​🎮 Спрашивали — отвечаем 98

«Сергей, здравствуйте! Читаю вас не первый год, но никогда не думала, что буду писать вопрос в вашу рубрику, повода не было. Вопрос мой такой: что Вы думаете о work-life balance? Я столкнулась с тем, что на новом месте работы принято проводить время в офисе. Причем коллеги задерживаются после работы, уходят поздно вечером, остаются на ночь (для этого есть неплохие условия), приходят в офис в выходные. Не обязательно их время посвящено работе, они могут просто общаться, играть в настольные игры, приставки, сериалы смотрят. Компания (руководство) говорит, что заботится о work-life balance и поэтому в компании есть условия, чтобы человек себя чувствовал в офисе как дома. Тут действитебльно как в хостеле. В офис есть доступ круглосуточно, время начала работы можно выбирать как тебе нравится, есть много полезных сервисов - от еды до стирки. Мне это непривычно и не всегда комфортно, но когда все коллеги сидят допоздна и собираются в субботу, кажется, что я отрываюсь от коллектива и на меня начнут смотреть косо. На собеседовании было сказано, что в компании принято работать много и график ненормированный, но я не думала, что настолько ненормированный. Подскажите, как бы Вы рекомендовали относиться к этой ситуации? Действительно ли это правильная модель поддержания work-life balance?
Спасибо, что читаете. Надеюсь, вы ответите. Прошу Вас не раскрывать ни моего имени, ни названия компании. У меня это второе место работы и я не хочу его внезапно потерять.»

Много работать — это нормально. Если вам нравится работа, и за нее достойно платят. Но какой же это work-life balance, когда надо жить в офисе? Просто красиво упакованная эксплуатация. )

Баланс работы и жизни не в том, что жизнь превращается в работу. Не-не! Баланс случается, когда работа удачно встраивается в жизнь. Вы живете, работая, а не работаете, сбегая от работы в отпуск. Работа должна быть как приятная и интересная игра. Раз вы задумались о балансе, у вас его нет. Обычно баланс не замечаешь, замечаешь только дисбаланс. )

То, что вы описываете, похоже на искусственную субкультуру, а не на заботу компании о балансе жизни сотрудников. Кому-то действительно может быть удобно: работа и коллектив становятся центром вселенной, и не надо беспокоиться, как жить и чем себя занять. Это может казаться удобным и начальству определенного типа, ведь сотрудники в офисе в субботу поиграют пару часиков, а потом могут и поработать, почему бы и нет. ) Но удобство кажущееся, ведь люди не отдыхают, не переключаются, не меняют картинку перед глазами. Что обязательно негативно отразится на производительности.

Вы должны решить, хотите ли вписываться в эту модель. Если жестко нет, придется валить, внутренний дискомфорт не исчезнет. И насколько для вас ценна сама работа: опыт, задачи, деньги, строка в резюме? Готовы ради всего этого потерпеть, возможно, стоит временно принять правила игры, но держать в голове, что вы тут ненадолго.

А что до work-life balance, не надо путать корпоративное с личным. И смешивать не надо. Баланс подразумевает, что жизнь шире границ офиса. И никакие приставки и настолки на работе эту жизнь не заменят.

Читать полностью…

​🪤 Разрешенная ошибка

Бывает, делегируешь задачу сотруднику, все подробно объясняешь, передаешь нужные для решения инструменты. И забываешь передать самое важное — право на ошибку.

Но сотрудник обязательно накосячит в новой для себя задаче! Ведь он — не ты. У него другой взгляд на жизнь и работу, другие критерии качества, сколько бы ты ни рассказывал ему о своих. Поэтому право на ошибку должно быть заложено в каждой делегируемой задаче.

А значит, не надо ждать хорошего результата сразу — делегируй только задачи, провал которых не станет катастрофой в ближайшие дни или недели. У сотрудника должно быть время разобраться в незнакомой пока области.

Лучше сразу сказать сотруднику, что право на ошибку есть. Не надо ждать косяка, а потом изображать из себя доброго всепрощающего начальника: «Ошибся? Прискорбно! Ладно, так и быть, живи пока, балбес. Прощаю!» Это унизительно для сотрудника. Он должен понимать, что путь к результату с приемлемым качеством лежит через разрешенную ошибку.

Тогда сотрудник работает свободнее и увереннее, пробует разные подходы, ищет свое решение и быстрее учится.

В конце концов, ценность не в том, чтобы он сделал все идеально с первого раза, а в том, что следующий раз он справится уже без твоего вмешательства.

Читать полностью…

​🐣 Не переплачивай

Переплачивать начинающему спецу, вчерашнему студенту, так же стыдно и глупо, как недоплачивать профи, топ-перформеру.

Новичок не должен стартовать с высокой зарплаты.

Иначе он утрачивает связь с реальностью и перестает развиваться, считая, что уже круче всех. Или, напротив, чувствует, что от него ждут больше, чем он способен дать. И теряется, начинает нервничать и ошибаться, ловит синдром самозванца.

Менеджеру важно держать баланс: зарплата должна быть адекватной вкладу сотрудника, но джун должен видеть, что есть куда расти.

Ошибка в размере зарплаты новичка дорого обходится и ему, и компании.

Читать полностью…

🎉🤩😂 Мы же с вами видим: технологии меняют рынок мгновенно. Не уследишь, не успеешь привыкнуть. А с ними меняются роли внутри команд. Вчерашние подходы в управлении уже не работают, а новые... Где их искать?

На Headconf — главной конференции этой осени!

Менеджеры, лидеры эйчар и бизнеса, соберутся и обсудят, куда движется индустрия.

В программе:

➡ CEO hh‎.ru Дмитрий Сергиенков о балансе автоматизации и человеческого подхода.

➡ Топ-менеджеры Альфа-Банка, Яндекса, Норникеля и hh‎.ru о том, как крупные компании перестраиваются под новые реалии.

