Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

29 May 2025 08:07

​⚙️ Команда

Команда — это не коллектив единомышленников. Не группа профессионалов. Не отряд храбрецов в неравном бою с клиентскими проблемами. Не племя и не секта. Не клуб по интересам. И не тусовка вдохновленных и энергичных.

Настоящая команда — это система.

Какие свойства системы ценят менеджеры? Предсказуемость и устойчивость.

Предсказуемость означает, что на вход команда получает задачу, и в нужное время выдает решение. Это офигительно, ведь тогда ты можешь прогнозировать работу с точки зрения сроков и качества. И за счет этого уменьшать неопределенность, планируя, договариваясь с клиентами, зарабатывая. Просто потому, что команда предсказуема.
Если ты попросил команду выполнить проект, то вправе рассчитывать, что команда справится, и тебя устроит результат. Непредсказуемая команда — толпа вредителей.
Предсказуемость — сила.

Теперь устойчивость. Устойчивая система работает, если из нее исключить часть. Представьте, что есть хоккейный клуб, и лучший игрок получил травму. Если команда начала проигрывать матч за матчем, это не команда. Команда не должна сбоить, даже если вырубают звездного игрока. Более того, команда как система должна быть устойчива и к потере нескольких игроков. Понятно, что существует предел, после которого все равно производительность и качество просядут — если выбыли все игроки, последствий не избежать. Но у крутых команд этот порог высок, они устойчивы к потерям. Потому что команда — система.

В проектной работе на предсказуемости и устойчивости все держится. Чем меньше эти качества проявляются, тем меньше шансов сделать проект. Умный менеджер старается превратить команду в систему. Не очень умный сам кодит ночами и рыдает. «Ой, у меня один заболел, а другой уволился, все пропало!» Значит, нет у тебя команды.

Системность рождает гибкость, управляемость, спокойствие и уверенность. То есть свободу.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

28 May 2025 13:17

​🤖 Прогресс

Чат-жэ-пэ-тэ становится все умнее и искуснее в моих задачах. С каждым днем он лучше и лучше. Восторг!

С нетерпением жду, когда из доброжелательного и услужливого умника он превратится в умника-говнюка. Уверен, этого не избежать.

– Реши вот это уравнение.
– Пошел нахрен, сам решай.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

27 May 2025 14:57

В 2012-м четверо выпускников Физтеха и Бауманки решили сделать школу английского. Онлайн, масштабную, классную. Так появился Skyeng. Один из этих четверых — Денис Сметнёв.

Он выстроил маркетинг, создал команду B2B-продаж (30% выручки, не шутка!), выводил Skyeng в международку. Потом было маркетинговое агентство uForce и другие продукты.

А еще были проблемы роста, борьба на незнакомых рынках, выгорание, провалы, успехи. То есть жизнь и опыт. Все то, что отличает человека, создавшего бизнес с выручкой 120 млн долларов, от всех этих забавных авторов каналов, которые ничего в жизни не сделали.

Так Денис и пишет — не про глянцевую картинку успеха, а про реальный опыт. Как не сойти с ума, когда создаешь и строишь что-то свое.

Например: раз, два, три. Ладно, еще четыре. )

Когда этот пост писался, Денис на него посмотрел и сказал: "Реклама тоже должна быть полезной. Пусть выявляет какую-то боль аудитории и помогает ее решить. Как делают хорошие продукты".

Знаете, какую боль решает эта реклама? Да вы просто почитайте, как Денис Skyeng делал — сами поймете. )

Стоящий канал, подписывайтесь


Реклама. ООО "ЮФОРС" ОГРН 1257800002217 erid 2W5zFGoW21N

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

26 May 2025 08:07

​👣 Улучшателям

Когда я начинал работу в консалтинге, босс поручил сделать инструмент — таблицу для грубой оценки проекта. Забиваешь всякие параметры, и высвечивается примерная стоимость услуг.

Я подошел к задаче с юношеским задором и рвением, присущим недавним выпускникам. Сваял монструозную эксельку и отдал ее консультантам. Босс взглянул, хмыкнул, но ничего не сказал. Дескать, давайте пользоваться.

Довольно быстро выяснилось, что пользоваться ей не хотят, по-старому все оценивают. Почему? Потому что пипец какая сложная штука получилась. Громоздкая, неудобная.

Я решил, что дело в интерфейсе. Какой-то он некрасивый. Стал менять цвета, перегруппировывать данные. К счастью, босс остановил и сказал: «При чем тут цвета плашек? Все переделывай. Видишь же — не работает. Упрощать надо».

В результате нескольких подходов экселька сократилась в несколько раз и стала совсем простой. В таком виде она прожила несколько лет. Уж пару раз работу поменял, а проекты все в этой таблице оценивали.

Я часто слышу от менеджеров: «Нашим продуктом мало пользуются! Надо его улучшить!» Или: «В моем проекте команда не работает по процессу! Надо процессы улучшить!»

Чудовищная ошибка.

Улучшать можно только продукт, которым пользуются. Если не пользуются, улучшать не надо. Надо кардинально переделывать.

Улучшать можно только процессы, по которым люди работают. Если процессы не соблюдают, игнорируют, стараются обойти, то и улучшать бессмысленно. Нужно отменять и переписывать.

Или сделали вы дорожку в парке, а по ней не ходят. Не надейтесь, что поставите на ней фонари и скамейки, и люди потянутся. Надо прокладывать новую дорожку. Даже если уже извели на эту тонны асфальта.

Не пользуются — не улучшай, а ломай и переделывай. Эта простая истина экономит менеджеру кучу времени. Правда, ее еще нужно принять. Но тут уж все от вас зависит.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 May 2025 10:37

​🎨 Комментарии к задачке 1150-1022

Вариант С, в котором вы, не найдя менеджера продуктов, несете проблему красно-синих кнопок его руководителю, плох. Руководитель у менеджера конечно же есть. Но он не обязан знать о ежедневных задачах в продукте: и своих задач хватает.

