Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

14 October 2025 14:57

Как выглядит 9-летний карьерный путь в Авито? На примере Александра Лукьянченко в новом выпуске «AviTalk»🚀

«AviTalk» — это шоу толковых людей, в котором самые разные сотрудники Авито рассказывают про свой профессиональный путь и делятся экспертизой.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

13 October 2025 09:07

​➖ Дефис и тире
 
Умный менеджер слово «бизнес-процесс» пишет через дефис. И так со всеми словами, начинающимися с «бизнес-»: бизнес-идея, бизнес-требование, бизнес-центр, бизнес-книга.

Слова с «онлайн-» умный менеджер тоже пишет через дефис: онлайн-семинар, онлайн-трансляция, онлайн-курс. А без дефиса умный менеджер эти слова не пишет.
 
Еще умный менеджер различает дефис и тире. Дефис ставится в сложных словах, а тире между словами в предложении. Дефис короткий, а тире — длинное. Тире выделяется пробелами с двух сторон, а дефис не выделяется.
 
Нельзя: «Наша задача-выпустить новую версию онлайн — игры».

Надо: «Наша задача — выпустить новую версию онлайн-игры».
 
Чувствуете разницу?

Не забывайте про дефис и отличайте его от тире. Будьте как умные менеджеры.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

10 October 2025 11:37

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

09 October 2025 13:37

​Катерина запустила финтех-стартап BrightFlow. Название как у западного сервиса: современное, технологичное. Клиенты есть, инвесторы интересуются, все идет по плану.

А тут письмо от юриста со ссылкой на закон о защите русского языка. С 1 марта 2026 года названия брендов и компаний на иностранном языке могут признать нарушением. Все, что видит клиент — вывески, сайты, интерфейсы, реклама — должно быть сначала на русском. Английский допустим, но только если название зарегистрировано в Роспатенте как товарный знак.

Катерина в шоке: название BrightFlow — риск. И что, переименовывать в «Светлый поток»? Менять логотип, шрифт, домен, визуал — фактически строить бренд заново!

Катерина обратилась в патентное бюро «Железно». Там бесплатно проверили уникальность названия, оформили заявку, взяли на себя всю бумажную работу и объяснили, как защитить логотип и слоган. Теперь бренд официально зарегали, все по закону.

Сейчас бренд официально защищен — никакие языковые реформы его не тронут. Катерина молодец, что пошла в «Железно»!

А вы тоже не рискуйте, если у вас проект с иностранным названием: идите в «Железно» и разберитесь, что делать. Заодно проверьте, можно ли сохранить название в оригинале: тыц.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

08 October 2025 16:47

​Хей-хей, тимлиды всех мастей! )

В ноябре для вас конфа TeamLead Conf 2025!

80 докладов и 20 мастер-классов: как менеджерить команду звезд, приоритизировать ресурсы с помощью метрик, преодолевать усталость и выгорание, внедрять гибкие методологии в креативных командах, проводить сложные переговоры. И много чего еще!

Все доклады не вычитаны из книжек и не написаны ИИ. Это реальный опыт, иногда болезненный. Что ж, на чужих ошибках и надо учиться, тем более, если выступают классные управленцы.

Понятно, что на конфу обязательно надо всем айтишным тимлидам и менеджерам. Но не только айтишным! В этом и кайф TeamLead Conf 2025 — будут люди из разных сфер.

Конфа 10-11 ноября, можно приехать в Сколково, можно подключиться онлайн.

Читайте программу, узнавайте подробости и вливайтесь в сообщество умных менеджеров: https://clck.ru/3PcmAo


Реклама. ООО «Конференции Олега Бунина» ОГРН 5137746153518

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

07 October 2025 15:27

​📉 Крутой консалтинг

Deloitte запускает ИИ для полумиллиона своих сотрудников по всему миру. Цель — внедрить ИИ в работу консультантов, аудиторов и разработчиков.

В этот же день Deloitte возвращает около 290 тысяч USD австралийскому правительству. Потому что облажались по-детски: подготовили аналитический отчет, а ИИ туда вставил ссылки на несуществующие исследования. То есть выдал, как обычно, какую-то хрень за аналитическую работу. И ее никто не проверял.

Ой, как же так? В консалтинге же лучшие работают! Самые светлые умы! Они в биг фор входят! Интеллектуальная элита!

И это то, что всплыло. А сколько таких отчетов, стратегий и консалтинговых рекомендаций от ИИ клиент не проверял, а бросился исполнять? Вот именно.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

06 October 2025 14:37

Бизнес растет, клиентов, задач и сотрудников все больше. А процессы старые: договоры хранят в почте, счета лежат в экселе, акты теряются, с отчетностью проблемы.

А ведь решить проблему можно просто и быстро: подключайте сервисы Контура!

Диадок — и документы в онлайне. Договоры, акты и счета подписываются и хранятся в едином пространстве. Все быстро, ничего не теряется!
Экстерн — и бухгалтерская отчетность автоматизирована. Сдача, сверки и дедлайны под контролем, отчеты отправляются вовремя.
Фокус — и контрагенты с партнерами проверены. Сделки стали прозрачнее и надежнее.

С Контуром рутину берут на себя сервисы, а команда сфокусирована на бизнес-задачах. Так и должно быть!

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

05 October 2025 11:57

​👞 Комментарии к задачке 1169-1041

Когда принимаете управленческое решение, стоит разобраться, каковы ваши роль и цель. Кажется очевидным, но об этом все забывают! И те, кто решает тренировочный кейс, и те, кто должен с честью выйти из реальной рабочей ситуации. Это главное: кто вы, какова ваша цель?