➡ Эксперты Т-Банка, Яндекса и Северстали о том, как нейросети меняют бизнес-процессы и найм.

➡ Александр Жариков (МТС) о будущем технологий в сфере эйчар.

➡ Лидеры Точка Банк, Сибур, hh‎.ru и другие о стратегиях управления талантами.

Участвуйте в удобном формате: приходите лично или подключайтесь онлайн!

Регистрация по ссылке

Читать полностью…

🩴 Тренажер для менеджеров и не только 1167-1039

Вы — менеджер в небольшой успешной компании. Работать приятно. Дух стартапа, но с нужными процессами. Вокруг сплошь профи, умные и ответственные. Важный элемент корпкультуры — свобода. Боссы демократичны, царит доброжелательная атмосфера, дресс-кода нет.
Кстати, о дресс-коде. Наняли разраба, Мстислава. Хороший спец! Но есть странность: кажется, Слава избегает носить одежду.

В офисе можно встретить людей в бриджах и кроксах, но Слава ходит в коротких шортах, чуть ли не в плавках. В майках, как будто изготовители ткани пожалели. И в сланцах. Недавно пришел с голым торсом, слегка прикрывшись полотенцем.

Коллеги и боссы обсуждают Славу. «Не очень-то приятно смотреть». «Как будто на пляже, а не на работе». «Непрофессионально выглядит!» Вы спросили, почему он так одевается. «Мне удобно! Тело дышать должно. Дресс-кода же нет!»

Предлагали ему одеваться так только по пятницам, найти более закрытый стиль, чаще работать удаленно. И так и этак пробовали. Слава только отшучивался. В итоге вы не выдержали и сказали, чтобы Слава раздетым в офис не приходил. Дресс-кода нет, но есть приличия. Окружающие недовольны!

Слава сказал: «Я делаю свои задачи. Я не в школе, чтобы мне указывали, что носить. Я буду ходить только так. Если меня не принимают и заставят сменить одежду, уволюсь».

Читать полностью…

​👨🏽‍🏫 Пипл-менеджеры

Недавно на работе решили для руководителей устроить курсы пипл-менеджмента. Что ж, дело нужное: развитие навыков управления людьми никому не помешает. Спросили меня, может, говорят, знаешь хороших тренеров в области пипл-менеджмента.

Я крепко задумался. И понял, что есть очень много профи в управлении людьми, у которых я с удовольствием бы поучился. Но почти у всех этих пипл-менеджеров есть существенный недостаток — они давно умерли.

Я бы с радостью послушал Суворова, Наполеона, Форда, Ленина, Кутузова, Ганди, Барклая-де-Толли, Джобса, Троцкого, Линкольна, Жукова, Екатерину II, Чингисхана, Эдисона, Сталина, Уэлча, Юлия Цезаря, Карла I, Рокоссовского, Саладина, Гроувза, Дмитрия Донского. Да мало ли великих пипл-менеджеров!

Увы, пообщаться с ними не получится. Остаются мемуары, а это как резюме: попробуй еще отдели правду от вымысла.

Да, есть немало живых потрясающе интересных пипл-менеджеров. Сатья Наделла, Ласло Бок, Рид Хастингс, Герман Греф, Игорь Рыбаков, Сергей Галицкий и еще куча замечательных людей. Но у них другой недостаток: они заняты делом и вряд ли придут поучить руководителей, даже в такой хорошей компании, как наша.

Получается, те, у кого хочется учиться, либо на том свете, либо заняты. А те, кто живы и не заняты, интересны только сами себе. Нет, выбрать-то кого-то можно, да и придется, но разве это то, о чем мечтаешь? )

Может, в этом и есть секрет пипл-менеджмента — великие управленцы не учились на курсах. Просто управляли так, что их никогда не забудут.

Читать полностью…

​Есть коллега, который раздражает одним своим видом? Клиент, который общается так, что хочется его в черный список занести? Может, начальник, придирающийся по поводу и без? Жутко бесят!

И не избавишься ведь от них! Но можно сделать так, чтобы токсики не отнимали твои силы.

18 сентября в 20:00 Анна Мигунова, тренер школы коммуникаций Soft Skills Lab (еще преподаватель переговоров ВШЭ и Сколково и аналитик в Kaspersky), проведет открытый вебинар «Как работать с теми, кто бесит».

Полтора часа в зуме — и у вас все инструменты, чтобы защищать границы, противостоять манипуляциям и не тратить свои нервы на «сложных людей».

Анна разберет кейсы участников (из анонимной гугл-формы) и ответит на вопросы.

Регистрируйтесь через бота: https://clck.ru/3PEc2X

Смириться нельзя починить общение. Ставьте запятую правильно. )

Читать полностью…

🫣 Артем вырос, но ожидал другого

Перед вами — менеджер Артем. Он возглавил бизнес и думал, что будет стратегом, вдохновляющим команду и воплощающим в жизнь грандиозные идеи.

В реальности весь его день уходил на решение мелких задач, запала вдохновения не хватало, как и времени на стратегию. Артем понял: да, бизнес растет, но с ним растет и управленческий хаос.

И нет, так не у всех: нужно как-то исправляться.

Выбраться из круговорота операционки поможет курс «CEO» от Академии Eduson. Вы не выйдете из операционки полностью, а выстроите процессы так, чтобы они работали без вашего постоянного вмешательства. Чтобы, наконец, сосредоточиться на стратегических вопросах и быть уверенным в новой роли, а не уронить показатели.

Почему этот курс работает?
Освоите 40 ключевых компетенций СЕО и сразу примените все в работе. Каждая лекция, каждый чек-лист и шаблон — это инструменты, которые вы используете в своем бизнесе уже на следующий день.
Вы обучитесь у сильных практиков. Преподаватели — управленцы, финансисты и консультанты, которые делятся реальными практиками, а не оторванной от жизни теорией.
Комплексный подход. Вы разберетесь не только в стратегии и финансах, но научитесь строить команды, развивать корпоративную культуру, управлять масштабированием.

