Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

14 May 2025 16:47

​Если управляете проектами, вот вам событие, на которое можно и нужно потратить время: Project Management Forum 2025, Москва, 25–27 июня.

Программа — как боевой план для РП в меняющемся мире. ИИ, выгорание, фасилитация, ошибки, корпоративная культура, гибридные методологии.

Несколько тем, отзывающихся в сердце каждого менеджера-профи:

→ Как планировать, когда все нестабильно — Вениамин Кизеев (СОВНЕТ)
→ Фасилитация встреч и брейнштормов — Олег Замышляев (MOZLAB)
→ Разбор неуспешных проектов: учимся на чужих ошибках — команда Ростелекома
→ ИИ для РП: как именно использовать нейросети в работе — Александр Михайлов (Норникель)
→ Корпоративная культура vs проектные практики — Павел Алферов (СКОЛКОВО)
→ Выгорание и стресс у РП: как сохранять себя — Анна Татьянина (Школа эффективных коммуникаций)
→ Как сделать проект «прозрачным» для руководства: дашборды и аналитика — Ильдар Курамшин (НСПК)
→ Как объединять классику и agile без боли — Сабина Раимова (АФК Система)
→ Как метрики реально помогают понять, что проект жив — дискуссия с Русклиматом, СИБУРом и ПАО Яковлев

А на следующий день — блиц по трендам в управлении проектами, демонстрация живых кейсов внедрения ИИ, воркшопы, стримы и обсуждение острых тем: бюрократии, выгорания, трекинга, культуры, портфелей, ошибок и цифровых решений.

Программа правда классная: интересные спикеры, воркшопы, острые темы, инсайты для стратегов и готовые к применению инструменты для тактиков.

Читайте подробную программу и регистрируйтесь: https://clck.ru/3M55aP


Реклама. ООО "Интер Форум" ОГРН 5157746055781 erid 2W5zFHGRu12

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

14 May 2025 08:07

​💥 Человек для трындеца

В банке, где я много лет назад работал, был главный айтишник. А еще был директор по маркетингу. Они все время спорили. Директор по маркетингу был, как бы это сказать помягче, большим фантазером. А директор по айти был старше и мудрее. Тогда еще роль менеджера была не так распространена, как сейчас, а необходимость менеджера часто казалась неочевидной.

И вот однажды пришел директор по маркетингу с очередной хотелкой. Ему айтишник говорит, что задача непростая, надо из нее проект делать. Менеджер нужен.

Директор по маркетингу говорит: «Как же ты задолбал. Зачем тут менеджер? Понятно же, что делать! У нас уже и план есть!» А айтишник отвечает: «Все верно. План есть. Возможно, это великолепный план. Но трындец случается не по плану. Трындец случается сам собой. Вот для таких ситуаций, для трындеца, менеджер и нужен».

Лучше и не скажешь. Менеджер не тот, кто рисует диаграммы Ганта. И не тот, кто рассылает протоколы встреч. И даже не тот, кто пьет водку с клиентом. Хотя, не спорю, пить водку с клиентом — дело архиважное. Настоящий менеджер должен вовремя оказаться там, где план перестал работать.

Когда сроки сдвинулись, требования поменялись до неузнаваемости, ключевой человек заболел, а другой ключевой человек не пришел, заказчик передумал, подрядчик исчез. Когда все идет не по сценарию, и никто не знает, что делать дальше. Короче, когда трындец. Вот тогда и нужен менеджер. Чтобы не растеряться, не начать паниковать. А найти решение, собрать людей, договориться, сделать шаг вперед. Хотя бы маленький, но в нужном направлении.

Пока все идет по плану, можно и без менеджера. Но только реальность встает в полный рост — без менеджера никак. Кажется, что я это написал про работу. Нет конечно. Это не про работу, это про жизнь. Трындец случается, и для трындеца нужен специальный человек.

Когда кого-то называют антикризисным менеджером, я улыбаюсь. Любой нормальный менеджер по умолчанию антикризисный. А какой еще? Просто человек для трындеца.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

13 May 2025 08:07

​🧘🏾‍♀️ Следи за дорогой

Есть такая притча. Ученик спросил мастера:
– Если я буду упорно трудиться, за сколько постигну дзен?
– За десять лет.
– А если вдвое усерднее?
– За двадцать.
– А если выложусь полностью?
– За тридцать.
– Но почему? Ведь я приложу больше усилий!
– Когда одним глазом смотришь на цель, то всего одним можешь следить за дорогой.

В нашей работе это случается чаще, чем хотелось бы. Менеджер ставит цель: сделать проект, вырасти в должности, заработать. И начинает пахать. Упорно и без выходных. Цель становится единственным фокусом, и менеджер перестает видеть путь.

Команда выгорает, потому что менеджер на нее давит. Процессы не работают, потому что он игнорирует сопротивление и продолжает давить. Проект буксует, потому что он не замечает тревожных сигналов, не следит за метриками.

Менеджер жмет на газ и думает, что быстрее приближается к цели. Нет. Потому что внимание переключается на точку где-то там на горизонте. Менеджер не смотрит по сторонам, дорога становится кривой и петляющей.

Управление — это не просто идти к цели. Надо смотреть, что творится вокруг. Следить за состоянием команды, чувствовать настроение начальства, понимать ограничения. Замечать, что обстановка меняется. И что иногда нужно не ускоряться, не давить, а останавливаться и корректировать курс.

Но кто об этом вообще всерьез думает? Всем надо достичь. Все в резюме хвастаются способностью фокусироваться на цели. Все гордятся умением жать на газ. Достигаторы хреновы.