А цель ваша — обеспечить результат для компании, в которой вы руководите отделом. Это следует из трудового договора, правил и регламентов компании. Работодатель платит вам зарплату, вы качественно исполняете свои обязанности. Но с этим у вас проблемы. Потому что Тая врет.

Свою вторую работу Тая называет пет-проектом. Не-не. Пет-проект — это когда вечером после работы человек пишет код, ведет блог или вяжет свитер. А у Таи контракт и официальная должность менеджера продукта, с оплатой за полную неделю. Полноценная вторая работа! О которой вы узнали случайно, а вовсе не от Таи.

Но компания не благотворительный фонд. Работодатель платит зарплату, налоги, бонусы, оплачивает страховку, создает условия для сотрудников. В обмен ожидая получить сорок часов времени сотрудника в неделю. Сорок часов полного внимания и энергии. Если Тая тратит столько фарм-продукт, то ваша компания фактически финансирует чужой проект. А Тая косячит и избегает встреч. А не охренела ли она? Ресурсы вашего работодателя идут на то, чтобы Тая была эффективна вне вашего бизнеса. Верх неуважения и наглости.

Может, правда, как в варианте D, нужно привыкнуть к новой реальности, имя которой поливоркинг? Отличная идея, ага. А в этой новой реальности конкуренты тоже привыкают к тому, что их менеджеры работают вполсилы? Нет, они нанимают голодных и целеустремленных, тех, кто выкладывается на сто двадцать процентов. Пока Тая поливоркает, коллеги делают ее работу, а клиенты получают уровень сервиса ниже, чем могли бы. «Извините, это новая реальность, ваш менеджер сейчас в другой компании делает другой проект. Но мы привыкаем, вы тоже привыкайте». Совмещать работы можно, только если ни одна из сторон не против.

И дело явно не в нехватке денег, как в варианте С, иначе Тая пришла бы сначала за прибавкой к вам. Вторая работа ведь не появляется случайно, ее надо искать, проходить собеседования, подписывать документы, обсуждать условия. На это у Таи сил и времени хватило, а прийти к вам сил не нашлось? И не нужно покупать внимание Таи за дополнительную плату. Ваша компания вообще-то уже заплатила. Только создадите неприятный прецедент «накосячь и получи прибавку». Зачем?

Не о деньгах речь, а о доверии. Тая не только втихаря ворует оплаченное рабочее время, она и серьезно повышает риски для компании. Что с конфиденциальностью? Тая как менеджер имеет доступ к данным, стратегиям, клиентам, документам. Кто поручится, что она случайно не отправит чувствительную инфу в соседний чат? Вы не можете ей доверять, а потому не сработает и вариант В — загрузить Таю дополнительно, чтобы не оставалось времени на вторую работу. У Таи не останется времени, но второй работой для нее станет ваша. )

Ну а вариант Е, в котором вы планируете предложить Тае новые условия сотрудничества, чудовищно плох. Але! У вас обязательства не перед Таей, а перед компанией! Вы не врач, а Тая не пациент, за жизнь которого вы боретесь. Вы менеджер, придите в себя уже. Договариваться с Таей о новой схеме работы — это как поймать за руку карманника и обсуждать, как постепенно ему прощать уже украденное. Тая сознательно нанесла компании серьезный урон и получит по заслугам.

Смело выбирайте вариант А. Немедленно избавляйтесь от Таи-врушки. Она еще и менеджер посредственный, не велика потеря. Только надо проследить, чтобы отпечаток подошвы вашего ботинка на Таиной заднице был хорошо виден окружающим. Из образовательно-воспитательных соображений.

Не надо пытаться встать на сторону Таи. У вас свои цели, своя роль и своя сторона. Возможно, история про Красную Шапочку, рассказанная волком, тоже звучала бы иначе. Но, к счастью, мнение волка вы учитывать не обязаны.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

03 October 2025 09:27

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

02 October 2025 13:37

Нормальные тесты на работе — это когда вы узнаёте, из какого сериала вы и ваши коллеги. Милая комедия как в «Офисе» или хаос как в «Разделении»?

👉Держите ссылку

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

01 October 2025 09:47

​✊ Разжать пальцы

Управлял я проектами в небольшой компании. Босс посчитал, что пора расти — создал проектный отдел и назначил меня его руководителем. Стал я рулить аж двумя проектными менеджерами. Новый уровень, новые вызовы!

Я решил, что у меня будет образцово-показательный отдел. Все будет в нем идеально! Комар носу не подточит. Что было весьма самонадеянно, учитывая высокую неопределенность, присущую любому проекту. Но я очень старался.

Первый менеджер был парень опытный, с ним все шло нормально. А второй была барышня, ставшая менеджером месяц назад по инициативе того же босса. Она иногда такое творила, что я хватался за голову и бежал лично все исправлять. Лез в гущу событий, давал ценные указания, ходил на все встречи и принимал за нее решения. Я очень гордился тем, что не позволял ее ошибаться.

Через некоторое время прихожу к боссу с докладом. Рассказываю, что и как. Он говорит: «О, хорошо. Сегодня же твою сотрудницу нахрен увольняем.» Я в шоке: «Зачем, почему?»

«Как почему? — удивляется босс. — По твоим рассказам, ты все за нее делаешь. Зачем мне такая сотрудница? Вот ты и делай ее проекты.» «Но я не хочу, я хочу отделом управлять, а не ее проектами», — робко возражаю я.

