آکادمی مدیریت

07 October 2020 15:34

⭕️ اطلاعات را منتشر کنیم و کارکنان را در مشکلات سازمانی سهیم کنیم.
به آنها باور کنیم تا آنها هم ما را باور کنند.

🆔 @pmacademy

آکادمی مدیریت

06 October 2020 12:01

⭕️ آنچه باید در مورد تیم‌های کاری آینده بدانید

تیم‌های کاری آینده دارای تفاوت‌های بسیاری با تیم‌های کاری کنونی هستند و اعضای تشکیل‌دهنده آنها دارای ویژگی‌ها و کارکردهای متمایزی هستند که وجود این تفاوت‌های فردی در میان اعضای تیم تاثیر زیادی بر تعاملات بین آنها داشته و در برخی موارد می‌تواند در سبک فکر‌کردن آنها اختلال ایجاد کرده و حتی موجب بروز مشکلاتی بین اعضا شود.
به‌همین دلیل هم هست که اعضای تیم‌های کاری باید تفاوت‌هایشان را به رسمیت بشناسند و در جهت حل تعارضات احتمالی بین خود تلاش کنند. البته این کاملا طبیعی است که برخی از اعضای یک تیم از تعارض بدشان بیاید و برخی دیگر عاشق وجود تعارض باشند یا اینکه بعضی‌ها ایده‌های خلاقانه‌ای داشته باشند که سایرین چندان علاقه‌ای برای به‌اجرا درآوردن آن ایده‌ها ندارند.

ما باید از تمام ارزش‌های متفاوتی که هرکدام از اعضای تیم ایجاد می‌کنند نهایت بهره را ببریم، بنابراین اگر در تیم تحت‌رهبری‌تان فردی حضور دارد که یک تعامل‌کننده عالی است از او بخواهید تا روابط بین اعضای تیم را بهبود ببخشد و از این طریق به بهره‌گیری حداکثری از تفاوت‌های موجود در درون گروه کمک کنید. پس از آنکه افراد یک تیم کاری به شناخت خوبی از همدیگر دست پیدا کردند مساله کلیدی برای ما عبارت خواهد بود از اینکه چگونه می‌توان بین اعضای تیم اعتمادسازی کرد.

سازمان‌ها غالبا از تکنیک‌های تیم‌سازی برای ایجاد این اعتماد استفاده می‌کنند. پس از درک و شناخت اعضای تیم نسبت به همدیگر و شکل‌گیری اعتماد بین آنها، نوبت به هماهنگ شدن آنها با هم می‌رسد. در اینجا صحبت اصلی حول محور این موضوع است که اعضا چگونه و از چه طریق می‌توانند به‌صورت یک تیم با هم کار کنند و با هم هماهنگ شوند و یک نوع «تیم خودگردان» را پدید آورند که بدون‌نیاز به مدیریت‌شدن توسط یک مقام بالاتر قادر است کارها را پیش ببرند و اهداف را محقق سازند. در چنین تیم‌هایی، کسی که رهبری و هدایت تیم را بر عهده می‌گیرد و معمولا یکی از اعضای تیم است ‌‌باید وقتش را به ایجاد ارتباط بین اعضای تیم و بین تیم و سایر تیم‌ها و عوامل خارجی اختصاص دهد.

نقش رهبر تیم‌های کاری
نقش اصلی و راهبردی رهبران تیم‌های کاری در اولویت‌بندی نیازها و خواسته‌های تیم خلاصه می‌شود که برای این ایفای نقش آنها باید به دو ابزار اصلی مجهز باشند:

۱- طبقه‌بندی تیم‌ها بر اساس شباهت‌ها و تفاوت‌هایشان.

۲- پیگیری وضعیت پیشرفت برنامه‌ها و میزان تحقق اولویت‌های کاری تیم.

به طور کلی می‌توان گفت که تیم‌های کاری نوین به‌شدت در حال فاصله‌گرفتن از تیم‌های کاری سنتی هستند و مدیران سازمان‌ها و رهبران تیم‌های کاری باید نسبت به این دگرگونی‌ها هوشیار باشند و به‌یاد داشته باشند که تیم‌های کاری خودران به‌طور معجزه‌آسایی قادر به حل‌وفصل مشکلات و چالش‌های پیچیده دنیای امروز هستند و تنها تقاضا و توقعی که از رهبران‌شان دارند این است که مهارت‌ها و تجربیات‌شان را در اختیار سایر اعضای تیم‌های کاری بگذارند و یک نوع انسجام و همسویی اساسی و عمیق در درون تیم پدید آورند و آن را به شکل‌های گوناگون و در ابعاد مختلف گسترش بخشند و به این ترتیب به ارتقای کیفیت کار و بهبود خروجی کار کمک شایانی کنند.