Легко угадать, что босс скажет. «Тикет есть? Цвет задан? Вот и делай. Не нравится — решай с менеджером продукта, это его работа».
Или: «Не в курсе проблемы. Раз пришел ко мне, я не отработаю твой запрос. Через пару дней обсудим проблему с менеджером продукта, а потом вернемся к тебе. Ах, нет времени? Зачем же пришел? Мне все бросить ради твоих идей?»
Или: «Продукт работает, клиенты не страдают? То есть мне экстренно вмешиваться не надо. Следуй стандартному процессу».

Менеджеру продукта достанется. «Приходил дизайнер. Кнопки не того цвета. Почему он ко мне с этим пришел? Кто у вас управляет? Мне вмешаться?» На месте менеджера я бы задумался, нужен ли дизайнер, который, не спросясь, бежит к боссу и подрывает мой авторитет. Пожалуй, не нужен.

К высокому начальству обращаться надо в исключительных случаях. Умение такие случаи верно определять — признак зрелости сотрудника. Не умеете? Учитесь, полезный навык.

Вариант В — подготовить два варианта дизайна — кажется разумным. Вы выполняете задачу, но даете возможность оценить и свое видение дизайна. Заодно показываете себя вовлеченным проактивным профи.

Но взгляните на ситуацию под другим углом. Вы решаете сделать второй вариант дизайна, с синими кнопками, о чем никто не просил. Если в рабочее время, вы вредитель — полно несделанных задач, а вы занимаетесь синими кнопками. Компания готова платить только за красные! А если собираетесь работать вечером и ночью, то и личная жизнь страдает, и работа под ударом: с утра фигачить надо, а вы усталый. ) Если не готовы все отдать за синие кнопки, если красные не нарушают ваших глубинных принципов, не тратьте время.

И успеет ли менеджер оценить оба дизайна? Тут речь о цвете кнопок, чтобы не перегружать кейс техническим контекстом. С кнопками понятно: их быстро можно перекрасить и так же быстро сделать выводы. А если все сложнее? Менеджер вправе сказать: «О, спасибо. Но сроки горят. Потом гляну.» И «потом» никогда не наступает. А без менеджера все равно решения не принять. Получилась сверхурочная работа без гарантии, что менеджер успеет выбрать вариант. Еще и со срывом дедлайна.
Или менеджер скажет: «Спасибо за инициативу. Но четко же написано, что нужны только красные.» Ради чего тогда старались?

Вариант А, когда вы на свой страх и риск нарушаете условия задачи и рисуете синие кнопки вместо красных, катастрофически плох. Почему вы решили, что вправе судить о цвете кнопок? Потому что вы дизайнер с абсолютным вкусом? Но решение не обязательно обусловлено соображениями дизайна. Есть тысячи причин, почему кнопки решили сделать красными! Результаты A/В-тестов. Маркетинговая или продуктовая стратегия. Личная просьба владельца компании.
Дизайнер не может и не должен знать все причины.

«Но в книжках написано, что надо брать ответственность и расти! Разве плохо брать на себя ответственность?» — спросите вы. Конечно плохо! Нельзя просто сообщить окружающим, что теперь ответственность на вас. Она на том, кому ее уже вручили — на менеджере! Вы проигнорировали его прямое письменное указание в тикете, ок, за это вас накажут, сами виноваты. Но менеджера-то зачем подставляете? Вроде вам он плохого не делал.
Он отвечает за продукт, не вы. Станете менеджером — будете решать.

А пока не дурите, выбирайте вариант D и красные кнопки. Хорошо, что подумали о синих, но сделать надо то, что просят. Можете после дедлайна обсудить палитру с менеджером.

Способность сделать, как сказали, становится редкостью. Не хватает дисциплины исполнять. Хочется влиять, спорить, улучшать. Но репутация профи начинается не с самодеятельности, а с предсказуемости.

Такие времена: умение услышать, понять задачу и выполнить ее точно стало конкурентным преимуществом. Иногда решающим.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

23 May 2025 10:37

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

22 May 2025 15:27

​🏆 Скучный продукт

Тот, кто читает мой канал дольше недели, заметил, что из всех моделей проектной работы мне ближе всего хоккей. А тут такое событие — вчера ярославский «Локомотив» выиграл Кубок Гагарина.

Абсолютно заслуженная победа. Результат потрясающе сложной многолетней работы: анализировали каждый параметр команды, выявляли слабые места, заменяли слабое на сильное. Строили систему, оттачивали, пробовали, меняли и менялись. В прошлом году оступились в финале, сделали выводы, подкрутили там, где надо. В этом году победили. Продуктовый подход, который принес ожидаемо хороший результат. Красивая управленческая история.

Вроде бы все хорошо. Владельцы клуба счастливы. Болельщики ярославские в восторге. Тренерский штаб вне себя от радости.

А люди типа меня, которые любят хоккей, остались равнодушны. И не потому, что не болеют за Локо. А потому, что ярославский хоккей — самое скучное и унылое зрелище, которое только можно представить. Тягучая, как гудрон, игра. Ставка на внимание в обороне, а не на яркую атаку. Управление рисками, возведенное в абсолют. Терпеть, терпеть и перетерпеть. Не столько играть самим, сколько не дать играть сопернику. Очень эффективно и приносит результат.