«Тогда нефига за нее работать! Пусть сама свою работу делает и учится. Либо ты ее отпускаешь управлять проектом самостоятельно, либо забираешь ее задачи, а ее сегодня же за дверь. Выбирай.»

Я выбрал — и перестал вмешиваться. Но как же было тяжело, как я страдал, глядя на ее детские ошибки! Я точно знал, что сделаю лучше. Мне ведь надо потратить совсем чуть-чуть времени, разобраться в этих деталях, поговорить с теми людьми, почитать документик, сходить на совещание! Сущие пустяки.

Но я усилием воли запрещал себе лезть в ее дела. И случилось чудо — барышня всему научилась, стала проекты делать быстрее, чем опытная хозяйка блины печет. И ничего не развалилось, ничего не рухнуло. Даже мой маленький отдел.

Очень важно побороть в себе желание вмешиваться и научиться отдавать людям задачи. Да, очень хочется, ты видишь ошибки. Исправить их — раз плюнуть. Но это не путь создания хорошей компании, не путь построения рабочей системы: люди ничему не учатся и не растут, а ты тоже не развиваешься, а так и копаешься в дурацких деталях чужих задач.

Держать руку на горле сотрудника несложно. У некоторых очень крепкая хватка! Но профи появляются только там, где руководитель осмелился разжать пальцы.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

30 September 2025 09:47

​⚙️ Колесико

В небольшую компанию, бизнес которой предполагал суровое госрегулирование, пришла проверка. Надо было предоставить аудиторам всякие данные о работе. Для этого умные аналитики собрались и данные подготовили, оформили в красивый отчет в экселе.

И вот сидит главный аналитик вечером дома, никого не трогает. Ему звонок от президента компании: «Все пропало! Верховный аудитор открыл твой отчет, а там больше половины данных нет! Как так можно! Ты всех нас подставляешь! Я тебя не просто уволю, я тебя четвертую на площади!»

Главный аналитик в шоке: данные должны быть полны, он все точно проверил! Уже поздно, доступа к рабочему компу нет: все же секретно и серьезно, нельзя такие данные удаленно смотреть.

Ночь еле тянется, аналитик страдает. Так до рассвета промаялся без сна, а чуть заря зарозовела, прыгнул в такси и полетел в офис. А по дороге еще парочку коллег прихватил и пропесочил их изрядно за ошибки. Те уж и поняли все, и приняли, и покаялись, и всплакнули, и приготовились к худшему.

Приезжают они в офис, а президент уже ждет. И верховный аудитор тут как тут. Губы в струночку, глаза льдом искрятся, как у белых ходоков в моем любимом сериале. «Ну что, — говорит верховный аудитор, — бракоделы, попались? Данных нет! Оштрафуем вас по самое это самое. Контору вашу прикроем, а вас с позором погоним по улицам под улюлюканье толпы.»

Главный аналитик дрожащей рукой открывает экселевский файл. И оказывается, что в отчете закреплена шапка таблицы. Чтобы посмотреть все данные, нужно просто прокрутить колесико мышки. А верховный аудитор, видимо, не силен во всех этих computer science. И колесико не прокрутил. Немая сцена.

Так нередко бывает: кажется, что наделал ошибок, последствия твоих действий катастрофические, проект помирает и продукт загибается. Ты себя до нервного срыва доводишь, а окружающих до истерики.

А надо просто сначала разобраться. Не переживать слишком сильно раньше времени. И прокрутить колесико.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

29 September 2025 09:07

​❓ Спросить

Общаюсь с хорошим кандидатом, прошу его сформулировать главное требование к идеальной рабочей среде. Кандидат говорит: «У меня только одно требование — чтобы можно было коллегу о чем-то спросить, а он бы ответил. И желательно, чтобы сделал это не слишком грубо». Я представил, в какой атмосфере кандидат работал, и содрогнулся.

Но он прав: компанию можно оценить по тому, принято ли задавать вопросы, и как на них реагируют.

В плохой компании не спрашивают и не переспрашивают. Человек боится: вдруг окружающие сочтут меня тупым? Вдруг начальство рассердится? Вдруг коллеги что-то не то подумают?

Если в плохой компании человек не понял задачу, он и не пытается ничего уточнить. Будет решать, исходя из своего понимания задачи, возможно, неверного. Но не спросит. В итоге мучается и страдает, теряет время, делает ненужную работу, а потом переделывает.

В хорошей компании все просто: там принято спрашивать и отвечать. Обычно новый сотрудник через некоторое время восторженно и удивленно говорит мне: «Очень приятно, что здесь всегда доброжелательно отвечают на вопросы. Даже как-то непривычно.» Мне тоже приятно, ведь это значит, что пока удается сохранять культуру доброжелательных вопросов и ответов.

Увы, плохих компаний, где боятся спрашивать, большинство. «Мы тебя наняли, чтобы ты работал, а не спрашивал! Тебя за что платят, а?» Это ошибка, не надо так.

Вопрос — признак того, что человек думает над задачей и ищет решение. За умные вопросы надо поощрять, а не наказывать. Можно спросить — значит, можно работать.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

26 September 2025 11:37

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 September 2025 16:47

​Заказчик может требовать что угодно, но ваша задача — управлять ожиданиями, а не подчиняться.

2 октября в 20:00 открытый урок «Заказчик не всегда прав: как управлять ожиданиями и конфликта не бояться».