Пусть ваш бизнес растет, команда будет мотивирована, а вы станете CEO в полном смысле слова.

Сейчас самое время приблизиться к этому: оставьте заявку с промокодом PSILONSK и получите скидку 65% и бонус — личную консультацию с экспертом.


Реклама. ООО «Эдюсон» ОГРН 1147746925369 erid: 2W5zFJYxW4Q

Читать полностью…

​🐾 Комментарии к задачке 1166-1038

В подобных ситуациях неопытный или неквалифицированный менеджер совершает три ошибки.

Первая ошибка — он думает, что сотрудники лишь инструменты. Эх, заменить бы людей с их желаниями и страстями на квадратики в зуме и набор понятных характеристик. Тогда проект сводится к несложной математической задаче: ресурсы, ограничения, цель. Вперед!

Увы, все куда сложнее. У людей есть мечты, потребности, приоритеты. Люди непредсказуемы и упрямы. Они болеют, врут, требуют денег, опаздывают, нарушают договоренности и невовремя уходят в отпуск. У людей есть личная жизнь, ее не отделить так просто от рабочей. Их проблемы становятся источником проектных рисков.

Казалось бы, Степан должен быть счастлив. Он востребованный хорошо оплачиваемый спец, у него важные задачи. И он взрослый человек, с обязательствами! Что за фигня у Степы в голове, еще и в такой ответственный для проекта момент? Что-что. Степа человек, а люди слабы, да еще и не живут одной лишь работой. Ничего с этим не поделать.

Вторая ошибка — менеджер берется оценивать серьезность проблемы сотрудника. «Собака? Из-за жалкой шавки рисковать проектом? Ты бы еще таракана лечить вздумал! Нет повода для отгулов, работай!» Менеджеру виднее, когда пора гулять. )
Ок, заменим собаку в нашей истории на заболевшего дядю. Достаточно серьезно для отгула? Нет? Повышаем градус трагичности, пока не решите, что все серьезно, и можно Степу отпустить?

Не судите по своим приоритетам о приоритетах других. Не вам решать, что для Степы серьезно. Для вас заболевшая собака ничего не значит, и это нормально. Для Степы она может быть центром вселенной, это тоже нормально. И не ждите, что сотрудник одумается и песику предпочтет работу. Учитывать Степину любовь к собакам и прочие дурацкие особенности людей — ваша работа как менеджера. Если, конечно, хотите проект сделать.

Потому плох вариант В: мысли Степы о четвероногом друге, сосредоточиться на работе невозможно. Какой результат вы с таким сотрудником получите?

То же с вариантом Е, когда вы даете Степе день вместо трех. Вы не эксперт в болезнях собак. Может, Степе три дня надо на устранение кризиса. Организует уход за песиком и вернется к задачам.

А третья ошибка менеджера самая серьезная: он фокусируется не на проекте, а на второстепенных факторах, чересчур увлекается ими и перестает понимать, что должен делать.

А если у Степы вообще нет собаки, а три дня он собрался тупо бухать? Да пожалуйста. Абсолютно безразлично, что именно происходит со Степой. Собаки, родственники, отпуск, болезнь, выгорание — это просто риски, которыми нужно управлять. Все только выиграют, если вы перестанете оценивать поступки Степы и сосредоточитесь на насущной проблеме — как завершить проект. Договориться с клиентом о переносе сроков сдачи, распределить задачи Степы между другими сотрудниками, урезать скоуп. Варианты есть! Думайте не о Степе и собаке, думайте о проекте.

Вариант D, в котором вы предлагаете Степе отпроситься у коллег, это решение на грани безумия. Вообразите: к занятым людям приходит плачущий Степа и просит об отгуле. А они такие: хрен тебе! Если менеджер предлагает команде решать подобные вопросы, ему срочно нужно на выход. И из компании, и из профессии.

Вариант С — отпустить, но пригрозить увольнением — очень плох. Вы жестко прессингуете человека, который уже в серьезном стрессе. Даже если Степа переживет давление, потом гарантированно свалит, рассказывая всем, какой вы мудак, и какая бесчеловечная в команде атмосфера.

Так что лучший вариант из предложенных — А. Отпустите Степу решать его проблемы и займитесь проблемами проекта.

Управление — это, в том числе, поиск баланса между личными потребностями сотрудников и целями компании. Найти баланс непросто. Отпустишь вожжи, дашь слабину — получишь хаос. Передавишь — люди станут тратить усилия не на работу, а на противостояние начальству. Менеджеру проще и выгоднее вести себя по-человечески, это всегда окупается.

Проекты срывают не собаки, а менеджеры, которые не умеют с собаками работать.

Читать полностью…

Подписчиков много. А партнёров?

В Точка Нетворк предприниматели объединяются: обсуждают проекты, делятся опытом и изучают новое вместе с экспертами.

Активируйте бота и присоединяйтесь к закрытому комьюнити владельцев бизнеса.

Читать полностью…

🐕 Тренажер для менеджеров и не только 1166-1038

Вы — менеджер проекта. И в нем скоро дедлайн! Команда работает изо всех сил. А тут звонит Степан, один из ваших сотрудников. Отличный спец, кстати.

Степан говорит: «Слушай, у меня внезапная проблема — заболела собака. Я прям на нервах. Надо пару отгулов взять, к ветеринару ее свозить, поухаживать. Ну, может, дня три, не больше.»

Задачи Степана критичны: без них проект в срок не завершить. Времени остается мало, есть риск, что Степан не успеет и без отгулов. А с отгулами риск сдвига срока растет.