منبع:Forbes

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای👇
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

05 October 2020 09:43

⭕️ احمق باش تا کامروا شوی
چگونه سازمان‌ها حماقت جمعی را پاس می‌دارند و کارکنان به تعطیل کردنِ مغزشان تشویق می‌شوند؟

اکثر نظریه‌های مدیریتی میزانِ دانشِ انباشته را مهم‌ترین داراییِ شرکت‌ها می‌دانند. اما یافته‌های پژوهشی جدید نشان می‌دهد که مهم‌ترین عاملِ پیش‌بُردِ کارها در بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان چیز دیگری است: حماقتِ جمعی. در این روند افرادِ باهوش به سرعت در می‌یابند که هوشمندانه‌ترین کارْ احمق بودن است. آنهایی هم که مدام با پیشنهادهای نوآورانه به استفاده از هوششان اصرار بورزند کنار گذاشته می‌شوند. خساراتِ چنین سیستمی چه خواهد بود؟

هر تابستان هزاران نفر، از بهترین و بااستعدادترین دانش‌آموختگان، به نیروی کار اضافه می‌شوند. هوش خام و بالاتر از میانگین آن‌ها، قبل از ورود به بازار کار، سال‌ها در بهترین دانشگاه‌های جهان پرداخت شده و شکل می‌گیرد. پس از پشت‌سرگذاشتن تحصیلاتِ گزینشیِ مقدماتی و فارغ‌شدن از تحصیلات تکمیلیِ رقابتی، این نیروهای تازه‌کار امیدوارند که شغل آینده‌ فرصت کافی را برای به‌کارگیری استعداد ذهنی‌شان در اختیار آن‌ها قرار دهد، اما واقعیت پیشِ رویشانْ غافل‌گیری ناخوشایندی است.

چیزی نمی‌گذرد که جوان‌های باهوشِ اضافه‌شده به نیروی کار درمی‌یابند اگرچه هوش بالا دلیل انتخابشان بوده، قرار نیست از آن استفاده کنند. کارهای روزمره‌ای که به آن‌ها سپرده می‌شود به‌نظرشان احمقانه می‌آید. در این شرایط، اگر هم ناخواسته اشتباه کرده و از هوششان استفاده کنند، با غرولندهای همکاران و هشدار نرم رؤسایشان روبه‌رو خواهند شد. چند سال تجربه به آن‌ها خواهد آموخت که، هرکس بیشتر به این بی‌فکریِ گروهی تن دهد، بیشتر پیشرفت می‌کند.

یکی از شرکت‌های مشهوری که من و مَتس اَلوسون در کتاب پارادوکس حماقت۱ (۲۰۱۶) بررسی کردیم فقط‌وفقط بهترین و بااستعدادترین افراد را استخدام می‌کند. زمانی که این نیروهای تازه‌وارد باهوش به محیط کار وارد می‌شدند، منتظر چالش‌های ذهنی عظیمی بودند. باوجوداین چیزی نمی‌گذشت که خود را مشغول ساعت‌ها کار روزمرۀ «ملال‌آور» و «بیهوده» می‌دیدند. پس از چند سال انجام کارهای خسته‌کننده، امیدوار بودند که پیشرفت کنند و به کارهای جالب‌تری برسند، اما این اتفاق هم نمی‌افتاد. همین‌طور که ردۀ این مشاوران بلندپرواز و جوان بالاتر می‌رفت، بیشتر درمی‌یافتند که رسیدن به راه‌حل‌های همه‌جانبه و دقیق اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است راضی نگه‌داشتن مراجعان با استفاده از نمایش‌های چشمگیر پاورپوینت است. آن‌هایی که سعی می‌کردند نگاهی همه‌جانبه به مشکلات مُراجعان داشته باشند با استقبال چندانی روبه‌رو نمی‌شدند و اگر باز هم به استفاده از مغزشان اصرار می‌ورزیدند خیلی مؤدبانه به آن‌ها گفته می‌شد که باید دنبال کار دیگری بگردند.