Будем честны: команды, которые играли ярко, давно выбыли. ) Но смотреть это просто невозможно. В Ярославле сделали продукт, который достигает всех целей, но при этом эталонно скучен.
Игорь Никитин, главный тренер, в который раз показал высочайший управленческий уровень. Он после прошлогоднего поражения в финале понял, что искры команде не хватает, и позвал Александра Радулова, который всех заведет, гол забьет, докопается до кого-нибудь, а потом и подерется. Искру добавили, но продукт в целом остался безумно скучным.

В бизнесе на это никто не обратит внимания: ну не торкает тебя приложка для вызова такси или заказа пиццы, и фиг с ней, лишь бы такси приехало и пиццу привезли. Но в хоккее хочется динамики и шоу, а их не завезли. Это как вместо прогулки по карельским озерам читать учебник географии.

Победа есть, радость причастных к ней есть, уважение к результату есть. А эмоций продукт не вызывает. Нет истории, нечего рассказывать. Тот случай, когда перед менеджером снимаешь шляпу, а улыбаться ему не хочется.

Хотя тоже важный урок для тех, кто делает продукты: эффективность далеко не всегда означает эмоции. Легко догадаться, что обычно не означает.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

21 May 2025 16:47

Не обязательно учиться через боль и преодоление. Нужно просто поймать свою волну в подписке Отуса!

Представь: открываешь доступ сразу к трем курсам. Хочешь совмещать аналитику данных, системный анализ и 1С? Почему бы и нет. Через месяц передумал — сменил трек. Ты не обязан слушать то, что не заходит.

В подписке 200 программ: backend, frontend, DevOps, аналитика, архитектура. Весь айтишный и менеджерский спектр! Свой ритм. Свобода выбора. В проф-тарифе — консультация преподавателя, если что-то не получается.

Подходит тем, кто устал покупать курс ради одного навыка. Тем, кто не теряет скорость и управляет своим развитием.

Это как плейлист: собрал то, что нужно, полезно, классно. Слушаешь, когда удобно, и сам решаешь, что дальше.

А как звучит твоя музыка развития? Попробуй: https://clck.ru/3MCQdf


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFH4dMiQ

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

21 May 2025 08:07

​🗄 Договоры

Мне приходится часто читать договоры. Могу с уверенностью сказать: это трындец. Ощущения от договоров — как будто снова вернулись девяностые. Как будто открыл дверь в подвал, где пахнет мышами и плесень на стенах. Как будто объясняешь глухому идиоту основы термодинамики. Как будто чудовище Франкенштейна вцепилось в твой рукав.

Вот распространенная услуга. Совсем не сложная. И для исполнителя понятная, и для заказчика. Например, написать текст. Казалось бы, договор должен быть лаконичным и учитывать известные и столь же понятные всем риски.

Как бы не так! В одной компании юрист в молодости столкнулся с проблемой отчуждения прав на креатив и подробно пишет об этом. В другой компании юрист умудрился получить опыт работы в условиях форс-мажора, и именно этот пункт занимает десять страниц. В третьей юрист столкнулся с ужасным исполнителем, который всех ограбил и сбежал, поэтому теперь весь договор — список наказаний, грозящих исполнителю, если вдруг что.

Договор становится лоскутным одеялом, отражающим личные страхи юриста, а не защищающим участников сделки от рисков. А если вдруг юрист вздумал защитить своего работодателя, то исполнителю такой договор не то что подписывать — читать страшно, он же там виноват во всем с первой строчки.

Добавим к этому специфический стиль изложения — даже с поправкой на особый язык юристов это читать невыносимо. Еще нужны противоречащие друг другу пункты, можно с явными логическими нестыковками. Ну и сдобрим щепоткой веселых опечаток и грамматических ошибок. Вуаля, договор готов! Подписывайте, не обляпайтесь.

Возможно, есть чудесные юристы, которые умеют читать, писать и составлять договоры грамотные и недлинные. Но мне такие пока не попадались.

Такая же история в корпоративном секторе. И каждый раз, читая очередной договор, я думаю: ну хоть бы кто-то попробовал объяснить словами, что тут друг другу обещают. Без сырых подвалов и чудовищ. Просто как человек человеку. Ну и текст вычитал, стыдно же.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

20 May 2025 14:17

​🍿 Контент

«Киностудия» (The Studio) — весьма достойный продукт. В каждой серии с приятным юмором показано, как менеджерам себя вести не надо. )

Мне особенно зашла серия, где начальство приезжает на съемочную площадку и вмешивается в процесс. Рекомендую всем управленцам глянуть на досуге.

Кстати, хороший способ оценить качество сериала в наше перенасыщенное фильмами время: начинаешь смотреть вечером, потом резко прерываешься. На следующий день, если вспомнил, что ты сериал вообще смотрел, как он называется, и про что он, то можно продолжать.

Способ годится для любого контента, включая рабочий. )

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

19 May 2025 16:47

​Вы внедрили систему клиенту. Проект закрыли, пожали руки, все отлично. Через три месяца клиент пишет: «Не работает! Помогите!» К несчастью, ситуация нестандартная, надо глубоко разбираться в проблеме.
Поддержка начинает судорожно выяснять, что и как клиенту внедрили, какие были настройки. Ищут концы, а фиг найдешь. И менеджер проекта уволился.

Клиент не то что злится — он в ярости! Теряете время, нервы, деньги и доверие.

А проблема в том, что проект и поддержка в разных системах.

22 мая в 11:00 на вебинаре покажем, как вести и проекты, и обслуживание клиентов в одной системе — ITSM 365. Все прозрачно: клиент, задачи, история, файлы — в одном окне.

ITSM 365 подходит любой сфере:
→ В строительстве можно создать типовой проект для объекта, потом в пару кликов запустить сервисное сопровождение.
→ В инжиниринге — вести разработку, а потом техподдержку с учетом всех настроек и параметров.
→ В маркетинге — управлять кампанией, а потом сопровождать клиента в рамках SLA.
→ В айти — внедрять решения, а потом поддерживать пользователя с полной историей проекта.