Чем сильнее зациклен на результате, тем выше риск его не получить. Настоящая эффективность не в том, чтобы выложиться по максимуму, а в том, чтобы успевать следить за дорогой.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

12 May 2025 11:37

​🏄🏾‍♂️ Спрашивали — отвечаем 95

«Сергей, не совсем про управление вопрос, да и не столько вопрос, сколько крик души. Но зато про менеджера. Менеджер - это я. Мне 37 (возраст немного изменил, чтобы вычислить было сложнее, но не сильно). Проблема в том, что я ничего не вижу кроме работы. Листаю соцсети, что запрещенные, что не очень, и там люди живут нормальной жизнью. Путешествуют все время, посещают интересные места и мероприятия. А у меня почему-то не так. У меня только работа. Даже мои подчиненные живут интереснее, чем я. Стоило ли тогда напрягаться ради карьеры, учиться как проклятый, годами идти вверх? Чтобы потом стыдно было думать о своей ненасыщенной жизни. Как будто я упускаю все, растворяюсь в рутине. Что скажете, у вас не бывает таких сомнений и мыслей? И спасибо за ваш блог - островок здравого смысла и хорошего слога в море бездарщины и каналов-пустышек. Спасибо!»

Люди думают, что другие живут более насыщенной и активной жизнью. Причем это касается всех профессий и социальных групп. Почему так?

На этот счет полно исследований, но все они сводятся к одному: дело в потребляемом контенте. Никто не разместит в соцсети фото «я смотрю в окно и думаю о рисках проекта». Никто не запостит «я лежу и переживаю из-за решения, которое нужно принять».
Все разместят фото «я на велосипеде прыгаю через горную реку с горящим факелом в руках». Или «я финиширую на марафоне в центре Рима».

Постят только яркое и интересное. Это нормально, но искажает общую картину. Да и хотите ли вы сами видеть неинтересное? Нет, вам нравится следить за яркими моментами, за экзотикой, за пиками. За теми, кто демонстрирует что-то захватывающее. За действием. Иначе лучшим кино считались бы документальные фильмы про природу средней полосы. )

Получается, вы сравниваете свою менеджерскую жизнь с эффектным максимумом, а не со среднестатистической скукой. Но жизнь ведь не только вспышки. Это и рутина, размышления, тишина. Просто ими не делятся в соцсетях. Вот и кажется, что у всех вокруг насыщенность и приключения, а у вас только задачи и дедлайны.

На деле вы не отстаете и не проигрываете — просто живете настоящую жизнь, а не нарезку для фотоленты. И в этом больше ценности, чем кажется.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

09 May 2025 11:47

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

08 May 2025 09:07

​🎶 Маленькое и большое

Почему хороши маленькие продуктовые команды? Потому что в маленькой команде каждый понимает: у него огромная ответственность. И что в этом хорошего? А то, что в маленькой команде сильнее развита внутренняя потребность не налажать и продумать все аспекты задачи.

В большой команде, даже состоящей из профессионалов высокого полета, всегда есть искушение забить — понадеяться на коллегу, не продумать, не учесть. В маленькой команде передавать и надеяться почти не на кого. )

Ходит такая история про Джобса: делали айфон, и один из разрабов отвечал за клавиатуру. Джобс обожал маленькие команды, и эта тоже была маленькая. Так вот, разраб не просто код писал, ему поручили отвечать за клавиатуру в целом. И надо было сделать звук нажатия на кнопки. Разраб подумал и придумал: записал, как карандаш стучит по столу. Сделал два варианта стука и показал Джобсу. Тот выбрал один из вариантов. Этот звук продержался в айфонах несколько лет! Да, и у разрабов бывают хорошие идеи из области звуков. )

Но главное, это естественный процесс, когда ты отвечаешь не только за пуговицы, но и немножко за весь костюм — мышление меняется, взгляд на продукт иной. Не надо изображать из себя человека-оркестр и пытаться самому закрыть все задачи. Но побыть в других ролях и внести свой вклад очень даже можно и нужно.

Так работает команда: маленькая снаружи — большая внутри. И так маленькие истории становятся большими.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

06 May 2025 16:47

​Как от исправления перейти к управлению: вебинар для техдиров

Разберем на живых примерах:
→ Как находить проблемы до внедрения, а не после
→ Какие метрики покажут качество кода прямо сейчас
→ Кто в команде на самом деле отвечает за качество

Покажем, как хорошие процессы экономят деньги и время.

Понравится вебинар — сможете пройти полный курс «CTO / Технический директор» со скидкой по промокоду BIRDS_CTO.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3Lrypn


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJ2mTkC

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

06 May 2025 10:37

​👥 Дилемма управленца

В теории игр есть понятие, которое стоит знать каждому, кто работает с людьми, распределяет задачи или управляет командами: дилемма заключенного. Звучит как что-то из детектива, но на самом деле это про поведение людей.

Суть дилеммы вот в чем.

Представьте, что двое совершили преступление. Полиция подозревает, что они действовали вместе, но прямых доказательств нет. Почему это важно полиции? Потому что во всем мире за групповое преступление наказание строже, чем за одиночное. Тогда их сажают в разные камеры и предлагают каждому сделку.

Если ты дашь показания на подельника, а он будет молчать, тебя отпустят, а его посадят на десять лет. Если вы оба промолчите, получите по полгода. А если решите выгородить себя и дадите показания друг на друга — обоим по два года.

Каждый должен принять решение в одиночку, не зная, что делает второй. И тут включается логика.

Если я думаю, что другой промолчит, то мне выгодно предать — я выйду на свободу.
Если я думаю, что он меня предаст, то мне опять выгодно предать — я хотя бы получу два года, а не десять.

Получается, что предать всегда выгоднее, вне зависимости от поведения другого. Это называется доминирующей стратегией: она дает лучший результат при любых условиях. Поэтому с точки зрения холодного расчета — предавать рационально.

Но вот парадокс: если оба поступят рационально и предадут, они проведут в тюрьме по два года. А если бы оба молчали, получили бы всего по полгода. То есть, следуя логике, каждый стремиться сделать себе лучше, но вместе они получают условия хуже. В этом и заключается дилемма.