Читать полностью…

​Запускаешь изменения, а сотрудники сопротивляются: «Опять боссы фигню придумали!» Не трансформация, а головная боль! Можно, конечно, надавить административно. А как еще можно?

24 сентября в 20:00 вебинар Игоря Зуриева «Сопротивление изменениям: управленческие инструменты преодоления». Занятие практическое: Игорь научит выявлять и преодолевать сопротивление, разберет типичные ошибки руководителей.

Зайдет формат — берите полный курс «Стратегическое управление IT-компанией» в Отусе, участникам вебинара скидка.

Вебинар бесплатный и полезный, регистрируйтесь: https://clck.ru/3P8qNr


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJVjQkQ

Читать полностью…

​🗑 Бесполезное резюме

Я не читаю резюме.

Нет, не так. Конечно читаю. Эйчары ведь не просто так трудятся. Но читаю быстро: пробегаю секунд за тридцать по диагонали, чтобы понять, звать ли кандидата на интервью.

После этого никогда не возвращаюсь к резюме, не открываю его, не печатаю, не листаю. В резюме нет ни строчки интересного и полезного. Все полезное и интересное происходит на интервью.

А смысл интервью не в том, чтобы натянуть опыт кандидата на нашу реальность. Смысл в том, чтобы убедиться, что этот конкретный человек может решать наши конкретные задачи для нашей конкретной компании, причем именно сегодня.

Резюме тут никак не поможет. Резюме — приукрашенный рассказ о прошлом. Человек прожил его совсем в других условиях, не как у нас. Хорошо, что прошлое есть, кандидат за годы работы наверняка многому научился. И хорошо! Но копаться в прошлом — не мое дело.

Мне надо проверить, соответствует ли кандидат нашим задачам, а не похожи ли его предыдущие задачи на наши. Надо разобраться, сможет ли кандидат работать в нашей компании, а не похожи ли его прошлые компании на нашу. Кто этого не понимает, совершает дорогостоящую ошибку.

Чтение резюме — отличный первый шаг, но плохой второй и никуда не годный третий.

Читать полностью…

​☑️ Финальная проверка

Вот сидите вы на интервью, нанимаете сотрудника. Вроде неплохо кандидат со всеми тестами и задачами справился, в общении тоже норм. Берем? Погодите.  

Представьте, что это не вы его нанимаете, а он вас. Вот он — ваш будущий начальник. Стали бы вы с ним делать проект? Подходит он вам? Речь, конечно, не об узкоспециальных навыках, а о человеке в целом, его взгляде на жизнь и работу. Самое времия оценить перспективы ежедневного общения с ним. Ничего не раздражает?

Если вы не готовы работать с таким начальником, нанимать его как подчиненного тоже не надо. Говорят, этому правилу следует Цукерберг, но, поверьте, от этого оно хуже не стало.

Не готовы работать с человеком как с начальником — не нанимайте и как подчиненного.

Читать полностью…

​⛏️ Менеджеры и землекопы

Меня часто спрашивают, как стать менеджером проектов, если текущая работа с управлением не связана. Ответ простой: надо правильно себя продать.

Представьте, что вы — землекоп. Недавно получили уникальный опыт: месяц копали невообразимо длинную и глубокую траншею для канализационных труб. У вас был напарник, невменяемый алкаш, и приходилось тратить время, чтобы заставить его взять в руки лопату и хоть что-то делать. У вас есть секрет: в сапог положили свинцовую стельку, и потому ваши пинки особо чувствительны для ленивого напарника. В общем, докопали до конца. Такая работа немного утомила, и вы решили стать менеджером проектов.
И вот вас пригласили на собеседование в компанию мечты и просят рассказать о достижениях.

Можно рассказать так: «Я был землекопом. Недавно пришлось много работать, копали траншею. Как же тяжело было! Земля — глина да камни. Дождь лил все время. Мы по пояс голые в этом дерьме. Напарник — алкаш и тунеядец, приходилось его буквально пинать. Но горжусь, что справились с задачей — клиенту траншея понравилась. Очень хочу работать у вас менеджером проектов».

А можно рассказать так: «В этом сложном проекте пришлось потрудиться. В команде было всего два человека, так что пришлось побыть и менеджером, и исполнителем. Но я не избегаю такой работы, в небольших проектах без нее никак. Как же было тяжело! Сроки проекта сжатые, всего месяц. Бюджет крошечный, клиент сложный. Мне попался не самый мотивированный сотрудник, но я нашел способ заставить его работать лучше, порой с помощью жестких менеджерских приемов. Я завершил проект в срок, с хорошим качеством. Горжусь этим! Очень хочу работать у вас менеджером проектов».

Понимаете разницу? Даже если вы были самым распоследним исполнителем, все равно планировали, участвовали в совещаниях, принимали решения, рулили рисками. Вот об этом и говорите! Выделите управленческие функции и уберите в тень исполнительские. Не врите, а правильно расставьте акценты.

Работает в любой сфере: покажите, что вы менеджер, а не просто копали.

Читать полностью…

💬 «Семь раз отмерь — один раз скажи: как давать обратную связь сотрудникам». Вебинар Яндекс Практикума

Обратная связь — это суперсила 💫, которая может как вдохнуть в команду энергию, так и полностью её забрать. Но почему одни слова мотивируют расти, а другие — убивают желание работать? Разберём на вебинаре 30 сентября.

Вы узнаете:

▪️ В чём польза обратной связи и зачем её давать
▪️ Какие ошибки в обратной связи демотивируют сотрудников
▪️ Как принять обратную связь о себе и сохранить авторитет

🎁 Поделимся полезными шаблонами и формулами, которые можно использовать в работе!