На вебинаре увидите, как это работает: быстрое создание проектов, автоматизация рутины, простая аналитика, минимум ручного труда и максимум контроля.

Если совмещаете проекты и поддержку, это решение может снять половину головной боли.

Все бесплатно и онлайн, регистрируйтесь: https://clck.ru/3M9xmk


Реклама. ООО "Смартнат" ОГРН 1116658022425

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

19 May 2025 08:07

​🎻 Про-ак-тив-ность

Проактивность — умение действовать на опережение. Человек замечает проблему и берется за нее до того, как его кто-то попросил.

Проактивный не реагирует на обстоятельства. Он сам формирует обстоятельства, насколько возможно.

Получается, для работы проактивность штука полезная. Но не все так просто: бывает два типа проактивности.

Хорошая. Когда видишь, что в твоей зоне ответственности что-то идет не так, и вмешиваешься. Например, тимлид замечает, что новичок, вчерашний студент, перенапрягается, нервничает. Тимлид не ждет провала, а подбадривает, помогает, выравнивает ситуацию до того, как случилось выгорание. Такая проактивность нужна и ценна. Тимлиду премия, почет и уважение.

Плохая. Когда лезешь туда, куда не просят, и где у тебя ни контекста, ни полномочий. Например, руководитель отдела тестирования берется учить разработчиков писать код. Хотя у него самого в отделе задачи вовремя не сделаны, а процессы завалены. Но он считает, что помогает. И гордится своей проактивностью! А по факту мешает и раздражает.

Первая проактивность спасает проекты. Вторая их рушит.

А в чем разница? В том, что проактивным надо быть на своем месте, а в работу других людей лезть только тогда, когда абсолютно уверен, что это принесет пользу.

Нет, знаете, даже тогда лезть не надо.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

18 May 2025 10:57

​🐍 Комментарии к задачке 1149-1021

Вариант D, в котором вы отказываете неприятной сплетнице Яре, одновременно избавляясь от токсичного Ильи, не просто плох. Это двойной удар по логике. Вы решаете, что Яра сплетничает, и не нанимаете ее. Но при этом почему-то верите ее рассказу настолько, что немедленно увольняете Илью. Ну как так можно, а? )
Если не доверяете источнику, не принимайте решений на основе полученной от него информации. А то вы как будто не на факты опираетесь, а пытаетесь хаотично бороться с охватившей вас внезапно тревогой. Для нормальных менеджеров такое поведение нехарактерно.

Вариант А — немедленно уволить Илью, но нанять Яру, поблагодарив ее за важную информацию — плох. Это решение основано только на словах кандидатки. Нет ни подтверждения словам Яры, ни возможности их проверить. История в прошлом, контекста вы не знаете. Нет гарантий, что Яра не передает слухи или свою версию.

Предположим, вы прислушались к Яре и уволили Илью. И вам даже удалось скрыть от него и команды причины увольнения, хотя ума не приложу, как вы это сделаете. Но Яру-то вы наняли! Если она уже на интервью много болтает, что остановит ее, когда она станет частью команды? Да пять минут у кофемашины — и все будут знать, за что на самом деле пострадал архитектор Илья.
В команде поселится страх. «Получается, любой может лишиться работы из-за рассказа постороннего человека? Круто, спасибо», — скажут люди. Начнут врать, скрывать проблемы, бояться сказать лишнее. Потому что отныне руководитель опирается не на факты, а на чужие слова. А Яра тут как тут, да еще и на менеджерской позиции.

Вариант С, когда вы нанимаете Яру и берете Илью под наблюдение, кажется разумным. Получаете кандидатку, которую считаете хорошей, а от сотрудника не избавляетесь, но воспринимаете его поведение как риск. В конце концов, дыма без огня не бывает. Вдруг Илья в прошлом накосячил? Стоит к нему присмотреться! Ладно, потешьте внутреннего риск-менеджера. )

Но вот с Ярой не все так просто. Недопустимо кандидату на управленческую позицию рассказывать на собеседовании негативные истории о других людях, даже если эта информация кажется правдоподобной. Вы не можете проверить, как было на самом деле. История вне контекста и в отсутствии второй стороны — не факт, а мнение. Был ли в действительности конфликт, в чем он состоял, как себя вели стороны, вы не знаете, но позволяете собой манипулировать.

Важно и поведение самой Яры. Она приходит на интервью и пересказывает чужую историю. Тревожный симптом: Яра делает не в ответ на вопрос, не в профессиональной плоскости, а в свободной форме, с эмоциональной окраской. Это не сигнал о риске, а неформальный вброс. Так поступает плохой управленец, склонный принимать решения на основе слухов, намеков.

Почему вы вообще решили, что Яра хорошая кандидатка? Из-за того, что вам с ней комфортно болтать? Человек, способный на интервью с незнакомым руководителем делиться компрометирующей информацией о бывших коллегах, сделает так и в будущем. Вам же не хочется, чтобы Яра выносила обиды и проблемы наружу.

Речь не столько о морали, сколько о предсказуемости и управляемости. Зачем вам менеджер, который даже на интервью не в состоянии держать язык за зубами? Вам нужен тот, кто в сложной ситуации сначала проверяет, разбирается и говорит по делу. Умение сдержаться, промолчать в нужный момент для менеджера так же важны, как и способность говорить. Яра говорить научилась, а фильтровать сказанное и помалкивать — нет. Зато эта Яра, еще даже оффера не получив, пытается влиять на ваши решения и вашу команду.

Так что не ведитесь — выбирайте вариант В. Отказывайте Яре, не трогайте Илью. Он надежный сотрудник, хорошо себя проявивший. Это факт, остальное — домыслы и сплетни.