Разумеется, это задача не только про тюрьму. Она про проекты, бизнес и работу с людьми.

В проектной среде мы сталкиваемся с этой дилеммой каждый день. Особенно в крупных структурах, где несколько подразделений вовлечены в один проект. У каждого свои интересы, задачи и метрики успеха. Ресурсов мало, и начинаются конфликты: кому достанется сильный разработчик, кто быстрее получит доступ к аналитике, кто сумеет включить свои задачи в общий план.
Кажется, что разумно действовать в интересах своей команды, защищать ее, продавливать приоритеты. И действительно, на короткой дистанции так можно выиграть.

Но если подобным образом начинают действовать все и всегда, выигрыша нет ни у кого. Проект тормозится, задачи буксуют, команды выгорают. Да и работа превращается в борьбу за выживание, где уж тут думать об общем результате. Рациональное поведение каждого оборачивается общей неэффективностью.

Похожая ситуация бывает и внутри команды. Когда люди не готовы подстраховать друг друга, скрывают информацию, перекладывают вину друг на друга. В итоге проигрывает общее дело.

Парадокс дилеммы заключенного в том, что стратегия, которая кажется разумной, ведет к худшему результату. А сотрудничество, доверие и честная игра, которые кажутся риском, приводят к лучшему итогу для всех участников.

В проектной жизни это значит одно: хочешь выигрывать на длинной дистанции — думай об интересах команды. По-настоящему выигрывают только те, кто играет вместе.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

05 May 2025 11:07

​🕹 Не забудьте выключить

В одной компании произошла вполне заурядная, но все равно показательная история.

Компания работает на B2C-рынке, регулярно проводит маркетинговые акции. Вот и в этот раз придумали акцию: заходишь на лендинг, заказываешь определенные продукты, получаешь подарок. Акция должна была закончиться аккурат перед майскими праздниками. Надо было погасить лендинг.

Наступило первое мая — лендинг работает, акция продолжается. И так все майские. Покупатели заходят, заказывают, получают подарки. Только компания этого не планировала, бюджет на подарки давно исчерпан. Но никто акцию не выключил.

Начали выяснять, как так вышло. Вроде маркетинг все запланировал: старт акции есть, финиш есть. Почему же никто не нажал кнопку «стоп»?

Стали разбираться и выяснили, что единственным напоминанием о том, что сайт надо отключить, была строчка в какой-то задаче в тасктрекере. И это была фраза: «Не забыть отключить акцию 30 апреля». Просто комментарий в полумертвом тикете. Без дедлайна, без исполнителя, без напоминалки. А сотрудник, который тикет создал, уволился.

Формально напоминание существует. В реальности же это полное фиаско: у задачи нет ни ответственного, ни понятного описания, ни инструкции. Казалось бы, мелочь. Но убыток вполне настоящий — акционных подарков навыдавали на кругленькую сумму.

И таких дурацких мелочей с серьезными последствиями в любой компании сотни. Незакрытые тестовые среды, зависшие интеграции, неотключенные подписки, забытые лендинги. Теряются деньги, репутация, время. А все потому, что есть задача, но нет человека.

Менеджмент начинается, когда у задачи появляется ответственный. Табличка «Уходя, гасите свет» не работает, пока не найдется тот, кто нажмет выключатель.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

02 May 2025 11:27

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

01 May 2025 09:07

​🩸 Останови кровь

Вот технарь Лаврентий, он отвечает за сложную систему. Системой пользуется много людей. Очень важный продукт для компании!

Однажды происходит то, что происходит со всеми системами — она ломается. Но Лаврентий не дремлет. Он приступает к диагностике и хочет как можно быстрее найти истинную причину сбоя. Чтобы ее устранить.

Лаврентий молодец? Нифига он не молодец.

Первое, что должен сделать Лаврентий — как можно скорее вернуть работоспособность, пусть даже частичную. Трафик перенаправить, что-то отключить, чтобы снизить нагрузку, заблокировать часть функций. Пусть лучше работает плохо и криво, но работает хоть как-то. Полуживое лучше мертвого.

Лаврентий должен не о причинах болезни думать. И уж точно не лечить ее. Лаврентию надо остановить кровотечение. Все остальное потом: анализ ситуации, изучение логов, копание в деталях.

В управлении такая же логика. Когда рушится процесс, проект, команда, коммуникации, первая реакция — разбираться в причинах. Но если в этот момент ты не найдешь замену выбывшему человеку, не проведешь антикризисный созвон, не успокоишь клиента, все продолжит разваливаться и рухнет.

Сначала останови кровь. Даже если решение временное и выглядит как дурацкий костыль. А вот потом ищи истинную причину проблемы, учись на ошибках, меняй процессы и собирай трехчасовые совещания про то, как всем стать лучше. )

Звучит слишком просто и кажется очевидным? Что ж, все важное обычно очень простое. Но не каждый Лаврентий это понимает.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

29 April 2025 08:07

​🙋🏽‍♂️ Спрашивали — отвечаем 94

«Добрый день. Довольно давно читаю ваш телеграм-канал,и у меня порой возникает вопрос зеркального характера, когда дело касается увольнений сотрудников.
Расскажите, а в каких ситуациях следует увольнять самого менеджера/руководителя?
Возьмём, например, ситуацию, когда менеджер начинает срываться на подчинённых, публично их оскорбляя (причиной такого явления пренебрежем, бэграунд бывает разный).
Или же, когда менеджер/руководитель проекта начинает целенаправленно забирать работу своих сотрудников, не доверяя исполнителям, пренебрегая своими прямыми обязанностями.
Или же прямое пренебрежение мнением компетентных сотрудников, приверженность политики "я - начальник, ты - дурак".

Словом, какие поступки, проявления черт характера руководителя являются "красным флагом" для увольнения, а для подчинённых - что лучше уходить от такого начальства?

