. А еще взяла три отпускных дня между майскими. И три дня в июне. Получается, из 59 рабочих дней отработала всего 35. Не маловато ли? Может, учтешь это при расчете ее квартальной премии?»

Лола хороший аналитик, да и человек неплохой. Претензий к ее работе нет, отзывы коллег позитивные. В этом квартале задачи, которые Лоле поручали, она сделала вовремя и качественно.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

10 July 2025 08:07

​🚪 Тайные уходы

После института я трудился в небольших компаниях, и там вся жизнь была на виду. А когда попал в большую, испытал шок. Прихожу с утра на работу, назначаю Валере из соседнего подразделения встречу. Он молчит. Звоню по внутреннему номеру. Не отвечает. Пишу письмо, дескать, давай, Валера, встретимся, обсудим задачку, сроки горят. А в ответ отбивка приходит: не работает Валера у нас больше. Как так, позавчера еще работал, я точно помню! Спрашиваю у его руководителя, а тот: «Да, Валера еще три недели назад заявление написал. Вчера последний день был.»

Прошли годы, а проблема никуда не исчезла. Как только компания перерастает границы маленькой и домашней, об уходе человека можно узнать только случайно, когда он тебе понадобился, а ты до него не достучался. Вы наверняка регулярно получаете корпоративную рассылку о новых сотрудниках — с фотографиями, биографиями, хобби и ссылками на соцсети. Но получали ли вы хоть раз письмо, что компанию покинул какой-нибудь Валера? Вряд ли.  

Почему так? Любой эйчар вам скажет, что это делается для поддержания здорового микроклимата: говорить о новых людях легко и приятно, а об уходящих не нужно, чтобы не вызывать у сотрудников дурных мыслей. В этом есть своя логика и правда. Возможно, рассылка про ушедшего Валеру на всех сотрудников — не лучшая идея.

Но тогда должен быть какой-то простой непубличный способ узнавать о миграции Валеры. Хотя бы для того, чтобы оповестить тех, с кем он работает. А то люди ждут от Валеры задач, результатов, встреч, а Валера уже не с нами.  

Если кто-то из моих сотрудников решает уволиться, я сообщаю остальным об этом сразу после того, как он подписал заявление. Очень классно, если из команды уходят редко, но стыдного в уходе ничего нет. И деморализующего тоже. И скрывать это не нужно. Особенно если стремитесь к доверию, прозрачности и открытости в команде.

Никто же не верит всерьез, что сотрудник пришел в компанию навечно. Даже эйчары не верят, точно вам говорю.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

09 July 2025 08:07

​🔩 Реверс-инжиниринг

Когда сидишь и придумываешь какую-нибудь новую хрень, это называется проектированием. Когда уже есть хрень, сделанная кем-то другим, и ты разбираешься, как она работает, это называется реверс-инжинирингом.

Пара добрых советов неопытной молодежи.

Если устраиваешься на работу, и в описании вакансии есть слово «реверс-инжиниринг», знай — придется копаться в сделанной кем-то хрени. Программном коде, базах данных, архитектурных документах, текстах.

Это офигительно ценный опыт. Но не слишком приятный. Пока пытаешься понять, как другой человек думал, учишься думать сам. Но никто не обещал, что создатель хрени действительно думал, когда создавал. Возможно, у него просто так вышло. Или ему сказали. Или бюджета не хватило на большее. Впрочем, иногда это забавно — искать логику там, где ее нет.

И еще. Времени на реверс-инжиниринг всегда нужно примерно в четыре раза больше, чем потребовалось бы на проектирование. Еще раз: любая задача, связанная с реверс-инжинирингом, отнимет в четыре раза больше времени, чем кажется.

Именно поэтому опытный сотрудник сразу заявляет, что проще сделать заново, чем разбираться и исправлять сделанное. Он уже познакомился с реверс-инжинирингом и старается лишний раз в него не вляпаться. ) К тому же, создавать прикольнее и веселее, чем копаться в чужом.