Не так уж и важны мотивы Яры. Может, она преследует какие-то свои цели. Может, просто излишне свободно делится информацией. Но это уже звоночек. В обоих случаях не следует доверять Яре управление людьми. Хороший менеджер умеет молчать.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

16 May 2025 07:07

👀 Тренажер для менеджеров и не только 1149-1021

Вы — руководитель отдела. Сейчас собеседуете кандидатку в менеджеры. Зовут ее Яра. Отличная кандидатка! Тест сделала хорошо, на вопросы отвечает разумно, но главное — с Ярой очень приятно общаться. Вы первый раз ее видите, а как будто сто лет знакомы. Располагает к себе Яра, редко такое встречается.

Яра говорит: «Встретила в коридоре старого знакомого, Илью. У вас работает?» «Да, архитектор наш», — говорите вы.

«Неприятный человек. Знаете про него историю? Я с ним работала. Все было нормально, но однажды Илья жестко поругался со своим менеджером, почти до драки дошло. А потом отомстил: в день релиза удалил ключевые файлы, сорвал запуск системы, подставил всех. Выгнали его с треском», — говорит Яра.

Вы обескуражены. Илья у вас полтора года, хороший спец, нормальный парень. Никогда с ним проблем не было.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

15 May 2025 12:37

​📖 Учебник по управлению

За сотни лет люди разобрались, как учить математике. Да, полно плохих преподов, которые быстренько расскажут формулы, решат на доске заковыристую длинную задачу, зададут тебе еще штук пять таких же, а потом ты в два часа ночи рыдаешь над тетрадкой и не понимаешь вообще ничего.

Но нормальный трек комфортнее. Разжевываются основы, и сложность растет постепенно, от темы к теме. Ты начал с маленького и понятного, а только потом приступаешь к сложному.

Хорошие задачники по математике сами собой не возникают. Их не создают «на основе реальной жизни». Нет-нет. Неглупые люди думают, моделируют обучение и следят, чтобы сложность упражнений росла плавно. Переход от теории к практике и усложнение должны быть небольшими шагами, а не длинными скачками.

С обучением управлению все гораздо хуже. Обычно человеку дают должность, и он пытается чем-то рулить. Компания и он играют в увлекательную игру: новоиспеченный менеджер делает все, чтобы его не уволили, а компания учит человека сразу в боевых условиях. Иногда все складывается, и получается хороший управленец. Иногда не складывается. Но как бы начать это обучение помягче, издалека?

Меня часто об этом спрашивают. Может, говорят, учить на реальных кейсах? И я всегда отвечаю: не надо. Потому что реальные бизнес-истории, кейсы из жизни, полезны для профессионала, но абсолютно не годятся для обучения новичка. Не доверите же вы начинающему повару готовить дорогой стейк.

Начинать надо так. Берем человека, из которого хотим воспитать менеджера. Предлагаем элементарную управленческую задачу. Например, писать отчет о выполненных командой задачах. Писать надо каждый день. То есть регулярно.

Сама задача не так важна, как регулярность. Когда будущий менеджер научится регулярности, он оценит значимость процессов. Прочувствует, почему хорошая ежедневная работа важнее разового подвига. Осознает, что на длинной дистанции привычка легко бьет любую мотивированность. Увидит, как регулярность помогает совершенствоваться постепенно, без выпрыгивания из штанов. Регулярность действий — основа менеджмента.

Вот вам и первая задачка из первой главы учебника по управлению. Многие и ее освоить не в силах.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

28 May 2025 16:47

Гид по ЦИПР 2025 – крупнейшей конференции цифровой трансформации российской экономики

ЦИПР при поддержке К2Тех выпустит AI-помощник на базе нейросетевой модели GigaChat. Бот подберет специально для вас деловые и развлекательные мероприятия со всей обширной программы ЦИПР, как онлайн, так и офлайн.

Чтобы не пропустить релиз AI-бота, подписывайтесь на тг-каналы К2Тех и ЦИПР или следите за обновлениями на сайте.

Также К2Тех подготовили сайт, на котором вы сможете:

• Скачать карты ИТ‑решений для промышленности
• Узнать, что готовят К2Тех на своем стенде и в деловой программе
• Выяснить, как присоединиться к комьюнити экспертов в закрытой лаундж-зоне и Red Wall Restaurant
• Получить ссылку на независимую площадку с исследованиями и новостями ИТ-рынка
• Принять участие в розыгрыше набора для восхождения к бизнес-вершинам

Переходите по ссылке, чтобы начать восхождение на вершину ЦИПР с нами.

Реклама. АО «К2 Интеграция». ИНН 7701829110 Erid: 2W5zFHuMXiY

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

28 May 2025 08:07

​🔩 Русский язык и гайки

Когда я поступил в аспирантуру, выяснилось, что есть обязательная повинность: сидеть в приемной комиссии. А потом еще и принимать вступительные экзамены. ЕГЭ на тот момент не изобрели, в универ поступали по старинке.

Меня записали на устную математику на родной кафедре и на тестирование по русскому — следить, чтобы абитуриенты не списывали.

К задаче «чтобы не списывали» я отнесся со всей серьезностью. Пришел в аудиторию за десять минут до начала, выгреб из парт заблаговременно припрятанные там шпоры. Запустил абитуру не толпой, а по одному, проследив, чтобы каждый оставил вещи на столе при входе.
Еще с приемной комиссии я помнил, кто с кем подавал документы, и рассадил друзей-приятелей по разным углам. Никакой дружеской помощи.

Выдал листочки с заданиями. Начался экзамен.

Абитура приуныла. Поднимали глаза от листочков, встречали мой грозный взгляд и не делали даже робких попыток жульничать. Да и как вчерашнему школьнику провести вчерашнего студента на списывании? Без шансов.