Если захотите опубликовать данный вопрос - прошу делать это анонимно.»

Хм, действительно, когда же уволить менеджера-мудака? Где та почти невидимая граница, которую он не должен переступать? Где расставить красные флажки? Сложные вопросы!

Если, слюной брызжа, орет на сотрудников, но еще не бьет, уже пора его увольнять? Или материт тестировщицу при коллегах, у нее аж слезы на глазах, но в обморок еще не упала, уже можно увольнять? Или считает всех дураками, давит дутым авторитетом, микроменеджерит по полной, но проект пока не рухнул и компания не обанкротилась, уже увольнять или рановато? Потерпеть еще, подождать? Очень сложные вопросы!

Хм. Когда увольнять менеджера-мудака? Сразу, как поняли, что перед вами менеджер-мудак. В ту же секунду.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

27 April 2025 16:47

​29 апреля в 20:00 разбираемся с блоком кадрового учета в 1C ERP: важные настройки и использование для реальных задач.

Это открытый урок для разрабов, консультантов, аналитиков и архитекторов 1C. Понравится — присмотритесь к курсу «Бизнес-аналитик 1С», на него участникам скидка.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3LhNS3


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFJuG5Q4

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 April 2025 11:07

​Ты умеешь писать код. Молодец. Теперь учись управлять теми, кто пишет.

Курс «Team Lead в IT» от OTUS — твой переход от технических задач к управленческим. Научишься строить команду, распределять задачи, поддерживать мотивацию, разбирать конфликты и разговаривать с бизнесом на одном языке. Поймешь, как расти самому и помогать расти другим.

Ведет курс Александр Пряхин, Teach Unit Lead в Авито. Курс поддерживает сам Авито — как карьерный партнер.

Старт 29 апреля. Промокод TL4 дает скидку. Готов к следующему шагу?

Так сделай его: https://clck.ru/3LdFDv


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFH97Kv8

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 April 2025 07:17

💲 Тренажер для менеджеров и не только 1146-1018

Вы — менеджер проектов. Зарплата у вас сто тысяч.

Четыре месяца назад вас вызвал Леонид, один из топов. Леонид сказал: «Поручаю тебе важный проект. Бери лучших — и вперед. А чтобы работалось веселее, в случае успеха дам тебе бонус, двести тысяч. Команду тоже не обижу. А не справишься, уж извини, уволю. Ставки высоки. И мой бонус от этого проекта зависит».

Четыре месяца пролетели быстрее секунды. Проект оказался крайне сложным. Косяков было много! В каких-то вы сами как менеджер виноваты. В каких-то нет, но кому от этого легче? Главное, успели!

Вы в кабинете Леонида. Он говорит: «Что ж, хорошо. По пути много было проблем, сам знаешь. Но я рад, что справились. Теперь к тебе вопрос. На сколько процентов оцениваешь свою работу в проекте? Хорошо подумай, от ответа зависит размер бонуса!»

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

14 May 2025 14:07

​👷🏾‍♂️ Разница

Удивительно, но многие не понимают разницы между услугой и консультацией.

Услуга — это когда что-то делают за тебя. А ты ничего не делаешь.

Консультация — это когда тебе рассказывают, как делать. Но делать предстоит тебе самому.

Бывает, какой-нибудь топ жалуется: «Сергей, ко мне тут приходили. Эти, блин. Консультанты. Нифига не сделали, только языком чесали и бумажки писали. Толку от них никакого! Зря деньги потратили на них, дармоедов бессмысленных!»

Я говорю: «Друг мой, так ты ж консультацию и заказывал. Что заказывал, то и получил. К людям никаких вопросов, все вопросы к тебе». А он: «А делать-то кто будет?»

Кто-кто. Ты и будешь, мой хороший. Или, скорее, никто не будет. Потому что кто ж консультантов слушает, да еще советам их следует? Напрягаться надо, проект открывать, деньги тратить. Такие усилия, такие затраты.

Вот и ходят по рынку умные консультанты со своими умными советами. А культуры восприятия советов почти ни у кого нет. Интересно, в каком вузе воспринимать чужие советы учат? Чтобы не когда припрет, не когда все пропало. А просто купить совет и сделать так, как сказали.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

13 May 2025 16:47

Shopify даже в стажеры не берет без навыков работы с ИИ. И они не одни! Все больше компаний ждут от людей навыков быстро и разумно применять ИИ — и платят тем, кто умеет.

Мода? Нет, теперь это норма.

Карьерный Цех стартует обучение работе с ИИ. Учат те, кто сам активно использует ИИ-продукты: Влад Корнышев и Глеб Кудрявцев. Они знают, как применять ИИ. Еще и классно объясняют.

Можно выбрать из двух треков:

→ ИИ для личной эффективности (старт 20 мая)
Подойдет, если хотите системно внедрить ИИ в работу и жизнь. Научитесь выбирать подходящие инструменты, строить промпты, работать с LLM, создавать агентов. Подходит даже тем, кто только начинает знакомство с нейросетями. После трека ваша жизнь не будет прежней. )

→ AI-продакт менеджмент (старт 4 июня)
Если вы продакт и планируете встроить ИИ в продукт. Поймете, где ИИ реально нужен, научитесь проектировать ИИ-фичи, оценивать их эффект. Разберетесь, как трансформировать текущий продукт и создавать новые, уже с ИИ в основе. В курсе — фреймворк AI-дизайна, который применяют в Skyeng, Pearson и EAI (преподы как раз там трудились).

Это уже третий поток. Программа отточена, проверена, работает.

Промокод psilonsk5 даст скидку 5%.

Читайте подробности и присоединяйтесь: https://clck.ru/3M3TCm


Реклама. ИП Федоров Е.П. ИНН 532008901966 erid 2W5zFH3QpMe

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

12 May 2025 13:57

​«Ты классный специалист, но время для повышения не пришло». Знакомо? Это значит, что вы отлично работаете, но не умеете выстраивать отношения с руководством.