👩‍🏫 Спикер: Галина Лебедова, руководитель B2B-направления Яндекс Практикума

🕚 Начало: 30 сентября, 11:00 мск

Зарегистрироваться

Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2VtzquyXC3e

Читать полностью…

​Бизнес-цели — просто красивые слова. ИТ-архитектура — просто какие-то схемы. Настоящая магия начинается, когда они работают вместе. А помогает создать магию удобный инструмент — ArchiMate.

24 сентября покажем, как строить карту бизнес-способностей (Business Capability Map), превращать ее в потоки ценности (Value Stream) и использовать для управления процессами. Все на реальных примерах!

Понравится — ныряйте глубже в полный курс «ArchiMate» в Отусе, еще и со скидкой.

Регистрируйтесь на урок: https://clck.ru/3PLSSn


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFK48iSC

Читать полностью…

​🩳 Комментарии к задачке 1167-1039

Вступая в отношения с сообществом, каким бы они ни было, человек заключает социальный контракт. Иногда этот контракт прямо так и выглядит — как контракт. Например, при устройстве подписывается трудовой договор, в нем четко сказано, что можно делать, а чего нельзя. И все это еще поддерживается законами, что придает трудовому договору дополнительный вес и серьезность.

Но чаще контракт заключается не на бумаге: становясь частью сообщества, человек соглашается с правилами поведения в нем. При этом человек мечтает сохранить себя, свою индивидуальность. Возможно, некоторые его особенности сообщество встретит без восторга. Где же граница между естественным стремлением защитить себя и необходимостью уступить общим правилам?

Зависит от сообщества. В одних компаниях требования к внешнему виду жестко регламентированы. Правила прописаны очень детально — от допустимой длины юбок до приемлемой длины волос. В таких компаниях никому в голову не придет надеть в офис клетчатые штаны — это запрещено. В других компаниях дресс-код не такой суровый, но, например, дырявые джинсы или кроксы не приветствуются.

В нашей компании дресс-кода формально нет, ходи в чем хочешь. Крась волосы и не стесняйся тату и пирсинга. Но отсутствие формальных правил не означает, что их нет. Просто они неформальные. Правила касаются не только одежды, но и того, как человек себя ведет. Вряд ли ему при устройстве на работу формально запретят опорожнять кишечник посреди оупенспейса. Но ожидают, что человек воспользуется для этого специально отведенным местом. Таковы разумные правила сообщества. Хотя найдутся примеры сообществ, в которых гадить можно где угодно, и это ни негатива, ни удивления не вызовет.

Мстислав попал в сообщество, где раздетым ходить не принято. Почему? Да фиг знает. Людям не нравится, когда коллега недостаточно прикрыт. Ни боссам не нравится, ни Славиным коллегам. Принял ли Слава эти правила? Нет. Намеренно их игнорирует. На замечания не реагирует, привести его в чувство не удалось.

Боюсь, полумеры не помогут. В варианте В вы хотите договориться, чтобы Слава одевался прилично хотя бы на встречи. Но проблема не только во встречах, коллеги видят Славу весь день, его манера одеваться раздражает постоянно. А предложив Славе полную удаленку, как в варианте С, вы это раздражение только усилите: с какой стати для Славы создаются особые условия? Он же новичок в компании, а работает не лучше остальных.

Или лучше? Насколько Слава должен превосходить коллег, чтобы спокойно закрыть глаза на его странности? В десятки и сотни раз! Или быть носителем мегауникальных знаний. Тогда можно потерпеть некоторое время. А, получив результат, решить, что со Славой делать. Но у нас явно не тот случай. Слава не гений продуктивности, таких не бывает. И не эксперт в экзотической области. Он всего лишь хороший разраб. Тогда математика простая: хороший разраб не заменит двух хороших разрабов. А именно такие разрабы в вашей компании. И им некомфортно со Славой! Рискнете всей командой ради его милых чудачеств?

Беседа о ценностях и уважении, как в варианте D, тоже вряд ли нужна: уже беседовали. Слава занял непримиримую позицию, уступать не намерен, к диалогу не готов. Возможно, неприкрытое одеждой тело — фундамент его системы ценностей. Его право! Вы не судите и не осуждаете Славу, но и принимать его не обязаны, как и терпеть в коллективе.

Так что выбираем вариант Е: для урегулирования зарождающегося конфликта вы сделали все, что могли. Увы, не помогло. Компромисс не найден. Что ж, Слава идет нахрен. От вас теперь зависит только с какой скоростью Слава туда идет — мгновенно или с учетом графика релизов. ) Вам решать, вы же менеджер. А вот если сдадитесь Славе, менеджером быть перестанете. И для него, и для других.

Виктор Франкл говорил, что, установив на одном берегу статую Свободы, на противоположном надо не забыть поставить статую Ответственности. Бывает, человек помнит о свободе, а об ответственности забывает. Менеджеры нужны и для того, чтобы напоминать.

Читать полностью…

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Читать полностью…

​😎 Управление проектами в IT — всё, что вы хотели знать, но боялись спросить

23–24 сентября, Москва. Большая конференция для руководителей диджитал-агентств BOOST. И отдельный поток, посвященный только управлению проектами.

Целых два дня будем обсуждать всё, что касается IT-процессов. Рассмотрим нашу сферу со всех сторон, поделимся наболевшим, поддержим друг друга и сообща поищем решения.

В секции выступят эксперты из AGIMA, Red Collar, Imaga, Яндекс Трекера, Kaiten, Weeek, Notamedia.Agency и еще десятка крутых компаний.

В программе:

→ как работать со сложными заказчиками, чтобы команда не уволилась;

→ как управлять проектами по дизайну и креативными командами;

→ как импортозаместить таск-трекер, если появилась такая необходимость;

→ как найти грамотного и знающего проджект-менеджера.

И это только начало списка. Еще мы проведем панельную дискуссию с заказчиками, выясним, с кем они работают годами. Также нас ждет F*ckUp Night — стендам-сессия о провалившихся проектах.