ما بیش از یک دهه به مطالعۀ شرکت‌هایی مانند این شرکت مشاورۀ مدیریتی مشغول بودیم، شرکت‌هایی که افرادی با آی‌.کیو بالا و تحصیلاتی چشمگیر استخدام می‌کردند. در این سال‌ها با صدها نفر از افرادی صحبت کردیم که در حوزه‌های مختلف مشغول بودند: ازشرکت‌های مهندسی گرفته تا بخش‌های دولتی، دانشگاه‌ها، بانک‌ها، رسانه‌ها و شرکت‌های داروسازی. پیش‌فرض ما این بود که احتمالاً بیشترین پیشرفت متعلق به باهوش‌ترین افراد است، اما یافته‌هایمان چیز دیگری می‌گفت.

سازمان‌ها افراد باهوش را جذب و سپس آن‌ها را به استفاده‌نکردن از هوششان تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها پرسیدن سؤالات سخت یا تفکر عمیقْ هدررفتی خطرناک شمرده می‌شود. کارمندانِ بااستعداد به‌سرعت می‌آموزند که باید به محدودترین و نزدیک‌بینانه‌ترین شکل ممکن از استعدادهای ذهنی‌شان استفاده کنند.

آن‌هایی که یاد می‌گیرند مغزشان را خاموش کنند پاداشش را خواهند گرفت. این افراد، با دوری از تفکرِ زیاد، قادر خواهند بود تنها روی تمام‌کردن کارها متمرکز شوند. علاوه‌براین، دوری از این سؤالاتِ دشوارِ ناشی از تفکر موجب می‌شود مشاجرۀ کارمندان با یکدیگر به حداقل برسد. کارمندانی که بی‌توجه به مسائل دیگر از خطوط ترسیم‌شدۀ شرکت پیروی می‌کنند، «آدم رهبری»۳ پنداشته شده و ارتقا می‌یابند. افراد باهوش به‌سرعت درمی‌یابند که تنها در یک صورت می‌توان پیشرفت کرد: «پایت را که گذاشتی در محیط کار، درِ مغز را تخته کن.»

ندره اسپایسر
مرجع: aeon

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای👇
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

04 October 2020 07:36

⭕️ شجاعت در تصمیم گیری

در بعضی سازمانها وشرکتها ، کارکنان ممکن است مدیری را مدیر شجاع و با شهامت در تصمیم گیری بدانند . راستی چگونه مدیرانی قادرند تصمیمات مناسب و به موقع بگیرند ؟ برای آنکه فردی بتواند با شهامت و استواری تصمیم بگیرد ، چه خصوصیتی بایدداشته باشد و یا چه شرایط باید مهیا باشد . موارد زیر بعضی عوامل عملی و عینی برای کسانی است که آگاهانه و شجاعانه تصمیم می گیرند :
۱) شناخت کامل سازمان و تشکیلات و وظایف واحدها ، شناخت مناسب در باره مدیران وآگاهی از کامل از قابلیت ها و توانائی های آنها
۲) داشتن دیدکامل نسبت به استراتژی ، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان
۳) آگاهی نسبت به وضعیت درآمد و هزینه های جاری سازمان
۴) شناخت کامل فرایند ها ، رویه ها ، دستورالعمل ها جاری در سازمان
۵) داشتن تجربه کافی در باره موضوعی که باید در باره آن تصمیم گرفت و یا آگاهی از نظر کارشناسان مربوطه
۶) خود را بجای متقاضی ، مشتری و ارباب رجوع قرار دادن و نگاه از دیدگاه آنها به موضوع
۷) بررسی کامل قضیه تا آنجائی که امکان پذیر است و خودداری از شتاب و عجله بیجا در تصمیم گیری
۸) دارا بودن قدرت و توان تجزیه و تحلیل صحیح مشکلات و مسائل
۹) ذهنیت باز داشتن و آماده شنیدن نظرات دیگران بودن و دوری از پیش داوری در باره قضایا
۱۰) مسئولیت پذیری و اتخاذ تصمیم با قاطعیت و بدون تردید یا تزلزل

بعضی مدیران اعتقاد دارند که تصمیم غلط گرفتن بهتر از تصمیم نگرفتن یا تردید کردن در هنگام تصمیم است چون زمان و موقعیت به سرعت در حال تغییر و دگرگونی است و اگر مدیری دچار تزلزل فکری گردد معلوم نیست که فردا بتواند راحت از دیروز تصمیم بگیرد . اگر مدیری دارای خصوصیات ذکر شده نباشد آنگاه تصمیم گیری با تاخیر مواجه شده و باعث اتلاف وقت و هزینه برای سازمان و همچنین نارضایتی ارباب رجوع خواهدشد .