В середине экзамена дверь распахнулась и вошла завкафедрой русского языка. «Что это у вас тут так тихо?» — шепотом спросила она. «Тихо? Экзамен же», — ответил я. «Что же, никто не списывает?» — удивилась завкафедрой. «Никто. А что тут списывать? Тест несложный, я посмотрел», — сказал я.

«То есть вы вот так закрутили гайки, по-настоящему, да?» — еще больше удивилась она. «Разумеется. Зачем нам студенты, которые слово «корова» пишут с ошибками?» — с апломбом сказал я.
«Ох, Сергей», — вздохнула она.

Прошла по рядам, заглядывая в работы. Одному подсказала верную букву, другому намекнула, что надо поставить запятую, у третьего исправила ошибку, четвертому порекомендовала вспомнить правило. Процедура заняла пару минут, но абитуриенты оживились, на лицах появился румянец.

«Они в ужасном стрессе, — сказала завкафедрой, — понапишут сейчас ерунды всякой. Пусть выдохнут и успокоятся. Кто совсем ничего не знает, и так не пройдет. Остальным надо дать шанс. Хорошо, что вы запрещаете списывать, но совсем уж палку не перегибайте, очень вас прошу».

Я мысленно возмутился. Смягчать условия испытания? С какой стати? Нечестно, неправильно!

Годы спустя я думаю иначе. И, кажется, понимаю, о чем она тогда говорила. Когда до отказа закручиваешь гайки управленческих репрессий, люди думают не о том, как лучше решить задачу или выполнить проект. Они думают, как избавиться от гаек. С экзаменом по русскому понятно: ты поступаешь в вуз, бежать некуда, придется потерпеть.
С работой не так. Там сбежать обычно проще, чем терпеть. Но кто от этого выиграет?

Даже если кажется, что правила важнее людей, всегда есть исключения. Маленькие, но есть. И не надо стесняться ими пользоваться. Иногда послабление — это не слабость. Дай людям чуть больше воздуха, и они сделают работу лучше, чем под давлением.

Гайки у менеджера должны быть, во всех смыслах. Но крутить их надо очень аккуратно. Нежно. А то так и резьбу сорвать недолго.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

27 May 2025 08:07

​🚅 Наведи и скажи

Я фильм посмотрел, называется «Взрыв на Синкансэне». Про суперскоростные поезда в Японии. Сюжет, мягко говоря, не нов: поезд, заминированный злодеем, взорвется, если скорость упадет ниже 100 км/ч.

Но я всегда обращаю внимание на дурацкие детали. Тут меня удивило поведение машинистки поезда. Она указывала пальцем на элементы управления и описывала их состояние или свои действия.

Показывает на монитор с данными о дороге: «Путь свободен». Указывает на другой экран: «Двери закрыты». На таймер: «Время подтверждено». Берется за рычаг и переводит на три позиции: «Тормоза отпущены. Переключаю — раз, два, три».

Так каждое действие: показывает и говорит. И не она одна — проводники делают то же. «Посадка завершена». «Боковой сигнал погас». Что за заговор сумасшедших? Даже в критической ситуации указывают и говорят!

Оказывается, это техника «наведи и скажи», являющаяся стандартом безопасности на железнодорожном транспорте в Японии. Простое действие, а снижает количество ошибок в разы. Почему? Потому что подключается несколько каналов восприятия — зрение, слух, моторика. Когда указываешь пальцем и говоришь, мозг четче и надежнее фиксирует происходящее, чем когда просто думаешь. Усталость, автоматизм, рассеянность компенсируются физическим действием и голосом. Двойной эффект: и подтвердил выполнение, и запомнил на будущее.

По сути, метод работы с чек-листами. Чек-лист напоминает, что надо сделать, а «наведи и скажи» помогает проверить сделанное.

Любопытно, что я придумал эту технику в детстве, совершенно независимо от японцев. Мы в школу таскали огромные портфели с учебниками, кучей тетрадок, контурными картами и прочим мусором. Оставить в классе было нельзя. Тот, кто не принес, страдал от учительского гнева.
Мне было проще не упустить что-то важное, когда, собирая вещи в школу, я указывал на учебник и называл предмет. Работало! Никогда ничего не забывал. )

Взрослым тоже полезно. Собираешься в длительную поездку, проходишь по квартире, тыкая пальцем: «Окно — закрыто. Чайник — отключен. Вода — перекрыта».

Можно и в работе применить, особенно там, где важна концентрация. Проверяешь сборку или выкатываешь обновление на прод — техника «наведи и скажи» отлично помогает.
«Доработка протестирована. Конфиг проверен. Деплой пошел». Проговариваешь, не упускаешь детали, нет тревожного «все ли я успел?» Особенно в каком-нибудь стартапе, ночью, накануне дедлайна, когда устал дико.

Вот вы утром на работу поехали. Утюг выключили? Уверены? А вы вообще его включали сегодня? Не помните? Дверь на ключ закрыли или думаете, что закрыли? Видите, сколько сразу сомнений.

А вы не сомневайтесь — наведите и скажите. Японские железнодорожники плохого не посоветуют.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

25 May 2025 16:47

​Waterfall — порядок, обязательства, контроль.
Agile — скорость, адаптация, свобода.

А вы между ними — проект горит, команда спорит, бизнес требует результат.
Совмещать подходы или выбрать сторону?

3 июня в 10:00 — баттл: Agile vs Waterfall.

Адепты двух подходов сойдутся на виртуальном ринге. А вы из их противостояния поймете, где каждый метод помогает, где проваливается, и как работают гибридные модели. В финале — чек-лист и подборка инструментов, которые помогут навести порядок в ваших проектах.

Будет честно, практично и интерактивно.