На реальных ситуациях будем учиться правильно разговаривать с заказчиком, превращать споры и конфликты в полезный инструмент развития.

Урок для менеджеров проектов и продуктов, скрам-мастеров, тимлидов и всех, кто работает с заказчиками. Участникам скидка на полный курс «Agile Project Manager», заодно поймете, подходит ли он вам.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3PNvY8


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJGB6mv

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

14 October 2025 09:07

​🛠 Инициативность

Подвожу итоги квартала, провожу с сотрудниками ван-он-ваны. Один технарь говорит: «Кажется, я кое-что понял. Инициативность — это не скакать с дурацкими предложениями по встречам. Это когда ты со своей технарской позиции посмотрел вдаль, проанализировал, оценил, что нужно сделать. И сделал это заранее. А потом все посчитали, что так и должно быть.»

Лучше и не скажешь. И последний пункт — все посчитали, что так и должно быть, — ключевой.

Без него ты просто скачешь по встречам с дурацкими предложениями и создаешь лишний шум.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

12 October 2025 11:27

​🔦 Комментарии к задачке 1170-1042

Не устаю удивляться: люди часто воспринимают работодателя как злую темную силу. В их картине мира работа — изощренный способ подавления свободы, а наемный сотрудник — страдалец без прав и перспектив.

На деле же работа в компании представляет собой симбиотическое партнерство, где риски и возможности распределены между сторонами. Работодатель выступает не в роли надсмотрщика, а в роли создателя и содержателя сложной экосистемы, без которой усилия отдельного сотрудника не имеют смысла. Экосистема включает в себя материальную базу: офис, технику, оборудование, софт. А еще юридический каркас, финансовые гарантии, репутационный капитал. Все то, что мы называем брендом, что долго строится и дорого стоит.

Сотрудник получает ключ от этой системы и освобождается от непрофильных забот. Компания обеспечивает рабочие места, платит налоги, вкладывает деньги в технологии, маркетинг и инфраструктуру. С ключом от системы сотрудник может сосредоточиться на своих задачах, задачах интересной ему профессии. А не на том, где взять денег на аренду офиса, какой продукт сделать и как не допустить кассового разрыва.

Сотрудника могут лишить премии или уволить, это неприятно и болезненно. Но риск работодателя несоизмеримо выше: банкротство и разрушение компании.

Да, бывают недобросовестные работодатели, как и недобросовестные сотрудники. Но пользоваться плодами системы, противопоставляя себя ей, значит не понимать, как устроена экономика. Даже самый талантливый сотрудник использует плоды коллективного труда. Обменивает свой талант и время на доступ к ресурсам, которые в одиночку не может создать, и на уход от рисков, которым не смог бы противостоять.

И Галя не исключение! Три года она получала системную поддержку, без которой ее успех был бы невозможен. Компания платила Гале зарплату, премии, оплачивала CRM, телефонию, маркетинговые материалы, покрывала представительские расходы. Клиенты не появились только потому, что Галя их привела. Их привлек бренд, который строила компания. Сайт, который разрабатывали Галины коллеги. Демонстрации продукта, подготовленные технарями. Даже ее репутация хорошего менеджера существовала не в вакууме, за ней стояла компания. Галя опиралась на систему, выстроенную работодателем. Ему же и принадлежат результаты Галиного труда и все сопутствующие артефакты.

Если Галя посчитала, что ее вклад руководство не оценило адекватно, она могла попросить пересмотреть условия работы и оплаты. Она же продажница, переговоры — хлеб продажника! Но копирование базы совершенно недопустимо, как и выбор варианта А. Хрен Гале, а не база. )

По сути, задача сводится к тому, как именно Галю остановить. Вариант D, в котором вы делаете это с помощью полиции, звучит бодро и многообещающе, но вряд ли сработает. Не уверен, есть ли у полиции опция не приезжать на вызов, но если есть, это как раз тот случай. Даже если полиция приедет, то увидит конфликт работодателя и сотрудницы, причем сотрудница ничего явно противозаконного не сделала. Стрельбы в офисе нет, морду никто никому не бьет, похитить сейф из бухгалтерии не пытается. Даже фикусы и кофейный аппарат на месте. Что тут Гале предъявить? Короче, чрезмерно жесткая реакция, ослабляющая позицию. Не годится.

Вариант В — спокойно объяснять Гале, что она неправа, и база принадлежит компании, — тоже плох. Галя не дура, прекрасно понимает, что и зачем делает, и кому что принадлежит.

Так что наилучший вариант из предложенных — С. Немедленно блокируете Гале доступ ко всем системам и вежливо, но твердо просите покинуть офис. Без возможности вернуться. Увы, передача дел отменяется.

Пилот авиакомпании не предъявляет права на самолет, хотя он его пилотировал. Шеф ресторана не уносит домой плиту, хотя он на ней готовил. А продажник не забирает клиентов компании, хотя с ними работал. Только инфантильные придурки думают иначе.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

10 October 2025 08:17

🦹🏻‍♀️ Тренажер для менеджеров и не только 1170-1042

Вы — руководитель отдела продаж в айти. Компания небольшая и довольно молодая, формальных политик и процессов немного. Работаете на B2B-рынке, все неплохо. Потому что команда отличная. Богатыри!

Вдруг прибегает сотрудник: «Ты знаешь, что Галя делает? Она тупо копирует базу клиентов! Для себя!»