نتیجه گیری تصمیم گیری یک فرایند است و بدون آگاهی از اطلاعات لازم و آماده نبودن مقدمات , نداشتن دانش و تجربه کاری کافی ، تصمیم گیری دشوار خواهدبود . بعضی تصمیمات خود بخود اتخاذ می شوند یا فرد تصمیم گیر مجبور به اتخاذ آن می شود بدون آنکه خودش بخواهد . تصمیمی که چیزی را تغییر نمیدهد و به دلیل مشخص و روشنی اتخاذ می گردد بهترین تصمیم است. ماهیت بعضی مشاغل یا حرفه ها به نحوی است که مدیر یا مسئول را بدنبال خود می کشاند و فرد را مجبور به تصمیم گیری می کند و اگر آن فرد نتواند به موقع تصمیمات لازم را بگیرد از گردونه آن شغل یا حرفه حذف می شود . در اغلب سازمانها و شرکتها ، برای بعضی موارد تصمیم سازی از قبل انجام می شود و مدیران فقط عامل تائید آن هستند و در بیشتر موارد مخالفت با تصمیم ساخته شد بسیار دشوار است . بنابراین برای اتخاذ تصمیم مناسب در سازمانها ، تحربه ، دانش ، اطلاعات مفید ، شناخت سازمان و فرایندهای کاری ، توان تجزیه و تحلیل ، مسئولیت پذیری و موقعیت شناسی از واجبات اولیه است.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

03 October 2020 08:19

⭕️ 6 عادت بد در مکالمات و چگونگی رفع آنها

شاید متعجب شوید که در مورد بسیاری از افراد، گفته های آنها نیست که آنها را عقب نگاه می دارد، بلکه کارهایی است که انجام می دهند. در اینجا به 6 عادت بد می پردازیم که به ارتباطات شخصی صدمه می زنند:

1. قطع کردن صحبت دیگران
2. از این شاخه به آن شاخه پریدن
3. تکرار مداوم یک سری حرف های تکراری در طول مکالمه
4. ناتمام گذاشتن حرفهای طرف مقابل
5. وراجی کردن و بحث در طول مکالمه
6. نگاه کردن به گوشی در طول مکالمات

گرچه این شش عادتِ مخرب، اَشکال متفاوتی دارند، ولی همگی آنها نتیجۀ یک چیز هستند: گوش ندادن!

بسیار خوب، راه حل غلبه بر این شش عادت بد در مکالمات چیست؟

🔹درخصوص نحوۀ تعاملاتتان صادق باشید

اگر شما شخصی کلامی هستید، به اشخاص درونگراتر توضیح دهید که پیش از مشخص کردن موضعتان درخصوص یک موضوع نیاز دارید که آن را به طور کامل مورد بحث قرار دهید. اگر ترجیح می دهید که افراد توضیحات خود را به جای شرح مبسوط در قالب نکات کلیدی مطرح کنند، این را به آنها یادآوری کنید.

🔹 به مکالمه متعهد باشید

گوشی موبایل خود را از روی میز و از دسترستان دور سازید. در طول مدت زمان مکالمه، تماس چشمی خود را حفظ کرده و نسبت به بدن زبان، تون صدا، و کلمات ادا شده توسط گوینده حساسیت نشان دهید.

🔹 مکث کردن را تمرین کنید

اگر عادت دارید صحبت دیگران را پیش از پایان قطع کنید، سعی کنید با شمردن تا 5، پیش از هر گونه واکنش، خود را به چالش بکشید. این کار به شما اطمینان می دهد که شخص مقابلتان بازگو کردن افکار خود را تمام کرده و شما می توانید عقاید خود را مطرح کنید.

🔹 مطالب شنیده شده را خلاصه کرده و سپس سؤالاتی را مطرح سازید

با تکرار کردن سخنان طرف مقابل، وی را متوجه سازید که حرف هایش را فهمیده اید. «چیزی که من از صحبت های شما متوجه شدم، x,y,z است. آیا درست متوجه شده ام؟» آنگاه منتظر تأیید یا حرکت سر باشید. سؤالات برای نشان دادن حضور شما در مکالمه بسیار مفید هستند.

🔹افکار خود را منسجم سازید

از مکث کردن برای سازماندهی افکارتان استفاده کنید تا بتوانید موجز و روشن صحبت کنید. به صحبت های خود گوش دهید و وقتی متوجه تکراری بودن حرف هایتان شدید، افکارتان را مهار سازید.

🔹از نشانه های بصری بهره بجویید

شیئی را به عنوان نماد هدف خود برای تبدیل شدن به یک شنوندۀ مؤثر بر روی میزتان قرار دهید تا هدفتان را به شما یادآوری کند. من به شخصه یک کریستال صورتی با برش های بسیار را روی میزم قرار داده ام. هر بار که آن را می بینم به خاطر می آورم که باید به وجوه مختلف صحبت های طرف مقابلم گوش دهم.