Подытожим. Впереди два дня интенсивного нетворкинга и обмена опытом. Встречаемся 23–24 сентября в Сколково. Будет хорошо!

→ Билеты и подробная программа здесь: https://boostconf.ru/projects


Реклама. ООО "Партнерс" ОГРН 1197746640915 erid 2W5zFJctugL

Читать полностью…

​🪓 Страх и результат

Один правитель прочел трактат Сун-цзы и захотел его нанять, но попросил доказать способности управлять войском. Правитель сказал: «Посмотрим, как быстро ты возьмешь под контроль армию новобранцев». И приказал вывести во двор двести женщин.

Ничуть не смутившись, Сун-цзы разделил их на два отряда, во главе каждого поставил любимую наложницу правителя и показал, как держать алебарду и наносить удар. Сун-цзы спросил, известно ли женщинам, где расположено сердце, правая, левая рука и спина. Женщины ответили, что известно.

Сун-цзы сказал: «Когда я приказываю идти вперед, идите и смотрите в направлении своего сердца. Когда приказываю повернуть налево, разворачивайтесь к левой руке. Приказываю повернуть направо — разворачивайтесь к правой руке. Командую «назад!» — разворачивайтесь к тому, кто за спиной. Понятны ли мои слова?» Женщины подтвердили, что понятны.

Сун-цзы еще пять раз повторил объяснения и показал, как выполнять команды. Затем он приказал ударить в барабаны и скомандовал повернуть направо. Женщины рассмеялись и не двинулись с места.

Сун-цзы сказал: «Если приказ не ясен, разъяснениям не доверяют, а воины не понимают задачу, это вина командующего». Он трижды повторил объяснения. После чего отдал приказ «налево!». И вновь женщины только рассмеялись. Видимо, думали, что это такая игра.

«Если приказ не ясен, это вина командующего. Но если все инструкции даны, приказы четко разъяснены и не выполнены, это вина младших командиров», — заявил Сун-цзы. И приказал казнить командиров обоих отрядов.

Правитель увидел, что сейчас лишится любимых наложниц, пришел в ужас и потребовал остановить казнь. На что Сун-цзы ответил: «Я был назначен командующим. С этой минуты я не подчиняюсь приказам моего господина, пока не завершу боевую задачу». Обе наложницы были обезглавлены. На их места были назначены новые командиры.

Сун-цзы повторил команды. Женщины четко и молча их выполнили.

Тогда Сун-цзы сказал правителю: «Войска взяты под контроль, готовы к бою и ждут приказов повелителя».
Тот ответил: «Командующий может пройти в приготовленные покои и отдохнуть. Я вижу, что он выполнил поставленные задачи».

Что вынести из этой истории?

Во-первых, проекты, где надо быстро-быстро, — это сплошные конфликты и скандалы. Урезанные бюджеты или проблемы с качеством гораздо приятнее нереально коротких сроков. Когда время поджимает, люди реально звереют.

Во-вторых, менеджера из исполнителя быстро не сделать. Сначала помоги и научи, только потом требуй результат. Наложница командиром за пять минут не станет. Сколько скороспелых менеджеров, вчерашних прекрасных исполнителей, ощутили это на собственной шкуре!

В-третьих, менеджеру для работы необходимы полномочия и власть. Иначе он не менеджер, а статист. Но и границы полномочий нужны не меньше. Вдруг берега потеряет? Оглянуться не успеешь, а команды больше нет. Всех уволил, молодец, а работать-то кому?

И еще. Менеджер не должен забывать, что он человек, работающий с людьми. На короткой дистанции страх — прекрасный мотиватор. Поразил заказчика, заслужил аплодисменты. Но на длинных дистанциях это не метод. Долгосрочная эффективность строится на правилах, процессах, доверии и ответственности, а не на страхе. Наверное, это самое главное.

Читать полностью…

​⛹🏾‍♂️ Физкультурная адаптация 

В школе была физкультура. Чего мы только ни делали! Лазили по канату. Прыгали через козла и коня. И поперек, и, что любопытно, вдоль. Подтягивались и отжимались. Бегали на короткие дистанции, на длинные, а еще кросс. Сигали в яму с песком. Метали учебную гранату. Я уж не говорю про командные игры с мячом.

Нам еще повезло: физкультуру вел настоящий тренер по баскетболу и волейболу, научил нас азам обеих игр. С остальными дисциплинами повезло меньше: не припомню, чтобы за десять лет нас на физкультуре чему-то всерьез учили.

Скажем, бег. Вас учили в школе бегать? Вот так, чтобы по-настоящему? Можете похвастаться, что над вашей техникой бега школьный физкультурник работал полгода, потом еще полгода вы оттачивали мастерство, и только потом сдавали нормативы?

Все же устроено иначе. Ранней осенью, когда еще тепло, или поздней весной, когда уже тепло, на школьные стадионы приходят зевающие от скуки люди с секундомерами и потрепанными тетрадками. Встают на финише и вяло машут рукой. Школьники бегут. Люди с секундомерами оценивают. Как ты умеешь бегать от природы, так и беги. А я тебе за это оценку в журнал, хе-хе.

Какой в этом смысл? Почему пропущен этап обучения?

Печально, но этот физкультурный подход взяли на вооружение и мы, менеджеры. Мы нанимаем людей и просим их решать задачи. Никакой адаптации человека, никакого обучения обычно нет. Как ты научился на предыдущем месте работать, так и работай. «Туалет там, кухня здесь, компьютер вот — работай!» Вот и весь онбоардинг.

Казалось бы, дай новичку понять, что и как делать. Хоть пару обучающих встреч проведи. Прикрепи к нему опытного сотрудника, наставника. Но фиг там. Менеджеры не хотят во все это вникать, но с удовольствием надевают виртуальный спортивный костюм, достают тетрадку и секундомер. Сдал или не сдал? Добежал или нет? Какой результат? Вместо минимального коучинга и адаптационной программы на работе человека ждет строгая судейская бригада. А потом все такие: ой, у нас текучка что-то большая, не знаем, с чего бы.  