Галя — менеджер по продажам, три года в компании. Хороший спец, на ее счету десятки удачных сделок. Жаль, позавчера сообщила о своем решении уйти в свободное плавание. Сейчас дела передает. Злые языки болтают, что уходит Галя к конкурентам. Хотя вы не верите. Но сливать базу?

Вы к Гале: «Ты что творишь?!» «В смысле? Чего так нервничаешь? Тут половина — мои клиенты. Я их заполучила для компании, я их три года окучивала. Не вижу никаких проблем», — спокойно говорит Галя.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

09 October 2025 09:57

​🤗 Сначала дай

Менеджер просит что-то у коллеги из другого подразделения и уверен, что просьба должна исполняться моментально и без лишних вопросов. Печка-печка, дай тепла, а за это я потом подброшу немного дров.
Нет, так не работает.

Если от кого-то чего-то хочешь, сначала надо ему что-то дать. И только потом получить что-то для себя.

Из этого удивительного для некоторых управленцев правила вытекает столь же неожиданный для них вывод: надо людям давать что-то заранее. Когда припрет, суетиться поздно — люди же сложнее печек. Термин «выстраивать отношения» на самом деле и означает «давать заранее».

Поэтому крутые менеджеры сначала дают, а только потом начинают просить. Не наоборот. Самые крутые менеджеры умеют так делать даже для своих сотрудников, но это высший пилотаж.

Кажется, это сложно. Что менеджер может дать коллеге? Нет, легко! Начни с доброго слова, оно и кошке приятно. А коллеге и подавно.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

08 October 2025 09:57

​⏱️ Ту-душно

В юности я был увлечен идеями личной эффективности. А где эффективность, там рано или поздно вырисовывается пресловутая система GTD — Getting Things Done. Казалось, списки дел помогут все круто планировать и ничего не забыть. Смартфонов и мобильных приложений тогда не было, но всяких сервисов для тайм-менеджмента с GTD хватало.

Я много раз пытался, и всегда это выглядело одинаково. Ты решаешь, что пора стать эффективным и производительным, начинаешь использовать очередной красивый и популярный сервис. Кайф! Ты освободил голову для великих дел, а все задачи перенес в тудушку. Когда выполнил задачу, ставишь галочку и радуешься.

Но однажды случается жопа. Жопа может принять любую форму: изменились обстоятельства, случилась командировка, заболел, кто-то нарушил договоренности, надо срочно сделать что-то внеплановое. И все, ты отвлекся и выбился из потока. Плановые даты больше ничего не значат, ведь нашлись дела поважнее. Ты больше не в системе: не успеваешь к определенным ранее дедлайнам и перестаешь обращать на них внимание.

Но тебя так легко с пути не сбить! Ты выбираешь важные просроченные задачи и надеешься сделать хотя бы их. В этот момент ты не думаешь, что это приоритизация второго уровня, сильно усложняющая систему. Разумеется, она не помогает: важных задач слишком много, а жопа в одиночку не гуляет, она всегда приводит подружек. Ты приоритизируешь уже дважды приоритизированное, но поздно. Система рухнула, дедлайны ничего не значат, а у каждой задачи несколько приоритетов.

Что еще хуже, ты считаешь себя безвольным придурком, который не в состоянии сделать ничего из списка. Интерфейс тудушного сервиса уже не кажется милым и удобным. Ты не восхищаешься им, ты его ненавидишь. Закрываешь окошко, чтобы никогда его больше не открыть.

А через пару месяцев чувствуешь, что пора стать эффективным и производительным, а тут еще такой удобный сервис появился, самое время попробовать! )

GTD, наверное, прекрасная штука. Но, как и любая система тайм-менеджмента, она для несгибаемых, стальных, нет, титановых парней. Простые люди обречены раз за разом разочаровываться. И в идее планирования, и в своих способностях быть эффективным.

Тудушки помогают не забывать о задаче, но расслабляют — кажется, что добавление дела в список уже первый шаг к результату, хотя это не так. Да и сама идея помнить все задачи сомнительна, я бы предпочел помнить только действительно важные.

Но главное — ты можешь эффективно делать никому не нужную ерунду. Отличный с точки зрения системы список дел еще не гарантирует, что их надо выполнять.

Как быть? Да очень просто: не стремиться быть мегапродуктивным. Не надо успевать все. Задачи с действительно жестким дедлайном, ценность и важность которых ты понимаешь, ты и так не пропустишь — их жесткие сроки продиктованы не только тобой, но и извне.

Вряд ли ты забудешь купить билет на самолет, если вылетаешь через три дня. Маловероятно, что ты не подготовишь трассу, если отвечаешь за соревнования, а они начинаются в январе. Сложно представить, что бигбосс тебя попросил что-то сделать, а ты забил.

Все остальное можно делать тогда, когда остро чувствуешь важность. А если забылось, значит, не так уж оно и важно. Что успел, то успел. Настоящая продуктивность появляется, когда ты перестал за ней гнаться.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

07 October 2025 11:17

​🚢 Спрашивали — отвечаем 99

«Сергей, здравствуйте! Спасибо за ваш блог и возможность черпать из него полезную и интересную информацию. Не так давно стал руководителем проекта и хочу спросить - как по вашему мнению следует распределять приоритеты при принятии решений? Не секрет, что зачастую мои личные приоритеты конфликтуют с приоритетами команды или даже компании. Как опытные управленцы находят выход из данной проблемы? Объясните как это все устроено, пожалуйста.»

Когда руководитель принимает решения в проекте, почти всегда возникает внутренний конфликт интересов.