Регистрируйтесь: https://goo.su/XongoV


Реклама. ООО «Акелон» ОГРН 1097746164240 erid 2W5zFK75JLG

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

23 May 2025 11:37

​Маленькая ошибочка в требованиях может обернуться месяцами переделок продукта.

На вебинаре в Отусе разберем, как этого избежать. Поговорим о типах требований, научимся их формулировать четко и понятно.

Все — на примерах из реальных проектов и с учетом лучших подходов 2025 года.

Участникам — карта компетенций системного аналитика и скидка 5% на курс «Системный аналитик». Промокод: SA_5.

Начало 27 мая в 20:00, присоединяйтесь: https://clck.ru/3MEAdK


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGfJjS8

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

23 May 2025 07:37

🔴 Тренажер для менеджеров и не только 1150-1022

Вы — дизайнер в крупной компании. Весьма неплохой дизайнер! Здесь недавно, раньше работали в небольшой команде.

Сейчас у всех есть свои мобильные приложения, у вашей компании тоже есть. Вчера в таск-трекере прилетела задача — нарисовать несколько экранов. В задаче менеджер продукта написал: «Важно: кнопки и другие элементы обязательно должны быть красными».

Вы смотрите на экран. Красные? Но красные кнопки тут никак не подходят. Они должны быть синими. Это очевиднее, чем дважды два. Это ясно даже дальтонику-идиоту. Это настолько понятно, что непонятно, как этого можно не понимать. Не красные! Только синие!

Пишете менеджеру продукта: «А точно красные делаем? Синие гораздо лучше». И объясняете, почему так считаете.

Менеджер молчит. С этой удаленкой не поймешь, где вообще менеджер, когда он так нужен. Времени на задачу остается все меньше, дедлайн все ближе.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

22 May 2025 08:47

​📆 Четкий план

Есть много причин делать проекты короткими итерациями. Легче отменить изменения и попробовать что-то другое. Проще тестировать. Пользователь наблюдает, как его требования воплощаются в жизнь, куда идет продукт, может влиять на процесс. Видит добавленную пользу и становится участником работы. А команде удобнее держать в узде неопределенность. Гибко, просто, управляемо.
Но есть еще любопытный аспект итерационной работы — психологический.

Вот менеджер Ибрагим, он управляет развитием сложной системы. На дворе посленовогодний январь. Прилетает задача. Ибрагим оценивает ресурсные возможности команды и понимает, что за эту задачу возьмутся 15 апреля. Добавляет ее в план.

Человек неопытный скажет: «Ибрагим — молодец, все контролирует. У него четкий план на три месяца.»

А опытный вздохнет: «Блин, три месяца. Невозможно планировать что-то на три месяца с точностью до даты. Жизнь полна сюрпризов, и неопределенность съест эти планы на завтрак еще до первой мартовской капели». И он прав!

За это время с задачей может случиться что угодно. Даже если Ибрагим жонглирует рисками и повелевает багами, он не может учесть всех проблем. Что он знает о трех месяцах? Он и о трех неделях-то ничего не знает. Задача может стать ненужной или измениться до неузнаваемости, разрабы могут навалять ошибок, которые фиг быстро исправишь. Команда может выгореть, а клиент — уйти.

А теперь представьте, что Ибрагим не одну задачу запланировал на апрель, а десяток. Команда их видит. А потом — раз — и задачи не сделаны в плановые сроки. Ни одна не сделана! Ибрагиму-то проще, он менеджер опытный, он мыслит вероятностными категориями и понимает, что все в его работе зыбко и переменчиво. А каково команде? Люди живут в атмосфере никогда не выполняющихся в срок задач.

Что команда будет чувствовать? Как сотрудники расскажут об этом друзьям? «Мы всегда планируем, ставим даты, подписываемся кровью, а потом почти никакие задачи вовремя не делаем».

Получается, такой подход подрывает веру в само планирование. Ибрагим потом устанет людей в чувство приводить. И вряд ли приведет!

С личными задачами то же самое. Напишешь длинных тудушек, с датами. А потом через месяц смотришь — ничего не сделано, даже и не брался. И не веришь ни в себя, ни в свои способности составить хоть сколько-нибудь работающий план.

Поэтому Ибрагим так далеко старается не заглядывать. Неделя-две — самое то. А планировать задачи на три месяца с точными датами — ненаучная фантастика какая-то.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

21 May 2025 14:27

​🤗 Новость

Друзья, я всегда говорил — надо идти в ногу со временем. Каждый продукт должен развиваться. Стагнация — не наша стратегия. Сообщаю о потрясающих, крышесносящих переменах в моем канале. Пора.

Уходит целая эпоха. Провожаем ее с легкой грустью, но смотрим в будущее с оптимизмом.

Теперь можно ставить реакции, а не просто нажимать кнопочки с большим пальцем. Реакции круче, каждый знает. Можно прямо под этим постом начинать.

Тыц.

– Ой, а где же клоуны и какашки?
– Плачут за кулисами — их не взяли.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

20 May 2025 16:47

​Первые 100 дней в новой должности решают многое. Вы либо становитесь лидером, либо застреваете в рутине, подчиняетесь хаосу и... понятно, что с вами будет.

Подключайтесь на бесплатный вебинар «Первые 100 дней на позиции CTO».
Сможете быстро разобраться в процессах и целях компании, выстроить работу так, чтобы не тушить пожары, а управлять ростом.

Полезно тем, кто только стал CTO или готовится к этой роли. Вы пока тимлид? Самое время готовиться.

Понравится вебинар — берите курс «CTO / Технический директор» со скидкой по промокоду CTO_05.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3MBCxB


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFGkWhN8

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

20 May 2025 09:07

​🤷🏾‍♂️ Неопределенность

Вы берете в свою проектную команду нового аналитика. Он толковый, сразу вливается в работу. А у вас голова занята десятком задач, вы же менеджер. Для вас очевидно: аналитик нужен как усиление команды, задач же много стало. Его появление — позитив. Очевидно же!