А сотруднику надо помочь. Вдруг он не умеет прыгать через козла.

Читать полностью…

​⚽️ Навязчивость

Вот приходишь на новое место работы. Ну и заносит тебя с утра пораньше на копоративную кухню за чашкой эспрессо. А там твой босс смузи себе делает. Слово за слово, разговорились на нерабочие темы. «За какой футбольный клуб болеешь?» — спрашивает босс.

А ты не то что за клуб не болеешь, ты футболом не интересуешься. О чем прямо сообщаешь: «Не люблю футбол, не моя история. Вообще не смотрю и не играю.»

«Не любишь футбол?! — удивляется босс. — Как можно не любить футбол? Это же лучший спорт на свете! Так, слушай. Ты просто не понимаешь. Мы с коллегами каждую пятницу собираемся, зал арендуем, играем. В эту пятницу ждем тебя. Обязательно! А через две недели сходим на матч, как раз «Спартак» с «Динамо» играют. Ты должен полюбить футбол!»

В этот момент ты понимаешь, что, похоже, спокойной рабочей жизни в ближайшее время можно не ждать. Потому что этот чувак не просто энтузиаст, он еще и твой начальник. О котором ты пока мало знаешь. Лучше не отказывать. На всякий случай. Не увольняться же из-за такой ерунды. Ты эту работу хотел, долго искал, радовался, когда взяли.

Сколько раз такое видел, а не перестаю удивляться. Что у этих боссов в головах?

«Я веган, пельмени не ем». «Ты просто вкусные не пробовал, сегодня же накормлю тебя настоящими сибирскими пельмешами!»
«У меня на кошек аллергия». «У нас по пятницам день питомцев, принесу тебе своего кота, погладишь вволю!»
«Крепкий алкоголь не пью». «Водка — самый чистый продукт! Как ты еще на корпоративе отдыхать собрался?»
«Ночные клубы не люблю, я жаворонок». «Да я отвечаю, что ты будешь в восторге! Сегодня как раз с коллегами едем, ты тоже с нами!»

Казалось бы, вежливый человек, узнав, что собеседник чего-то не любит, должен перестать ему это предлагать. А получается наоборот: если ты чего-то не любишь, босс хочет тебе это навязать.

Но в невежливости ли дело? Скорее, в том, что начальство полно энтузиазма сплотить команду, сделать ее однородной и управляемой. Быть может, не со зла, а не осознавая, что лезет на частную территорию.

Да что там, время от времени я и себя ловлю на попытках навязать сотруднику что-то, что нравится мне. Так лучше не делать — у рабочих отношений должны быть границы. Пусть сотрудник лучше радуется, что ему в душу не лезут и ничего навязать не пытаются.

Читать полностью…

​🎛 Кинопланы

Обожаю фильмы про сложные ограбления. «Одиннадцать друзей Оушена», «Афера», «Иллюзия обмана», «Ограбление по-итальянски», «Афера Томаса Крауна», да хоть бы и «Бумажный дом».

У героев всегда все получается! Человек оказывается в нужном месте и в нужное время, у него есть и инструменты, и навыки, и мотивация. Сложные задачи решаются быстро и качественно. Действия команды синхронизированы чуть ли не посекундно.

Любуешься на их непрерывные победы и радуешься: хоть у кого-то сложные планы выполняются в точности. В реальных проектах почему-то все идет не так с самого начала.

Про это тоже есть фильмы, но их смотреть неинтересно.

Читать полностью…

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Читать полностью…

​🎻 Обычное

Создатели продуктов рано или поздно попадают в ловушку: их перестает удовлетворять обычное качество, хочется запредельного.
Это понятно: если занимаешься чем-то достаточно долго, то становишься экспертом, начинаешь различать тончайшие оттенки.

Например, музыка. Я гарантированно могу отличить среднего скрипача от начинающего. Я отличу скрипача-профи от среднего исполнителя. Но отличить очень хорошего скрипача от гениального я не смогу. Между ними пропасть в мастерстве и таланте, но видит ее только узкий класс экспертов, посвятивших этому жизнь.

То же и в продуктовом мире. Когда фаундер становится экспертом в своей сфере, то начинает привносить в продукт такие детали, которые интересны и понятны только ему и еще парочке таких же погруженных в тему людей. Эти фичи кажутся самыми важными, просто необходимыми. Но в действительности они никому не нужны и не интересны.

Пользователи смотрят на очередную версию продукта с недоумением, а аналитики компании считают churn rate.

Не надо приглашать на вечеринку гениального скрипача. Хватит и обычного.

Читать полностью…

​🐩 Пет-проект

Умный менеджер рассуждает:

«Хочется новизны в жизни — заведи питомца. Хочется новизны в работе — заведи пет-проект.

С питомцем весело: в любое время года и погоду выгуливаешь, кормишь, убираешь говно и не можешь никуда уехать, пока его не пристроишь.

С пет-проектом почти то же самое: баги, бессонные ночи, размышления о смысле и предназначении, недовольные пользователи, которые хотят все и сразу, желательно бесплатно. Уехать тоже не выйдет: пет-проект все время в твоей голове. Даже на время пристроить не получится.»

Все так, не поспоришь.

Читать полностью…

Вчера пользователи радовались, что продукт вообще работает и были готовы прощать даже крупные недочеты. Сегодня уже не готовы! «Просто нормально» людей больше не устраивает.

Компании это почувствовали: клиенты уходят туда, где сервис быстрее, интерфейс удобнее, и к обратной связи прислушиваются. Эра требовательных пользователей наступила — и здесь либо адаптируешься, либо теряешь деньги и вылетаешь из бизнеса.