Есть интересы компании — стратегические. Почему-то многими они воспринимаются как холодные, отстраненные, бездушные. Особенно в больших организациях. Все эти сравнения сотрудников с винтиками, сами знаете. Но любая нормальная компания должна быть сфокусирована на деньгах. И эту нацеленность на прибыль часто принимают за бездушность, хотя премии получать нравится всем сотрудникам. ) Кто будет думать о прибыли, если не руководители? Коммерческая успешность компании гарантирует ее выживание.

Есть интересы команды. Они, наоборот, кажутся самыми человечными. Хорошее отношение к сотрудникам, повышение мотивации. Надо же, чтобы людям было комфортно, чтобы не перегорели и не разбежались. Это важно, потому что никакая стратегия не сработает, если команда систематически страдает. Но, ориентируясь только на интересы команды, вы рискуете утонуть в компромиссах: подстраиваться под настроение, сглаживать углы, бояться быть плохим. Команда должна понимать, что руководитель способен принимать решения не только приятные, но и полезные.

Есть ваши личные интересы. Они тоже часто воспринимаются негативно, как шкурные. ) Но они касаются не только личной выгоды или карьерных перспектив. В них зашита и ваша эффективность: энергия, время, качество. Руководитель не может быть эффективным, если выгорает или постоянно идет против своих желаний и потребностей. Но если он личные интересы ставит на первое место, то обычно принимает ошибочные решения. Слишком эмоциональные, недальновидные.

Поэтому правильный порядок такой: на первом месте должны быть интересы компании. На втором то, что хорошо для команды. И только на третьем ваши личные интересы.

Сначала стратегия и деньги, потом люди, потом вы. Только тогда решения менеджера учитывают все интересы и не скатываются в крайности, остаются разумно сбалансированными. Нарушать этот порядок можно, но не слишком часто, иначе баланса не получится.

Ставишь личные интересы выше других — отрываешься от жизни или, что хуже, становишься героем коррупционных скандалов. )
Делаешь все только для команды — тебя обожают люди, но начальство быстро увольняет, потому что нанимали для достижения целей, а не как доброго друга сотрудникам.

Крутой руководитель, даже не на топ-уровне, удерживает баланс системы, в которой и компания, и команда, и он сам достаточно устойчивы, чтобы нормально работать и делать проекты.

Как капитан корабля: если думает только о себе, команда разбежится или устроит бунт. Если только о команде, корабль сойдет с курса. Сначала держи курс, потом команду, потом себя. И доплывешь куда надо.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

06 October 2025 09:37

​☠️ Токсичненько

Получаю сообщение (имя изменено, орфография автора сохранена):

«Сергей, добрый день!
Я Аркадий, продакт в небольшой стартап-студии. Мы сейчас делаем ИИ-инструмент, который поможет авторам Telegram-каналов меньше тратить времени на рутину.
Вы как автор и опытный управленец уже прошли путь, который нам важно понять глубже. Хотел бы задать вам несколько вопросов в формате короткого интервью (~30 минут, мит/телемост), продавать ничего не буду.
Будет ли возможность поделится опытом? Если да, то когда ближайшие свободные слоты?»

Ну какое развитие может быть у этой истории? Никакого, если мне неинтересно общаться не пойми с кем не пойми о чем. А мне, разумеется, неинтересно — я таких писем по десять штук в день получаю. Или озвучиваю стоимость получасового общения. Но это письмо неожиданно зацепило. Наверное, потому, что Аркадий назвался менеджером.

Я его спрашиваю: «Аркадий, добрый день! А зачем мне это делать?»

Аркадий отвечает: «Прежде всего это возможность повлиять на развитие инструмента, который делается именно для авторов. Ваш опыт напрямую определит, что будет работать - а что нет. Мы поделимся тестом MVP разумеется, если примем решение о разработке.
Ну и по мелочи: шеринг экспертизы, новый конект в нетворкинге, все дела)
Если у вас конечно есть желание и время, я не настаиваю и понимаю что вы занятой человек.»

Сразу уровень непонимания зашкаливает. Забудем про продукт, которого еще нет, и вряд ли будет. Но ты менеджер, и тебе от кого-то что-то надо. Этого достаточно, чтобы подготовиться к общению чуть лучше. Например, придумать, как собеседника заинтересовать.

А иначе за каким хреном мне влиять на один из миллиона несуществующих говноинструментов, который мне еще и не нужен?

На это я указал Аркадию, а он ответил: «Я пытаюсь заинтересовать на основе ресурсов которые есть сейчас. Многие соглашаются, многие отказывают. Это типо рутина исследования.
Если не интересно то почему бы не сэкономить нам обоим время и не разводить токс, прост написав "нет"?»

Не-не. Ресурсы есть! Внимание, быстрый анализ запросов и потребностей респондента. Полно ресурсов!

А то получается, Аркадий готов тратить мое время на свою задачу. Но не готов тратить свое время, чтобы со мной поработать. Заодно и в токсичности обвинил. Это теперь так продуктовые менеджеры работают, да?

Допускаю, что у Аркадия пять тысяч авторов каналов стоят в очереди, чтобы «повлиять на развитие инструмента». Но как человек, считающий себя менеджером, может так топорно общаться — никак понять не могу. Ох, Аркадий, приходи учиться. ) Бесплатно не будет, но зато пользы — выше Эвереста.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

03 October 2025 11:27

Обычный день менеджера. Пишет отчеты, тушит пожары, ищет ресурсы. А откуда брать новые идеи, где искать развития?