В принципе, этого достаточно. Можешь брать любую сделанную кем-то хрень и разбираться, как она работает. Не забудь: в четыре раза дольше.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

07 July 2025 15:17

​Спецы на стыке управления и исполнения, особенно те, кто растет из тимлидов и проектных менеджеров, слышали о роли Delivery Manager. Но не все понимают, кто это, как им стать, да и стоит ли.

На бесплатном вебинаре «Delivery Manager: технарь или управленец?» разберетесь, какие навыки важны, нужна ли техническая база, чем Delivery-менеджмент отличается от управления продуктами и проектами, как перейти в эту роль.

Вебинар проведет Алексей Куксенок, практикующий Delivery Manager в DataArt.

Участникам — промокод DM_JULY на полный курс в Отусе.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3MyYpm


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJNaE1N

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

06 July 2025 12:47

​🍱 Комментарии к задачке 1156-1028

Чтобы принять решение, надо понимать детали: вашу роль, цели, ограничения.

Вы всерьез заинтересованы в успешности как всего выпускного, так и фуршета. Хотя бы потому, что ваш ребенок участвует в мероприятии.

Вы попали в сложную историю, как и многие управленцы. Нужно стараться угодить людям, которых вы лично не знаете. А менеджерские функции урезаны: вы не вольны остановить проект, поменять команду или состав задач. Да и бюджет совсем не резиновый.

Есть и хорошие новости: это не постоянная работа. Можно не думать о сохранении хороших взаимоотношений с коллективом и других совместных проектах — их точно не будет.

Вариант Е, в котором вы предлагаете вернуть деньги и провести выпускной без еды, наихудший. Из-за единичной конфликтной ситуации вы готовы оставить людей без еды, не имея прав принимать такое решение. Большинство родителей уже заплатили, они хотят нормального праздника для детей. Оля дура, а страдают все? Проще отменить вас, чем фуршет. )

Не готовы к управлению — не беритесь. А если готовы, но соблазнились вариантом Е, то ваша компетентность вызывает сомнения. Опытный менеджер, сокращая число задач, не режет по живому. Так ни один проект не случился бы: при дискомфорте все отбрасывали бы проблемные задачи. Это не управление, а фигня какая-то.

Пункт А предполагает, что вы отказываетесь от задачи в пользу Оли. Это эмоциональная реакция, но никак не профессиональный подход. Еще раз: не чувствуете сил управлять, не беритесь. Пусть найдется кто-то не такой чувствительный. Нормально отказаться от работы перед стартом. Особенно в гадюшнике! ) Подводить людей и сливаться — ненормально.

Это поставит под угрозу все мероприятие. Да и нет гарантии, что Оля возьмется за работу. Болтать-то она горазда, а вот дело делать вряд ли способна.

Вариант В, когда вы повторно объясняете Оле, почему фуршет стоит именно столько, плох. Это логично в идеальном мире, где люди меняют мнение, услышав рациональные аргументы. Но тут шансов мало, Оля наверняка понимает, как устроено финансирование мероприятия. Хватило же у нее ума сделать вывод о ценности услуги. Оля знает, что гостей много, а платят за все родители. Если даже такая простая схема ей не ясна, как вы собираетесь ее уговаривать? Поведение Оли обусловлено чем-то еще. Дурным характером или желанием сэкономить за счет других. Да мало ли.

Оле не нужны ни разъяснения, ни оправдания. Оля не собирается созидать, она хочет разрушить. В обычной рабочей среде это допустимо: бывает, резкая критика указывает на скрытые проблемы и заставляет пересмотреть концепцию проекта. Но у нас выпускной на носу, двигать его дату нельзя. Поведение Оли деструктивно и не приносит выгоды. Вы рискуете потратить время зря, углубить конфликт и при этом не продвинуться к заказу кейтеринга.

Потому не сработает и вариант С, в котором вы собираетесь найти компанию подешевле, согласовать с Олей, вернуть деньги и собрать их заново. Поиск новой компании может привести к срыву сроков, а снижение цены повлечет потерю качества. И потом, вдруг Оля опять передумает. Или найдется недовольные новым выбором. Еды нет, а конфликт есть.