🔹 اجازه دهید دیگران اول صحبت کنند

اگر از دسته کسانی هستید که تمام زمان مکالمه را اشغال می کنید، به دیگران اجازه دهید اول برنامه هایشان را مطرح کنند و سپس به سراغ ایده های خود بروید. همچنین می توانید مدت زمان صحبتتان در طول جلسات را مدنظر داشته باشید تا بدین ترتیب پیشرفت خود در واگذار کردن زمین به طرف مقابل را اندازه بگیرید.

✅زمانیکه فرآیند بهبود عمدی تعاملات بین شخصی خود را آغاز می کنید، از اعضای تیمتان بپرسید که آیا تغییری را در نحوۀ رفتار شما متوجه شده اند یا خیر. پرسیدن این سؤال این علامت را به دیگران می دهد که شما در حال بهبود عادات ارتباطی خود هستید و همچنین باعث می شود در مورد تغییرات مثبت در شما نیز اندیشه کنند.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

30 September 2020 08:07

⭕️ یک دروغ بزرگ: محیط کار جای خوش گذراندن نیست!

ما کسب وکارمان را طوری مدیریت می‌کنیم که انگار فقط با اعداد و ارقام سروکار داریم، مثل تعداد نقص‌ها در هر نوبت تولید یا تعداد دقایقی که یک کارمند تاخیر کرده است. اما این تنها دروغ رایج در دنیای کسب وکار نیست. دروغ‌های دیگری هم وجود دارند که یکی از آنها از بقیه بدتر است: «قرار نیست کار جذاب باشد. اگر جذاب بود، دیگر اسمش کار نبود.»

اگر درباره این جمله بیشتر فکر کنیم، به این نتیجه می‌رسیم که اصلا با عقل جور در نمی‌آید. اگر قرار نیست کار جذاب باشد، پس یعنی کسل‌کننده یا طاقت‌فرسا است.
اگر در محیط کار به کارکنان خوش بگذرد، مثل این است که چیزی مجانی گیرشان آمده باشد. مدیران ترسو از اینکه کارکنانشان روز خود را با فراغ بال بگذرانند و همزمان با کار خوش بگذرانند، می‌ترسند. احساس می‌کنند قدرت خود را از دست داده‌اند. آنها معتقدند «کارمند باید هر روز به محل کار بیاید و کارها را طبق برنامه‌ریزی پیش ببرد، نه اینکه شوخی کند و بخندد.»

برای این مدیران، خندیدن و شوخی کردن یک کارمند با همکارانش مساوی است با از زیر کار در رفتن و تنبلی. این قطعا درست نیست. ایده‌آل‌ترین حالت این است که کارمان را آنقدر دوست داشته باشیم که حاضر باشیم مجانی انجامش دهیم. اما به هر حال، همه ما به پول نیاز داریم.

پیدا کردن شغلی که عاشقش هستید، یک موفقیت بزرگ است، نه اینکه بابتش احساس گناه یا عذرخواهی کنید. بعضی از مدیران نمی‌دانند کارمندی که عاشق شغلش است و از آن لذت می‌برد، قطعا بهتر از بقیه کارکنان است.

وقتی محیط کار جذاب است، کارکنان آرامش دارند و ایده‌های جالب به ذهنشان می‌رسد. آنها راحت‌تر و با میل خودشان با هم مشارکت می‌کنند و نوآوری و مشارکت خود به خود اتفاق می‌افتد.
اگر محیط کار برای کارکنانتان جذاب نباشد، این نشانه شکست شما به‌عنوان یک مدیر است. دلیلی ندارد که یک کار، سخت یا کسل‌کننده باشد. مدیران ترسو دوست ندارند به کارکنان اختیار و آزادی عمل بدهند تا کارشان را آن‌طور که دوست دارند انجام دهند.

کار باید جذاب و سرگرم‌کننده باشد وگرنه دارید مشتریان و سهامداران خود را فریب می‌دهید. هیچ مدیری دوست ندارد در مقابل جمعی از سرمایه گذارانش بایستد و به آنها اعلام کند: «در شرکت ما، کار جذاب نیست. کارکنان در اینجا کار می‌کنند چون گزینه بهتری ندارند.» کدام مدیر از گفتن اینها احساس غرور می‌کند؟

هر کس اعتراف کند که کارکنانش شغلشان را دوست ندارند، در واقع به ناکارآمدی و بی کفایتی خودش اعتراف کرده. مشتریان و سهامداران انتظار دارند شرکتی که از آن خرید می‌کنند یا سهامش را می‌خرند، جای فوق‌العاده‌ای برای کار کردن باشد، چون حضور، اشتیاق و مشارکت کارکنان در امور به نفع آنها نیز هست.