17 октября — на avito.tech.conf! Это шанс поймать информационный ветер и получить инструменты, которые сразу помогут в работе. Потому что это классная конфа для тимлидов и менеджеров от Авито Тех!

Темы достойные:
→ учимся управлять при дефиците ресурсов и в условиях сокращения затрат
→ применяем AI и LLM в разработке и управлении
→ перестраиваем процессы и команды с учетом сегодняшних вызовов
→ проводим хорошее перф-ревью и разруливаем конфликты
→ строим свой карьерный путь до уровня C-level

Все это на реальной практике менеджеров Авито. Уйдете не с абстрактным «вдохновением», а с понятным планом, что менять в своей работе.

Пока еще есть места онлайн и офлайн, регистрируйтесь!

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

03 October 2025 06:27

🔀 Тренажер для менеджеров и не только 1169-1041

Вы — руководитель отдела в финансовой компании. Вчера вечером ходили на стартап-форум, на демо новых продуктов. Один очень понравился: классный продукт для фармы. Видно, что ресурсов в него вложено немало. Говорят, полтора года делали.

А демонстрировала его Таисия, ваша сотрудница. Вы удивились: как Тая умудрилась такой продукт сделать? Она же у вас в отделе два года управляет продуктом для финтеха!

Тая неплохой, но довольно средний менеджер. Совсем не звезда. Последнее время косячит, избегает встреч, отпрашивается. Теперь-то ясно, почему. Устроена официально: зарплата, бонусы, медстраховка и прочее. Платят Тае чуть ниже рынка, но не сильно ниже: сколько попросила, столько и дали.

Смотрите на профиль компании, где фарм-продукт делали. У вас там приятель директором! Звоните. «Тая? Она почасовик, менеджер продукта на удаленке. Не менее тридцати часов в неделю оплачиваем ей. У тебя на постоянке трудится? Хм. Об этом не сообщала. Но меня она устраивает как продукт-менеджер», — говорит он.

Вы к Тае: как же ты можешь еще где-то работать? «А это мой пет-проект, — говорит Тая, — пет-проекты не являются работой».

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

02 October 2025 08:07

​🏭 Фабрика говна

Худшее изобретение человечества на сегодняшний день — автоматизатор создания презентаций. И, конечно, это худшее применение ИИ.

Раньше человек трижды подумает, точно ли надо делать презентацию, нельзя ли обойтись. А если уж не отвертеться, то пусть она будет покороче. Добавить лишний слайд — боль. Надо ведь аккуратно собрать, сверстать, подогнать текст, картинки. Долго, муторно. По поводу каждого слайда сомневаешься, делать ли его.

А теперь нажал кнопку — и готово. Лепи хоть сто штук в день. И лепят же. Ручное производство говна сменилось поточным, конвейерным. Фабрика говна заработала.

Презентация как способ коммуникации никуда не годится. Слайды нужны тем, кто не в состоянии выражать свои мысли. Им не обойтись без визуального костыля в виде дурацкой картинки, малограмотного текста, ничего не значащего графика и цитаты из Джобса. Прижился этот способ коммуникаций ровно потому, что менеджеров никто не учит нормально общаться.

А теперь им в помощь еще и ИИ. Одна радость — опечаток на слайдах меньше. Но легкость в создании бессмысленного порождает бессмысленное в огромных масштабах.

Люди, которые действительно принимают решения, слайдами не пользуются. Может, и мы, простые менеджеры, отменим презентацию, включим свет, просто поговорим и договоримся?

Настоящий прогресс в коммуникациях должен быть иным: не фабрика говнопрезентаций, а мир, где их нет.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

30 September 2025 16:47

​Когда CEO уходит из операционки, управление берет операционный директор (Chief Operating Officer, COO). От его решений зависит ритм работы и эффективность компании.

8 октября разберем работу СОО в IT, его цели и KPI. Стоит послушать менеджерам продуктов и проектов, тимлидам и руководителям среднего звена — всем, кто планирует карьерный рост до уровня топов.

Понравится вебинар — присмотритесь к курсу «COO / Операционный директор в IT» в Отусе, есть скидки.

Регистрируйтесь скорее: https://clck.ru/3PP2LH


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHaAScQ

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

29 September 2025 13:27

​Мы — не только коллеги, клиенты, боссы, стейкхолдеры. Мы — люди, у нас есть эмоции. Игнорируешь их — получаешь конфликты, обиды, разрушаешь доверие. Но что делать, если эмоции выходят из под контроля?

2 октября в 20:00 в Soft Skills Lab вебинар про то, как превратить эмоциональность людей в управленческий инструмент.

Вы сможете применить знания сразу на практике:

→ Переводить эмоции в конструктив. Например, направить раздражение коллеги в решение задачи вместо конфликта.
→ Предупреждать эмоциональные конфликты. Чтобы совещания не превращались в выяснение отношений и команда оставалась в рабочем режиме.
→ Распознавать манипуляции. Чтобы клиент или партнер не продавливал решение, манипулируя чувствами.
→ Говорить о сложных чертах характера. Чтобы обсудить поведение человека напрямую и без риска испортить отношения.

Занятие ведет Мария Лагоша, преподаватель по переговорам в ВШЭ, тренер по ораторскому мастерству и консультант международных компаний в области публичных выступлений.

Формат — Zoom, 90 минут, сессия вопросов и ответов и разбор ваших кейсов.