Так что наилучший вариант — D. Распределяем Олину долю среди родителей. Вы воплощаете в жизнь принятые решения, минимизируете влияние Оли на результат и продолжаете движение к цели.

Исключаем Олю из списка участников. Хорошо бы запретить ей даже приближаться к зоне фуршета. Но кто ж согласится Олю весь выпускной пасти. Будьте готовы в полночь застать ее с куриной ножкой в руках и набитым роллами ртом.

Что делать с Олиным ребенком? Можно пойти на принцип и не кормить. Но это слишком жестоко: ребенок не обязательно разделяет точку зрения матери, да и вообще может о ситуации не знать. Пусть и не знает, закончит школу спокойно.

У вас нет цели воспитывать Олю, вы просто должны сделать свою задачу и забыть все как страшный сон. Хорошо, что это не работа, хотя и на работе такие Оли встречаются. Куда ж без них.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

04 July 2025 10:47

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

03 July 2025 08:27

​🫓 Спрашивали — отвечаем 96

«Сергей, здравствуйте! Я ваш преданный читатель уже два года, но вот, наконец, и дозрел до вопроса. Закончил в этом году школу, хорошо сдал егэ. Заморочился и сдал даже больше экзаменов, чем надо. По набору егэ могу пойти либо на техническую или айтишную специальность, во многих вузах могу претендовать на бюджет. Но давно мечтаю развиваться в управлении проектами и управлении в целом, есть шансы на поступление на напраавление «менеджмент». Как бы вы, будучи на моем месте, построили образовательный трек? Посоветуйте, пожалуйста. Буду рад, если ответите пораньше, поскольку документы принимают только до конца июля. Спасибо за ваш канал и с нетерпением жду ответа!»

Невозможно стать хорошим менеджером, отучившись в вузе. Это не профессия с нуля, это вторая ступень. Сначала учитесь работать головой или руками, осваиваете профессию, а потом переходите к управлению теми, кто работает.

Не так важно, в какой профессии начать. Все хороши. Можно быть аналитиком, инженером, биологом, разработчиком, химиком, агрономом, экономистом, археологом. Но пока сами не поработаете, не поймете, как люди думают, чего хотят или боятся. Без этого не стать настоящим менеджером.

Как с пиццей: начинка вкусная, но класть ее надо на тесто. Иначе получится неаппетитная каша. Исполнительский опыт для менеджера и есть основа, которая делает блюдо цельным и гармоничным.

Лучше выбрать техническую или айтишную специальность. Это даст и профессию, и возможность зарабатывать, и понимание, нужно ли вам вообще заниматься управлением. Возможно, поработав пару лет, поймете, что в менеджменте нет ничего привлекательного.

Но если тяга к менеджменту не пройдет, со временем туда придете. Уже с хорошей основой и золотистой корочкой. )

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

01 July 2025 09:17

​🚰 Краны

Туалеты в аэропортах и торговых центрах — зона загадок и неожиданных открытий. Казалось бы, что может быть проще мытья рук. Но нет. Редкий кран включается по классике, поворотом вентиля. Обычно для пуска воды приходится решать головоломку.

Где-то жмешь на кнопку, где-то поворачиваешь рычаг вбок, где-то тянешь ручку на себя. А сенсорные краны? Иногда надо провести рукой под краном, иногда у датчика на стене. Или задержать руку у сенсора. Или махать рукой, пока вода не пойдет. Бывает, в кран встроен дозатор мыла и сушка, это вообще за гранью.

Рук им мало, задействуют ноги: для подачи воды жми педаль. Моешь руки, одновременно качаешь икры. Помню, в каком-то лондонском торговом центре надо было вставить ногу в специальную выемку и пошевелить. Меня это поразило, пожалуй, больше, чем первое знакомство с традиционными британскими раздельными кранами для холодной и горячей воды.