جذب و حفظ کارکنان باهوش و استعداد چه خرجی دارد؟ هیچ خرجی! کافی است فرهنگ سازمان جذاب و انسان گونه باشد. ایجاد چنین فرهنگی مسوولیت هر مدیر در برابر مشتریان و سهامداران است.
مدیران هوشمند حقیقت را می‌دانند: اگر سرگرمی در محیط کار به یک اولویت استراتژیک تبدیل شود، همه چیز بهتر خواهد شد.

HBR

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy

آکادمی مدیریت

27 September 2020 12:30

⭕️ مهارتهای ضروری برای مدیر شدن

آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

26 September 2020 18:01

⭕️نکاتی در خصوص بازخورد گرفتن

مورد ارزیابی قرار گرفتن و دریافت بازخورد از دیگران را نعمت و فرصتی میدانم که به تکامل و توسعه ما کمک میکند. همه ما نقطه کور داریم؛ یعنی بخشی از خودمان را که احتمالا بیشتر از جنس نقاط ضعف و نداشته هایمان است نمی بینیم، لذا برای آنکه خودمان را بهتر ببینیم و دقیق تر و کاملتر بشناسیم، نیاز داریم که ارزیابی شویم و بازخورد بگیریم.

تحقیقاتی که در مورد هوش هیجانی انجام شده است نشان میدهد که نقطه کور مدیران از نقطه کور افراد عادی بیشتر است؛ چرا که مدیران علی الخصوص مدیران ارشد، کمتر در معرض ارزیابی شدن قرار گرفته و کمتر بازخورد دریافت میکنند. در اطراف مدیران ارشد، کسانی که شجاع و خیرخواه باشند و موقعیت خود را با انتقاد از مافوق به خطر بیندازند، زیاد پیدا نمیشوند. علاوه بر این، همه ما نسبت به خودمان تعصب داریم و تعصب، مانع ارزیابی منصفانه است.

درست است که همه علی الخصوص مدیران باید ظرفیت و تحمل خود را برای دریافت و هضم بازخورد افزایش دهند، اما بازخورد دادن هم یک هنر است و نیاز به ظرافت ها و مهارتهایی دارد که باید توسط ارزیابی کنندگان رعایت شود.

وقتی به دیگران بازخورد میدهیم مراقب باشیم که:

1️⃣همه افراد به تحسین و تمجید و تشویق نیاز دارند، لذا بازخورد را با ذکر نقاط قوت و موفقیت افراد آغاز کنیم.

2️⃣همه انسانها به تأیید شدن نیاز دارند، لذا برخی رفتارها و عملکردها و ویژگیهای آنها را تأیید کنیم. وقتی دیگران از ما چیزهایی را میشنوند که دوست دارند، نسبت به ما از این نظر که منصف، مطلع و خیرخواه هستیم نگاه و احساس مثبت پیدا میکنند و آمادگی می یابند که حرفهای بیشتری را از ما بشنوند و بپذیرند.

3️⃣آنچه را بعنوان نقطه ضعف یا به تعبیر روانشناسانه امروزی "پتانسیل بهبود" دیده ایم با ظرافت، با ملاحظه ظرفیت مخاطب و در زمان مناسب، ترجیحا همراه با مثال و پیشنهاد بهبود و در فضایی محرمانه و حمایتی با او در میان بگذاریم.

برگرفته از کانال "جناب آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی"