Да, карьерный рост определяется не только скилами. Хороших спецов больше, чем хороших должностей. Без правильной коммуникации с руководством хорошая должность опять достанется не вам.

15 мая в 20:00 открытый воркшоп от Soft Skills Lab: «Как выстраивать отношения с руководителем, чтобы он способствовал вашей карьере»

В программе только разбор реальных рабочих ситуаций. Поймете:

- Кого вообще готовы повышать
- Как стать незаменимым в глазах руководителя и упрочить свою репутацию
- Как говорить с начальством о росте и не звучать навязчиво
- Что делать, если обещают, но не повышают

Спикер — Михаил Ромашов, тренер Soft Skills Lab, преподаватель ВШЭ и Сколково, владелец продукта в SberCIB.

Воркшоп в зуме, с вашими вопросами и анонимным разбором кейсов.

Кликайте сюда, бот пришлет ссылку на конфу.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

11 May 2025 09:07

​💷 Комментарии к задачке 1148-1020

Вариант Е, в котором вы отказываетесь от Гаяза, пожалуй, наихудший. Да, среди состоятельных людей встречаются неприятные. Но встречаются они и среди небогатых. Автоматически приписывать каждому клиенту с деньгами негативные качества не стоит. Богатство клиента не гарантирует его сложности, равно как и бедность не делает его легким в общении. Почему-то это частая ошибка: боязнь не соответствовать чьим-то ожиданиям. «Нет, это слишком сложная специальность в институте!», «Ой, работа такая серьезная, не справлюсь!» «Да куда нам в столицу, мы из деревни!» «Клиент капризный, откажусь от него!» Но страх непродуктивен. Невозможно зарабатывать и развиваться, его не преодолевая.

Отказываться от Гаяза точно не надо. Он пока попросил стандартную услугу, с которой вы гарантированно справитесь. Вы же профи! Вот и работайте, не бойтесь. Клиента бояться — голодным быть. )

Никуда не годится и вариант D — сделать скидку, надеясь, что Гаяз на радостях порекомендует вас друзьям. Выглядит как проявление гибкости и добрых намерений, на деле же показывает вашу неуверенность и неумение создавать прочную переговорную позицию. С чего вы вообще решили, что богатому Гаязу нужны скидки? Если он, как вы думаете, готов платить 15 тысяч, что ему даст уменьшение с 5 до 4 тысяч? Вам это кажется небывалой щедростью, а Гаяз широты жеста не почувствует. )

Снижая цену ради призрачных рекомендаций, вы подаете Гаязу сигнал, что цена изначально завышена. Гаяз решит, что вы либо намеренно завышали цену, либо сомневаетесь в качестве своей работы. Это отпугнет Гаяза: он ведь ожидает профессионализма, а не уступок. Короче, Гаяз о скидках не просил — и не лезьте.

Вариант С, когда вы задираете стоимость из-за того, что Гаяз богат, плох. Гаяз прекрасно понимает, что такое цена и ценность, да и анализ рынка наверняка провел. А вдруг он и вас проверил, и знает, сколько вы в среднем берете за работу? Если его задача не уникальна и условия работы не экстремальны, внезапно запрошенные 15 тысяч тут же похоронят надежду на сотрудничество. В глазах Гаяза вы станете не удачно выбранным подрядчиком, а вороватым дельцом. Кем-то вроде жадного купца с базара из восточных сказок. А если Гаяз пришел к вам по рекомендации, вы и того человека подставите. И больше никаких рекомендаций.

Просить тройную цену надо только если вы можете это обосновать — и клиенту, и себе. Что это может быть? Очень сложная задача, серьезные сопутствующие расходы, значимые финансовые или репутационные риски. У вас же задача и условия стандартные. Тот факт, что у Гаяза в кошельке денег больше, чем у вас, еще не повод наглеть. )

Есть еще кейс, когда можно задрать цену — вам плевать на Гаяза, вы его больше никогда не увидите. Как торговец сувенирами в курортном городе — продал и забыл. Но у вас ведь не такая ситуация. Хотите ли вы ради сиюминутной выгоды отказаться от продолжения совместной работы с Гаязом в будущем?

Эти аргументы справедливы и для варианта В, в котором вы берете с Гаяза двойную цену. Только этот вариант хуже: риски и проблемы те же, а денег меньше. В варианте С вы хотя бы ощутимо зарабатываете. А тут теряете расположение клиента, а то и его самого, за меньшую сумму. Смысл?

Лучше следуйте стратегии из варианта А — начинайте работать с Гаязом по стандартной ставке 5 тысяч. Она ведь не с потолка взята, в ней вы учли стандартные расходы и риски, заложили приятную прибыль, да и сверху чуть накинули. Вы же не в ноль трудиться собираетесь.

Никто не знает, куда вырулит сотрудничество с Гаязом. В будущем можно подумать и о повышении цены, и о дополнительных люкс-услугах. )

Я много работал с клиентами из углеводородных компаний, и они всегда жаловались: «Только начнешь разговор, тебе уже ценник невменяемый гнут. Богатый же, плати. Жутко неприятно!»

Понятно, никто этого не любит. Ни углеводородные компании, ни Гаяз. Потому что к клиенту с уважением относиться надо. А не как мешку, монетами набитому.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

09 May 2025 08:47

🎩 Тренажер для менеджеров и не только 1148-1020

Вы — профи в своей области. Живете за счет продажи услуг, обычно берете около 5 тысяч в час. Справляетесь с задачей часов за семьдесят, но часто удается продать дополнительные услуги, привязать клиента и работать с ним долго. Есть те, с кем сотрудничаете несколько лет. Стоимость считаете нормальной: на рынке есть и дешевле, и дороже.

Недавно повезло: важный клиент Гаяз захотел воспользоваться вашими услугами. Задачи у Гаяза обычные, ничего нового. Как у всех.