Это при том, что страдающие посетители магазинов и авиапассажиры здесь ненадолго. У них нет ни времени, ни желания погрузиться в мир больных фантазий дизайнера. Люди забежали руки сполоснуть.

Зачем же такие издевательства? Почему нельзя создать единый стандарт? Почему каждый норовит сделать систему с понятной только ему логикой работы?
Потому что нет единого центра управления. Каждый подрядчик, каждая обслуживающая компания, каждый архитектор решает задачу по-своему.

Ровно то же в бизнесе. Когда в компании нет процессов и стандартов, каждый менеджер, каждый отдел изобретает свой способ включить кран. На первый взгляд, это мелочь. Но детали формируют общее впечатление от компании и продукта — и для клиентов, и для сотрудников.

Если у каждого свой способ делать одну и ту же вещь, рано или поздно и клиент попадет в ситуацию, где вместо помощи получит головоломку.

Хороший менеджмент — это когда можно зайти в любую точку системы и сразу понять, как ей пользоваться. Там все логично, последовательно и предсказуемо: интерфейс, общение с клиентами, документация, комфортный для всех стиль работы.

Помахав в очередной раз над умным краном, стоит задуматься: не стал ли твой продукт таким же? Вроде все красиво, работает. Но непонятно. И если путь к результату не слишком очевиден, люди уходят. С немытыми руками.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

30 June 2025 09:07

​🕵🏽‍♂️ Релевантный опыт

Вы ищите нового сотрудника в свою не слишком большую команду. Где сейчас резюме самого подходящего кандидата? Оно на столе у ваших конкурентов, в одной из всем известных корпораций. И этому кандидату уже делают оффер. Вы еще толком не начали искать, а уже упустили все подходящие варианты. Да и денег у вас столько нет. Все, до свидания.

Потому что большинство, нанимая, попадает в ловушку «релевантного опыта»: сосредотачивается на знаниях и портфолио. На прошлом. Спору нет, если нужен диджей на завтрашний корпоратив, глупо нанимать того, кто никогда не стоял за пультом. Но если вы собираетесь встраивать человека в команду, готовы участвовать в его развитии, надо понять главное: подходящий кандидат вообще не из вашей сферы.

Успех найма зависит от того, насколько кандидат подходит по ценностям, готов ли учиться. Есть ли у него база, на которой можно посеять и выращивать знания и навыки. Задача менеджера — привлекать таких людей.

Если вы не из какой-то всем известной корпорации, крутого профи вы получите разве что случайно. Зато можете просеять десять тонн песка и найти несколько золотых крупинок — вам точно хватит.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

27 June 2025 11:27

​Запуск продукта напоминает игру в кости. Повезло — взлетел. Не повезло — пошли разборы и поиск виноватых. Причина банальна: нет системы. Просто кто-то когда-то делал вот так, и вроде сработало. А ты теперь попробуй повтори.

Если хочется разобраться, как запускать продукт не вслепую, а системно, без угадайки и волшебства, начни с мини-курса от Product Lab. Его сейчас отдают бесплатно. Да, совсем бесплатно, без прогревов и анкет. Пара кликов — и у тебя доступ.

Курс короткий, но это потому, что в нем нет лишнего. Все по сути. Разбирают, почему российские продукты так часто проваливаются, чем продуктовое мышление отличается от проектного (и при чем тут iPad), как не улетать в фантазии и не терять фокус на задачах бизнеса. Как не утонуть в инструментах и модных словечках, а делать продукт, который действительно нужен.

Курс ведет Андрей Бадин — 20 лет в продакт-менеджменте, CEO Product Lab, автор канала «Управляй иначе». Product Lab, кстати, стабильно в ТОП-3 по версии ProductSense и DevCrowd.

Забирайте курс прямо сейчас и бесплатно: https://clck.ru/3Mp9d3

Учитесь управлять продуктами системно. А в кости можно и просто так сыграть, для удовольствия.


Реклама. ООО «Проектные сервисы». ОГРН 1147746304199, erid 2W5zFGz2Lhn

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

27 June 2025 07:37

🙋🏽‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1155-1027

Вы — руководитель дизайнеров в небольшой компании. Два месяца назад к вам пришла новая сотрудница, Злата. Весьма талантливая.