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy

آکادمی مدیریت

23 September 2020 09:12

⭕️پارادیگما؛ پدیده ای که باعث کوری و تحلیل و تصمیم اشتباه می شود

قبل از آن که مفهوم پارادیگما را با هم مرور کنیم بگذارید یک داستان معروف را یک بار دیگر با هم مرور کنیم: گروهی از محققان پنج میمون را در قفسی گذاشتند و در وسط قفس یک نردبان که بالای آن مقداری موز گذاشته شده بود قرار دادند. هربار که میمونی از نردبان بالا رفت، دانشمندان میمون های دیگر را با دوش آب سرد خیس کردند. پس از مدتی، هر میمون که از نردبان بالا رفت میمون های دیگر میمونی را که از نردبان بالا رفته بود را کتک زدند. پس از مدتی، هیچ میمونی دیگر جرات اینکه از نردبان بالا رود را نداشت، گرچه وسوسه او بسیار عمیق بود.
محققان تصمیم گرفتند یکی از میمون ها را با میمون جدیدی عوض کنند. میمون تازه اولین کاری که می کند به سمت موز از نردبان بالا می رود. ولی ناگهان بقیه میمون ها روی او می ریزند و او را محکم کتک می زنند
پس از چند بار کتک خوردن، میمون تازه وارد فرامی گیرد که نبایستی از نردبان بالا برود، اما هرگز نمیداند چرا؟
میمون دوم جایگزین می شود و همان وضع ادامه می یابد. میمون اول هم در کتک زدن میمون دوم همکاری می کند. میمون سوم جایگزین می شود و همان وضع کتک زدن ادامه میابد. میمون چهارم جایگزین می شود و همچنان کتک زدن هر میمونی که از نردبان بالا می رود ادامه دارد. میمون پنجم هم جایگزین می شود و کتک زدن و کتک خوردن همچنان ادامی میابد.

حالا آنچه مانده میمون های جدیدی هستند که حتی هیچکدامشان دوش آب سرد را هرگز تجربه نکرده اند، ولی همچنان هر میمونی که از نردبان بالا می رود را کتک می زنند. اگر ممکن بود از میمون ها پرسش شود چرا آنانی را که از نردبان بالا میروند را کتک می زنند، جواب می توانست این باشد: من نمیدانم، همه همین کار را می کنند. جمله ای که متاسفانه برای همه ما آشناست!

مفهوم پارادیگما (واژه ای یونانی که در انگلیسی پارادایم خوانده می شود) می تواند داستان بالا را توضیح دهد: هر فرد یا جامعه ای «واقعیات» پیرامون خود را در چارچوب مفروضات، پیش دانسته ها و پیش فرض های خود درک و تحلیل می کند.
پارادایم یک مجموعه از باورها و پیش فرض ها و ارزش هاست که ممکن است زمانی به یک دلیل منطقی بوجود آمده باشند اما به دلایل غیرمنطقی ته نشین شده باشند و سپس از طریق آموزش های رسمی و غیررسمی آنقدر تکرار می شوند که برای ما به صورت چارچوب‌هایی «بدیهی» در می‌آیند.

به احتمال خیلی زیاد پارادایم ها در زمان شکل گیری به خاطر این که موفق بوده اند و یک مساله را به خوبی حل کرده اند (جلوگیری از آب سرد) در ذهن ما پایدار می شوند اما زمانی که یک پارادایم شکل گرفت همچنان در ذهن ما باقی می ماند ولو اینکه دیگر کارآمد نباشد. چرا؟ چون تبدیل به پیش فرض های بدیهی شده است.

پارادایم ها باعث می شوند که ما کور شویم! بگذارید مثال بزنم. زمانی که شرکت معروف آمازون (که آن موقع یک کسب وکار نوپا و ناشناخته بود) ادعا کرد که می خواهد بزرگ ترین کتاب فروشی آنلاین دنیا شود رقبای سنتی او خندیدند و برخی نیز رسما در روزنامه ها گفتند که آرزو بر جوانان عیب نیست. اما بعدها به شدت تنبیه شدند! چرا؟ چون پارادایم قبلی کاملا چشم های آنان را بسته بود.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

22 September 2020 07:19

⭕️ مدل های مدیریت استراتژیک

6️⃣ مدل مدیریت استراتژیک تامپسون و مارتین

مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند. آن‌ها در تشریح فرآیند مدیریت استراتژیک، پنج سؤال اساسی که مدیران اجرایی با آن مواجه هستند را ارائه می‌کنند:

◾️ اهداف اساسی شرکت چیست؟
◾️ برای دستیابی به این اهداف، چه استراتژی باید به کار گرفت؟
◾️ شرکت با چه موضوعات اساسی مواجه است؟
◾️ فرهنگ شرکت چیست؟
◾️ آیا شرکت به روشی مناسب برای پشتیبانی از اهداف، موضوعات و فرهنگ سازمان‌دهی شده است؟

موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:

◾️ تحلیل استراتژیک
◾️ ایجاد و انتخاب استراتژی
◾️ اجرای استراتژی


در مدل ارائه شده، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده می‌شود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس می‌شود. بنابراین مدیریت استراتژیک شامل آگاهی از چگونگی موفقیت و قوی بودن یک شرکت و استراتژی‌های آن و چگونگی تغییر شرایط است. در هر زمانی، محصولات، خدمات و استراتژی‌هایی که قبلاً مناسب بوده‌اند، ممکن است افول پیدا کنند یا توسط رقبا تهدید شوند. در چنین شرایطی، پنجره‌‌های فرصت بر روی شرکت‌های هوشیار و فعال باز می‌شود.