Единственное отличие — Гаяз необыкновенно богат, он владеет и управляет серьезной компанией. Вы думаете, что Гаяз заплатит и 15 тысяч в час.

Гаяз попросил назвать стоимость услуг, он готов начать работать.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

07 May 2025 09:47

​🚧 Вовремя остановиться

Мы часто слышим: сбрось рутину. Не тащи все на себе. Освободи время для важного.

В этом много правды — есть задачи, которые не требуют ни вашего уровня, ни вашего внимания. И есть люди, которым можно и нужно рутину отдать. Чем выше вы стоите, тем меньше пользы для компании и для вас в том, чтобы вариться в текучке.

Но есть граница, которую легко не заметить. Отдавая рутину, можно случайно отдать и суть.

Сначала вы просите помощницу написать черновик. Потом продумать структуру. Потом принять решение. «Как это сделать, Семен Петрович?» «Ой, Зиночка, на твое усмотрение». Возможно, Зина молодец, и чудесно справилась. Раз, другой. Но однажды что-то ломается, и у вас в руках артефакт, с которым вы не вполне согласны. Смотрите — и не узнаете ни слов, ни смыслов. Вы бы так не написали. А времени переделывать нет. Сойдет? Фиг с ним, сойдет. А дальше вы просто смотрите, как ваши дела становятся не вашими. Так себе ощущения.

Передача рутины работает, только если вы понимаете, где она заканчивается. Есть зона, которую нельзя отдать: там, где вы проявляете качества, за которые вас наняли. Ваши решения, ваша ответственность и ваше мышление.

Хороший руководитель умеет передавать технику и скучное, но оставляет у себя и контролирует смысл. И не стесняется в какой-то момент сказать: «Спасибо, это я сделаю сам».

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

06 May 2025 14:17

​🛠 Софты и харды

Услышал замечательную фразу: «Харды менеджера — это софты». В принципе, она так хороша и самодостаточна, что можно и не писать больше ничего. ) Лучше и не скажешь!

Действительно, то, что на уровне исполнителя считается дополнительным бонусом — умение общаться, слушать, договариваться, реагировать на обратную связь — на уровне менеджера превращается в базовую обязанность. Без этих навыков управлять невозможно.

Для разраба эмпатия — приятный плюс, а для руководителя команды уже необходимый навык. Если тестировщик умеет погасить конфликт — хорошо. Если менеджер не умеет — провалит проект.

Но что тогда софт-скилы управленца?

То, что отличает хорошего менеджера от выдающегося.
Способность держать неопределенность в разумных границах. Честность с собой и с командой. Гибкость. Умение молчать вовремя. Понимание, когда не лезть. Уверенность, при которой не надо повышать голос. Стратегическое чутье.

Это уже не просто поведение, это талант и зрелость. Их не преподают на курсах. Их можно развить, но нельзя быстренько освоить. Их не проверишь на собеседовании. Но по ним судят через полгода. Или через год. Когда видно: команда растет, проекты выполняются. И вокруг спокойно. А управлять так, чтобы вокруг было спокойно, пожалуй, важнейший из скилов.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

05 May 2025 16:47

​Хорошая техподдержка строится не только на решении проблем пользователя, но и на умении общаться.

На вебинаре в Отусе расскажем, как с первых слов расположить к себе клиента и грамотно вести диалог в конфликтных ситуациях.

Поделимся рабочими техниками, которые помогут повысить качество обслуживания и снизить уровень стресса.

Тимлидам, специалистам поддержки и менеджерам проектов вебинар поможет улучшить коммуникативные навыки. Оно того стоит! )

Для участников скидка на курс «Руководитель поддержки в IT» по промокоду SUPPORT_05.

Регистрация: https://clck.ru/3LrySQ


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGHxJak

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

04 May 2025 10:47

​⛏️ Комментарии к задачке 1147-1019

Вариант Е, в котором вы предлагаете Лике определить размер зарплаты, плох. Лика ведь может назвать любую сумму. Переоценить себя, недооценить. А вы что, просто кивнете? Но у вас не такая работа. ) Ваша задача как менеджера — определить границы и правила: вот обязанности, вот ожидания, а вот столько готовы платить.

А вдруг ей не понравится решение? Что ж, никто не запрещает выслушать Ликины пожелания. Но она не в том положении, чтобы диктовать условия.

Должны ли вы относиться к Лике иначе из-за того, что она не с улицы, а здесь работает? Нет конечно. Это и есть справедливость: оценивать Лику не по прошлым, не имеющим прямого отношения к ситуации достижениям, а по реальной полезности для команды и компании.

Но сколько же предложить? Самый ужасный вариант, безусловно, D — дать Лике МРОТ. Возможно, больше Лика пока не стоит. Да она, может, и МРОТ не заслуживает! Но посмотрите: к вам приходит одаренная и мотивированная Лика. Ей не нужно долго адаптироваться в коллективе, она знакома с продуктами компании, да еще и благодарна вам за возможность развиваться. Прекрасные условия для старта! Учтите эти факторы при определении суммы и не прогадаете. Иначе Лика станет учиться не из-за желания принести пользу компании, а чтобы как можно быстрее свалить.

Предложить Лике копейки означает ее унизить. Унижение не мотивирует. Даже новичок должен получать столько, чтобы мог сосредоточиться не на выживании, а на решении рабочих задач.

Вариант А — дать Лике 200 тысяч, потому что меньше в отделе никто не получает, — плох. Зарплата — не социальный контракт, а плата за ценность для бизнеса. Лика не синьор, не мидл и даже не джун, по-честному. Таких, как Лика, обычно берут в стажеры. С какой стати платить новичку как опытному разрабу? Чтобы в команде не было перекоса в зарплатах? ) Но кто сколько у вас получает, знаете только вы. Сами с собой уж договоритесь как-нибудь.