16 сентября в 19:00 поговорим, чего на самом деле ждут взыскательные клиенты, почему игнор фидбека превращается в прямые убытки, и какие инструменты помогают удерживать людей даже при завышенных ожиданиях.

Спикеры — Адель Дукаева и Анастасия Шмелева, команда UXFeedback.

Регистрация через бота: /channel/UXFBwebinar_bot?start=w3p16


Реклама ООО "Фидбек"
ИНН 5030094661

Erid CQH36pWzJqEgzwpVqzgvrWF7jyC28wqdy854a678FRmjC1

Читать полностью…

👨‍🚀 Руководитель будущего — кто он? Узнайте в бесплатном гайде Яндекс Практикума

Требования бизнеса к лидерам меняются каждый год. Из-за внешних стрессов, возросшей нагрузки, развития цифровизации и т.д.

Как остаться в этой среде конкурентоспособным? Мы спросили у главного трансформатора рынка сегодня — у ИИ. В основе промпта — базовые навыки лидера, данные российских и зарубежных исследований, а ещё современные запросы бизнеса.

Вот что у нас получилось:

▪️ Подробный обзор актуальных в 2025–2026 году управленческих навыков
▪️ Практические рекомендации: как руководителю думать и управлять сегодня
▪️ Ссылки на полезную литературу и видеолекции для руководителей

Всё это вы можете получить бесплатно. Нужно только оставить заявку.

👉 Запросить гайд

Реклама, АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, erid: 2Vtzquh2YnX

Читать полностью…

​🙅🏾‍♂️ Комментарии к задачке 1165-1037

Вариант А, в котором беретесь за задачу, чтобы выручить Валю и не подвести Рустама, плох. В нем много романтики и мало здравого смысла: желание спасти, помочь, сохранить отношения не должно противоречить целям бизнеса. Вы ничем не обязаны ни Рустаму, ни Вале. Рустам лишь порекомендовал вас, он не в вашем бизнесе. А Валя вам вообще никто. Может, она в сложной ситуации, но это ее проблемы, а не ваши.

Студия работает всего год, вы отвечаете за своих сотрудников и не имеете права браться за проекты, которые не покрывают издержки. Иначе сами окажетесь в долгах. Лояльность друзьям и знакомым важна, но не когда на другой чаше весов финансовая устойчивость компании.

Вариант С, когда вы посылаете Валю с Рустамом куда подальше, плох. Грубить незачем. Валя решает задачу в жестком цейтноте, неудивительно, что она готова на все ради результата. Например, придумать, что Рустам, человек посторонний, что-то ей обещал. То-то он удивится, когда об этом узнает! И потом, вы же управленец. Сохраняем спокойствие! Даже если вас провоцируют или кажется, что хотят использовать, грубить не надо. Клиентам, начальству, коллегам и знакомым важно уметь отказывать твердо, но корректно.

Вариант Е — работать в убыток, надеясь на сотрудничество с Валей в будущем — очень плох. Казалось бы, все логично: сегодня вы делаете скидку или работаете в ноль, а завтра получаете постоянного клиента. Но в реальности Валя запомнит не как вы ее выручили в критической ситуации. Она запомнит, что к вам можно прийти в последний момент, принести просроченную задачу и получить услугу дешево. Это ли профиль вашего идеального клиента? Такие ожидания вы хотите у него формировать?
Да и нет никакой гарантии, что Валя станет лояльной клиенткой, а платить команде, держаться на плаву и развивать компанию вам надо не завтра, а прямо сейчас. И каждый день.

Вариант В, в котором вы предлагаете Вале услуги на ту сумму, которую она готова заплатить, неплох. Вы остаетесь в зоне прибыли, не уходите в минус, а клиент получает хоть что-то. Разумный компромисс! Если условия задачи допускают уменьшение объема работ, и при этом достигаются поставленные клиентом цели, то все в порядке. Например, в случае с выставкой можно оформить стенд, но отказаться от дополнительных материалов, визуальных эффектов, дизайна печатной продукции и тому подобного.

Но есть нюанс: далеко не каждый клиент к этому готов. У Вали конкретная задача, согласованная с начальством. Пойдет ли оно на урезания и сокращения? «Отказаться от танцовщиц в бикини корпоративных цветов и от шоколадного фонтана? Это же наши фишки!»

Даже если удастся быстро порезать скоуп, в процессе работы Валя будет изо всех сил стараться вернуть выброшенное. «Ну давайте еще вот это сделаем, это же такая малость! Дел на пять минут!» А ваше сопротивление будет воспринимать как некачественную работу. Какова Валя в близком сотрудничестве, вы не знаете, но сигналы тревожные: она до старта не слишком вами довольна и уже что-то требует, хотя вы еще ни на что не согласились. Что будет, когда согласитесь?

Вероятность конфликта велика: получите раздраженного клиента, который думает, что заплатил за все, а вы ничего толком не сделали. Для молодой студии это опасно, ведь каждый кейс формирует репутацию. Подумайте трижды, стоит ли ввязываться в совместную работу с Валей. Может, она и загубила подготовку к выставке, а теперь хочет повесить неудачу на вас?

Так что наилучший вариант из предложенных — D. Вежливо отказываемся: студия не берет проекты, которые не окупаются. Тем более, срочные. Срочные задачи не стоят дешевле! Наоборот, они стоят дороже обычных, ведь срочность требует дополнительных ресурсов и перепланирования текущих работ.

Вы не отказываетесь работать с Валей, но не готовы рисковать своим благополучием. Ни ради ее спасения, ни ради призрачных перспектив. Хочет вас нанять? Пусть платит.

Ваши приоритеты — интересы компании и команды. Cделка должна быть экономически оправдана. Иначе у бизнеса нет будущего.

Читать полностью…