Вебинар классный и полезный, как обычно бывает у команды Саши Клименко. )

Регистрируйтесь, бот пришлет ссылку на встречу: https://clck.ru/3PTZ4g

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

28 September 2025 09:57

​🧮 Комментарии к задачке 1168-1040

Вариант D, в котором вы отменяете премию Дорофею из-за того, что уже повысили зарплату, чудовищен. Выбрав его, вы нанесете непоправимый ущерб мотивационной политике компании. Повышение оклада — реакция на возросшую ценность Дорофея и его рыночную стоимость. Оно закладывает финансовый фундамент для сотрудничества в течение некоторого будущего временного интервала, обычно от года до полутора. А премия отражает результаты труда за уже завершенный период. Смешивать эти деньги нельзя, иначе премия перестанет быть инструментом оперативного поощрения. Да и Дорофей решит, что вы ему зарплату повысили только для того, чтобы лишить бонуса. Воспримет это как примитивное мошенничество с вашей стороны, обидится и свалит. И правильно сделает.

Не слишком хорош и вариант А, предлагающий выдать Дорофею бонус от старого оклада в сто тысяч. Да, две трети квартала сотрудник работал на этих условиях, но квартальная премия — это интегральная оценка его усилий за три месяца. Справедливо будет учесть в расчете и новую зарплату.

Когда стоит выбирать вариант А? Когда это явно записано в положении о премировании. Вы следуете инструкции, ни у сотрудников, ни у эйчаров, ни у бухгалтерии вопросов не возникает. А еще когда у вас жесткие KPI на расходование бюджета подразделения — надо экономить и показывать себя бережливым менеджером. Тоже ничего не поделаешь, а Дорофею придется продать это решение как «ну ты же работал большую часть квартала за сотку, поэтому от нее и бонус считаем». Кажется, что речь идет о копеечной экономии, и это правда. Но представьте, что повышение получил не один Дорофей, да и не только у вас в отделе люди работают.

Вариант В — заплатить Дорофею процент от нового оклада — вполне годный. Это хороший способ продемонстрировать щедрость компании по отношению к сотруднику. Дорофей получает мотивирующий сигнал, что его ценят и готовы к долгосрочному сотрудничеству. Стоит донести эту мысль до Дорофея в явном виде: «Видишь, зарплату повысили только в сентябре, но бонус считается от новой суммы даже за июль и август. Не каждому такое положено, друг мой Дорофей!» Лояльность Дорофея крепка, улыбка его широка, настроение на высоте. ) А еще эта логика понятна бухгалтерии: у них по всем документам Дорофей получает 130 тысяч, и премия платится от этой суммы.

Вариант С, в котором вы платите Дорофею премию от средней зарплаты за квартал, тоже хорош. Это тот случай, когда вы можете специально подчеркнуть честность и прозрачность в отношениях компании и сотрудника. Вы как будто говорите: «Смотри, Дорофей, как мы щепетильны в денежных вопросах. Все по справедливости, логично! Мы такие же и в остальных наших общих с тобой делах — учитываем все факторы и детали!» Такая вот объективность без лишних затрат. )

Какой же из вариантов В и С наилучший? Они отражают разную управленческую философию. Вариант В фокусируется на мотивации сотрудника, повышении его лояльности, демонстрирует готовность компании идти навстречу. А вариант С возводит в абсолют математически обоснованную честность и переводит отношения в плоскость логики. Годятся оба варианта, хотя я бы рекомендовал платить бонус от новой зарплаты — лично мне было бы приятнее видеть веселого, довольного жизнью Дорофея. )

Помните только, что после выбора из этих двух вариантов, вам следует инициировать изменение регламента и прописать порядок действий в подобных случаях. Пригодится в будущем.

Нередко возникает вопрос: а стоит ли вообще думать о таких ситуациях? Максимальный бонус составляет 104 тысячи, минимальный — 80 тысяч. Разница всего 24 тысячи. Что за мелочность! Для нормальной компании это пыль, а не деньги.

Да, деньги небольшие. Но тут важны не сумма и не размеры компании, в которой вы трудитесь. Гораздо важнее менеджерские принципы, которыми вы руководствуетесь, когда нет четко определенных правил. Принятие решений в подобных ситуациях и формирует вас как управленца. А решение еще Дорофею нужно продать, не забывайте. )

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

26 September 2025 08:27

💲 Тренажер для менеджеров и не только 1168-1040

Вы — руководитель отдела. Заканчивается сентябрь, а с ним квартал. Пора оценить работу сотрудников и выписать премии.

Квартальная премия в компании — процент от месячной зарплаты. Все просто: оцениваешь работу человека в процентах, берешь их от его зарплаты. Вот и квартальный бонус!

Но возникла непонятка. Одному из ваших сотрудников, Дорофею, недавно зарплату повысили. В июле и августе Дорофей получал 100 тысяч, а с первого сентября уже 130 тысяч.

Вы оценили квартальные успехи Дорофея на 80%. Но от какой суммы их считать? На это инструкции в компании нет.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 September 2025 08:17

​🪚 Пиэмы

Чем менеджер проекта отличается от обычного человека? У обычного человека время от времени случается душевный порыв — он загорается идеей. И он говорит: я сделаю это!

А потом днями, неделями, месяцами, а иногда и годами ищет способы закосить, избежать. Ищет оправдание, чтобы не делать.

Менеджер проекта просто берет и методично делает, идет к цели. У него тоже случается вдохновение, но результат помогает получить дисциплина и умение изо дня в день делать задачи. Даже рутинные и дурацкие.

Проект доводит до конца не тот, кто загорелся, а тот, кто не погас.