Плох и вариант В, когда вы даете Лике 150 тысяч. Это плата за прошлые навыки. В новой роли и правила новые. Честно сказать: «Ценим твои заслуги, но тут другой вид спорта».

Какие у Лики опции? Если дело в деньгах, то нулевому специалисту нелепо рассчитывать на хорошую зарплату в незнакомой профессии. Куда проще заработать, оставаясь классной тестировщицей в этой компании или в другой. Если же в приоритете новая профессия, то речь об инвестиции. О риске.

Все честно: компания рискует, нанимая Лику на работу. Вместо классной тестировщицы получаете новичка-разраба с неясными перспективами. Разговоры о потенциале хороши на интервью, но завтра вам с Ликой решать реальные рабочие задачи. Она готова?

Еще важный момент — кто платит за обучение. Ведь Лика не просто будет молча в монитор смотреть, она станет задавать вопросы, отвлекать команду. Сколько стоит время ваших крутых недешевых разрабов? Кто будет разгребать Ликин говнокод?

Команда не виновата, что вы вместо нормального разраба притащили в коллектив стажерку. Вот и выберите вариант С — заложите риски в бюджет, уменьшив Ликину зарплату. Освоится, выйдет на приемлемый уровень производительности, покажет прогресс, будет разговор о повышении. А пока даже сотня для Лики — аванс, а не честно заслуженное.

Если Лике подход не нравится, пусть выходит на рынок и ищет позицию разраба. Все по-взрослому, без скидок на неопытность. Без учета прошлых заслуг. С первого дня придется демонстрировать умения, которых пока нет. Пожалуйста, рынок вакансий открыт круглосуточно.

Но Лика не дура, она прекрасно все понимает. Здесь у нее возможность учиться в комфортной среде, расти, получая поддержку профессионалов, да еще и зарабатывать адекватную сумму. Какие еще поводы для высокой мотивированности нужны? Расти, учись, достигай.

А деньги придут, просто позже. Компания ведь тоже должна рисками управлять, это же коммерческая история, не благотворительность. Переход из тестировщиц в разрабы нужен не вам и не компании, а Лике. Ей же за это и платить.

Так что сначала навыки и польза компании, потом деньги. Не наоборот.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

02 May 2025 08:27

🔮 Тренажер для менеджеров и не только 1147-1019

Вы — руководитель в айти, управляете хорошими разрабами. В соседнем отделе трудится тестировщица Лика. Давно трудится, успешно. У Лики мечта: писать код. Лика к мечте шла-шла и пришла. Окончила курсы, попрактиковалась немножко.

Говорит: «Возьми меня к себе! Буду стараться изо всех сил! Очень хочу в разрабы! Готова на что угодно!» Вы Лику знаете, она классная тестировщица. Поболтали с ней, вроде неплохо она для своего уровня прокачалась. Можно попробовать. Будет из нее толк.

Но возникла заминка. Как тестировщица Лика получала 150 тысяч. У вас в отделе зарплаты повыше, начинаются от 200 тысяч. Надо предложить Лике какую-то сумму, чтобы все было честно.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

30 April 2025 08:07

​🤷🏾‍♂️ Рассказать о проблеме

Когда нанимаю менеджера проектов, говорю кандидату: «Расскажите о своей проблеме. Можно о рабочей, можно о жизненной, бытовой. Как будете ее решать, какой план?»

Многие зависают. Во взгляде паника: «О чем это? Надо сказать что-то хорошее про себя. Или что? Странный вопрос. Зачем он? Этот чувак хочет потом вырулить на мои слабости?»

Да не о слабостях речь. Проект — зона дискомфорта, неопределенности. Постоянное тыкание палкой в то, что не работает. Скандалы и ругань. Недовольство боссов и клиентов. Короче, проект переполнен проблемами. И если кандидат не умеет выявить проблему и составить план ее исправления, как он будет разгребать завалы в работе? Личные проблемы тут показатель: нельзя же быть менеджером с девяти до шести, ты и бытовые проблемы решаешь теми же способами, что и рабочие.

Не верю, что у человека идеальная безоблачная жизнь. Если человек говорит, что проблем нет, он либо лукавит, либо не умеет их видеть — оба варианта не годятся. Не хочу нанимать менеджера, который не умеет определять проблемы и бороться с ними. Хочу того, кто научился. И может об этом рассказать.

Потому что в проектной реальности проблем не избежать. Они есть всегда. Просто одни их решают, а другие — становятся ими.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

28 April 2025 11:07

​🔀 Принципы

У человека есть принципы. У команды есть принципы. У компании есть принципы. Во всех этих случаях принципы не просто описывают поведение, но помогают управлять. Как отличить хороший принцип от негодного?

Если он звучит так, что любой кивнет и согласится, принцип бесполезен. Он не поможет принять решение. Не скажет, что выбрать, когда все неочевидно. Не направит.

Настоящий принцип строится на выборе. На отказе от чего-то. Он сразу расставляет акценты: вот это нам важно, а это — нет. И обязательно найдутся те, кто с ним не согласен. Кто выбрал бы по-другому.

Компания говорит: «Мы делаем качественный продукт. Это наш принцип». Это ерунда и лицемерие. С этим принципом согласны все! Ни одна компания не скажет: «Наш главный принцип — производить откровенное дерьмо и вам, дуракам, впаривать». Все делают качественный продукт. По крайней мере, все так говорят.)

А вот если компания говорит: «Мы доверяем первому интуитивному решению команды, даже если оно рискованное», — это другая история. Такая компания ставит скорость и смелость выше согласованности. И готова рисковать ради следования своему принципу. Готова ошибаться ради движения вперед. Не обязательно это правильный путь, но точно это осознанный выбор. И кому-то он подойдет. А кому-то нет. И точно найдутся те, кто будет за осторожность, за длинные согласования. И это хорошо. Принцип должен кого-то отсеивать.