В первый рабочий день вы переслали, а потом и озвучили Злате самые важные правила. Одно из них звучит так: ничего нельзя показывать клиентам без согласования с вами. Сначала утверждаешь результат у руководителя, потом показываешь клиенту. Злата сказала, что все поняла.

Вчера звонит клиент и просит о встрече. Что еще за встреча? Вроде нет повода.

Оказывается, Злата закончила задачу на неделю раньше срока и отправила клиенту. Без вашего одобрения. Вы даже не знали, что задача сделана, и не видели результата.

Клиент говорит, что получилось неплохо, но есть детали, которые хотелось бы обсудить.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

26 June 2025 14:27

​✂️ Слишком длинное

Не пиши длинных писем. Адресат должен прочесть рабочее письмо секунд за двадцать. Если нужно больше времени, письмо слишком длинное.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 June 2025 16:47

Есть люди, которые понимают, как что-то устроено. Не потому, что читали инструкцию. А потому что мыслят системно и умеют видеть как целое, так и детали.

Им дашь эксельку, они в ней разберутся и укажут на ошибки. Покажешь бизнес-процесс — сразу увидят слабые места. Спросишь, почему просела выручка, — уже копаются в нужных данных, находят связи.

Из таких людей получаются аналитики. Им не нужно начинать с нуля. Им нужно нормально упаковать то, что они и так умеют — и добить недостающее.

Вот под эту цель и сделан «Аналитик PRO» от Changellenge >> Education. Это не курс, это год работы. Вы не слушаете лекции, вы решаете задачи и проживаете первый год в профессии.

Школа уже семь лет обучает аналитиков. У школы своя философия: надо получать опыт работы, а не опыт обучения. Поэтому студент не 12 месяцев учится, а 12 месяцев работает в проектах. Это как трудиться год на джунской позиции. П — практика. )
Правильно, нельзя же эксель, Питон, SQL, BI-системы и навыки критического мышления на лекциях освоить.

На выходе — не «курс закончил», а «вот проекты, вот скилы, вот опыт».
Работодатели такое любят. Именно поэтому 80% студентов находят работу еще до окончания обучения.

До 27 июня на курс действует огромная скидка! А по промокоду PSILONSK получите бесплатную карьерную консультацию — не сомневайтесь, меняйте карьеру к лучшему!

Тыц сюда

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 June 2025 10:27

​🦸🏾‍♂️ Командный игрок

У каждого, кто приходит ко мне на интервью, в резюме написано: «я — командный игрок». Я всегда прошу объяснить, что это значит.

Обычно говорят: «Могу ставить задачи и делегировать». Или: «Поддерживаю коллег, чтобы им было легче». Но это не работа в команде, это передача своих задач другим.

Тогда я пытаюсь вывести человека туда, куда нужно мне: «А какое, на ваш взгляд, самое важное умение для работы в команде? Без чего точно не получится командной работы?» Чаще всего молчат.

Но это же прописная истина: чтобы научиться работать в команде, надо научиться работать без нее. Одному. «Зачем же мне работать одному, — удивляется кандидат, — ведь я в команде!»

Твою ж налево. Смысл не в том, чтобы собрать кого попало и ждать результата — его не будет. Смысл в том, что каждый хорош сам по себе, а в команде он в тысячу раз лучше, чем когда один. Крутая команда — это не сумма нулей, это сумма единиц. Без умения работать в одиночку ты команде не нужен. Дисциплина, самостоятельность, ответственность — не опции, а жесткие требования для входа. Я уж не говорю про хард-скилы.

Многим кажется, что команда существует, чтобы помочь им раскрыть свой потенциал и избавиться от ошибок. Но команда нужна, чтобы усиливать лучшие качества, а не бороться с твоими ошибками.

Хочешь быть командным игроком — стань сначала просто хорошим игроком. Чтобы научиться работать в команде, надо научиться работать одному.