Но команда этого не знает.

Вы представили аналитика в чате, в подробности не вдавались. Никто не задает вопросов. А через пару недель замечаете странное: люди стали осторожнее. Пугливые какие-то. Раньше было не так! Что, блин, происходит?

Когда вы что-то изменили и не объяснили, пробел в информации автоматически заполняется сам. Увы, чаще не оптимистичным, а пессимистичным сценарием.

Так команда и поступила — не видя всей картины, заполнила пустоту так, как смогла. «Похоже, мне готовят замену». «Новенький спрашивает о моей работе. Зачем?» «Этому аналитику отдали одну из моих задач. Дело плохо».
И вот уже люди не работают с коллегой как с партнером, а окукливаются, ожидая дурных новостей.

Виноваты вы, разумеется. Породили изменения, не устранили неопределенность, а она вызвала тревогу. Не потому что вы плохой менеджер — просто не озвучили то, что казалось очевидным. И вот люди начинают строить догадки. А догадки, когда ставки высоки и касаются зарплаты, всегда тревожные.

В проектной работе даже минимальная неясность часто превращается в большую проблему. Потому что люди — это всего лишь люди.

Хорошо, что у них есть вы, чтобы делать сложное простым и непонятное понятным. )

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

19 May 2025 14:07

​🥋 Твоя цель

В первые годы работы я начитался книг про переговоры и пытался применять почерпнутые знания в работе. И очень быстро обнаружил, что не я один умею читать! Мои оппоненты изучали те же книги, а некоторые явно и какие-то другие. Как с такими бороться?

Я расстроился и рассказал о проблеме одному из партнеров консалтинговой компании, который почему-то был ко мне благосклонен. Мужику было за пятьдесят, он был опытный, как кабан-секач, и вертел всех этих переговорщиков, как хотел и на чем хотел.

Послушал он мои жалобы и говорит: «Начинающему переговорщику надо запомнить две вещи. Первая — следи за своей целью. Когда садишься за стол, она у тебя должна быть. Осязаемая, понятная, измеримая. Без цели вообще странно идти на переговоры. Во время беседы мысленно спрашивай себя, не изменилась ли цель. Если в какой-то момент ты готов согласиться на что-то, и это не твоя цель, то дела идут плохо».

«А вторая?» — спрашиваю я. «А вторая еще проще. Если ты болтаешь больше, чем твой собеседник, то ты явно проигрываешь. Кто реже рот раскрывает, тот и контролирует ситуацию».

Мне тогда помогло. Да и почему тогда? Сейчас тоже помогает.

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

18 May 2025 16:47

​Как заранее увидеть сбои в бизнес-процессах — и не допустить потерь?

Узнаете на бесплатном вебинаре 21 мая в 20:00 в Отусе!

Покажем, как выявлять в процессах слабые места до того, как они станут проблемой. На примерах увидите, как выбирать метод оптимизации и правильно проектировать целевую архитектуру.

Участникам скидка 5% на курс «Системный и бизнес-анализ» по промокоду SA_BA5.

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3M7NUp


Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ОГРН 1177746618576, erid 2W5zFHoPE4p

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

16 May 2025 10:07

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

15 May 2025 16:47

Все чаще хочется успеть: учиться, развиваться, проводить время с близкими, заниматься собой. Но вместо этого гонимся за ложными целями, теряем фокус и чувствуем, что день прошел впустую.

Курс Level One «Успеть все: учимся управлять временем» предлагает не очередной тайм-менеджмент, а понимание того, как работает ваш мозг, почему вы откладываете дела, и как ставить цели, чтобы их достигать.

Ведет курс Татьяна Смирнова — нейробиолог, преподаватель ВШБ МГУ, основатель школы личной эффективности. Ее программы уже помогли тысячам людей перестать выгорать и жить осознанно.

На курсе разберетесь с мотивацией и внутренними блоками, поймете, как договориться со своим мозгом, чтобы выжимать из когнитивных способностей максимум и планировать эффективно, выработаете полезные привычки.

На выходе будет готовая система управления временем, выстроенная на основе ваших задач и потребностей.

Формат: пять лекций по два часа, практические задания, запись остается навсегда.

При регистрации используйте промокод PSILONSK — получите скидку 30%

Регистрируйтесь: https://clck.ru/3M5Chi

Если хотите не просто проживать жизнь, а управлять ей — начните сейчас.


Реклама. ИП Погожева А.А. ИНН 504790802267 erid 2W5zFGCCS48

Сергей Колганов - psilonsk - об управлении проектами

15 May 2025 08:07

​🦴 Конкретный страх

Беседовал с энергичным предпринимателем. Обсуждали вечную тему: как простому человеку выйти из найма. Мне кажется, сама постановка вопроса содержит столько сомнений и терзаний, что поневоле задумаешься, нужно ли это человеку делать. Но предприниматель, хоть и молодой, из найма уже вышел и все прочувствовал на личном опыте.

Так вот, зашла речь о рисках и об ощущениях, с ними связанных. Предприниматель задумался и выдал: «Ты не боишься, что тебя уволят, и не будет еды. Ты просто боишься, что не будет еды».

Мне, любителю точных и лаконичных формулировок, эта фраза понравилась. В ней нащупывается суть. В ней голая правда. Человек переживает не о потере социального статуса, а сразу о главном: будет еда или нет. Страх из абстрактного становится очень конкретным. С конкретным страхом проще иметь дело.

Наверное, в этом и смысл того самого выхода из найма: спрямить путь, четче видеть суть. Сделать страх конкретным. Ну, и действовать.