Хороший принцип напоминает острый нож. Он режет. ) Делит на «наше» и «не наше». Разъясняет, на что можно опираться, а что придется оставить за бортом.

Если принцип подходит всем, он бессмысленный и пустой.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

27 April 2025 11:07

​🔝 Комментарии к задачке 1146-1018

Вариант Е — предложить команде оценить вас — не просто плох, это форменное безумие. Команда не обладает полномочиями и навыками оценивать менеджера. У сотрудников другая оптика: они видят свою часть работы, но не обязательно проект целиком. Они не знают всех закулисных договоренностей, принятых решений, урегулированных конфликтов. Они не чувствуют давления сверху, они не погружены в управленческую рутину. Они и с Леонидом встречаются только случайно в коридоре. )

Команда не несет ответственности за финансовые риски, переговоры с заказчиком, согласование сложных изменений. Команда способна оценить менеджера как человека и сказать, приятно ли с ним работать. В идеальных условиях, в простом проекте может быть приятно. Но в сложных проектах со сжатыми сроками на первый план выходят не личные качества, а способность менеджера фокусироваться на цели и получать результат. Для этого приходится закручивать гайки и выжимать из людей все соки. Люди этого ой как не любят!

Есть еще тонкий психологический момент: перекладывая оценку на команду, вы ставите людей в неудобное положение. Им придется либо хвалить из вежливости или страха, либо искать недостатки и публично их озвучивать. Ни то, ни другое не полезно ни текущих для отношений, ни для будущей работы.

Кстати, а вы задумывались, откуда тут вообще взялись оценки? Правила игры были иными: вы беретесь за проект, делаете его в срок и получаете награду. Или не делаете, и Леонид вас увольняет. Бинарная логика. При чем тут проценты? Жульничество!

Леонид явно доволен результатом, иначе вы бы уже собирали вещи, и столь же явно хочет сэкономить. Для этого Леонид вами манипулирует: он не собирается лишать вас честно заработанной премии, он хочет, чтобы вы сами себя премии лишили. Красивая тактика: по тем или иным причинам вы уменьшаете свой бонус, а Леонид согласно кивает и хлопает вас по плечу. Он тут ни при чем, вы сами назвали сумму. Вам некого будет винить, кроме себя самого.

Выберете вариант D и поставите себе от 10% до 40%? Леонид будет очень доволен. А вы этой показной скромностью не просто обесценили свою работу, вы признались, что почти не влияли на результат. Вас держат на работе по недоразумению. Вы хреновый менеджер и проектом не управляли. Гол в свои ворота.

Оцените себя на 50%, как в варианте С, потому что сто тысяч кажутся неплохой наградой, и просить столько не страшно? Тоже хороший способ убить репутацию и поставить под сомнение вашу ценность как руководителя. Проект сделан — это факт. Как можно просить за сделанный проект только половину премии?

Назовете число от 60% до 90%, как предлагается в варианте В? Как мило. И вы как будто такой мудрый и толерантный самооценщик. Который вроде бы признает личные заслуги, но пытается показать, что и ошибки свои признает.
Вы как бы сами себе не доверяете и подстраховываетесь. Но в управлении уважают людей, которые умеют стоять за сделанное. Были ошибки? Да, были. Признать ошибки можно отдельно. Но когда просят оценить общий результат — проект завершен вовремя — надо опираться на итог, а не закапываться в воспоминания обо всех провалах по пути.

Невозможно сделать проект без ошибок! Если ваш проект сложнее заваривания чая, вы обязательно накосячите. Поэтому о проекте судят не по тому, что случилось в процессе работы, а по результату. А он у вас отличный.

Так что смело выбирайте единственно верный вариант — А. Требуйте свои двести тысяч. Проект завершен, результат достигнут, и это ключевое. Леонид сам признал: итог его устраивает.

Если менеджер добровольно принижает свою роль, преуменьшает свои заслуги, еще и работу команды обесценивает, уважать его не за что. Вы взяли ответственность, прошли сложный путь и добились результата. Спрячьте скромность подальше, она здесь неуместна. Показать, что признаете свою ценность, — основа отношений на уровне топов. Даже ушлый Леонид это прекрасно понимает.

И запомните: себя надо оценивать максимально хорошо. Оценить плохо и так желающие найдутся.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 April 2025 09:57

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

24 April 2025 16:47

​Когда человек говорит «я просто не конфликтный», это значит «я не умею разруливать ситуации, когда кто-то лезет за границы, и предпочитаю молчать».

А потом — упс — ты уже не руководитель проекта, а тот, кто плохо коммуницирует. Не партнер на равных, а «исполнитель, с которым когда-то начинали». Неформальная роль изменилась, формальная тоже скоро изменится. Без ссор, без громких слов. Просто ты стал кем-то другим в чужих глазах.

Не нравится? А тебя и не спросят.

Вышла книга «Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией». Стоит прочитать каждому руководителю и не только. Авторская команда — Юрий и Александра Клименко и Михаил Ромашов. Ребята из Soft Skills Lab известны своими тренингами про конфликты, манипуляции. Но книга — это впервые.

И что получилось? А получилось хорошо! Не очередное пособие как побеждать в переговорах, а системное руководство по выявлению конфликта ДО того, как он испортит отношения. И тактика управления конфликтами.

В книге понятная теория без академического занудства и разбор реальных ситуаций: от повышения на работе до выхода из бизнеса. Практические приемы, алгоритмы. Зря что ли авторы настоящие профи?

Главное, не навязывают правильные ответы, а учат видеть возможности и риски. В каждой фразе, в каждом шаге. Редкий случай, когда книга про коммуникации не скатывается в банальщину или сухую формулу.

Если вы руководите, рулите проектами, общаетесь с клиентами или просто не хотите больше молчать, когда нужно говорить, — берите и читайте. Очень полезная штука.

Брать тут: https://ozon.onelink.me/SNMZ/kdsktm7m