چارچوب موجود در شکل زیر اجزای استراتژی را در قالب ۱۲ سؤال از مباحث آگاهی و تغییر استراتژیک نشان می‌دهد. با حرکت از چپ به راست سؤالات روند منطقی به خود می‌گیرد. اگر سازمان در جایی نیاز به ارزیابی فرصت‌ها و تهدیدات در حال ظهور داشته باشد، قبل از مشخص شدن اهداف، استراتژی‌های سازمان باید ارزیابی، انتخاب و اجرا شوند. پس مدل می‌تواند به صورت ترتیبی استفاده شود. همچنین در این چارچوب، اطلاعات بر نظارت و تداوم دلالت دارد. بنابراین این سؤالات به عنوان مجموعه‌ای از موضوعات مهم در نظر گرفته می‌شود که مدیران باید در هر زمانی خود را در یک محیط آشفته متصور شوند.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

20 September 2020 09:00

⭕️ تکنیک حواس پرتی هوشمندانه

روان‌شناسان و عصب‌پژوهان به یک یافته عجیب رسیده اند: آن‌ها می‌گویند، وقت تلف‌کردن می‌تواند کمک کند انسان مسایل را بهتر حل کند و خلاق‌تر شود. فعالیت‌های بی‌معنایی مثل تماشای فیلم چند گربه در یوتیوب شاید کمک کنند مساله‌های ریاضی را حل کنید!
در سال ۲۰۰۶، روان‌شناسی در دانشگاه ردبوند هلند نیز دریافت افرادی که وظیفه دارند تصمیمی پیچیده بگیرند، وقتی پیش از تصمیم‌گیری فضایی برای شان فراهم می شود که حواس شان را ‌پرت کنند، عملکرد بهتری دارند! آزمایش این بود: فهرستی از اتومبیل‌ها و ویژگی‌های مثبت و منفی آن‌ها را به شرکت‌کنندگان در مطالعۀ خود می داد و از آنان می خواست اتومبیل‌ها را ارزیابی کنند. هر گروه باید پیش از ارزیابی چهار دقیقه به اطلاعاتی که فراگرفته بود می‌اندیشید. از گروه دیگر تقاضا شد که طی آن میان‌دورۀ چهاردقیقه‌ای یک «کار آزاد نامربوط» انجام دهد. گروهی که این کار را انجام داده بودند بهترین عملکرد را داشتند.
چند سال بعد، روان پژوهان دیگری این مطالعه را تکرار کردند با یک قدم بیشتر. آن‌ها از تصویرسازی مغز (اف.ام.آر.آی) استفاده کردند تا فعالیت مغز را مشاهده کنند. آن ها به این نتیجه رسیدند که این اتفاق به خاطر آن است که تفکر ناخودآگاه و تفکر خودآگاه مدام اطلاعات از پیش ثبت‌شده را پردازش می‌کنند که به تصمیم‌گیری ناخودآگاه می‌انجامد و در زمان نیاز می‌توان آن را به تفکر خودآگاه فراخواند. به زبان ساده تر این یعنی ما قادریم در ظاهر به چیزی (فیلم گربه) توجه کنیم و همزمان چیز دیگری (مسايل پیچیدۀ ریاضی) را واکاوی کنیم.
این دستاورد فقط در یک مورد نبوده است، پژوهشگران حوزه های مختلف به این نتیجه رسیده اند به عنوان نمونه پژوهشگری در دانشگاه ملبورن استرالیا دریافته است بازدهیِ افرادی که به «گشت‌وگذار اینترنتی در اوقات فراغت محل کار» می‌پردازند، حدود ۹ درصد بیش از دیگران است (نشریه وزین ترجمان).

تا بدین جا آموختیم که آزاد کردن ذهن و فاصله گرفتن از موضوع به ما کمک می کند که فرصت دهیم بخش ناخودآگاه مساله مان را پردازش کند و در نتیجه باعث افزایش توان فکری ما شود. اما آیا هر کار حواس پرت کنی، خوب است؟ در این زمینه چهار توصیه بسیار مهم است:

1- چیزی را برای حواس‌پرتی خود انتخاب کنید که کاملاً دور از موضوعی باشد که می‌خواهید ناخودآگاه آن را پردازش کنید. مثلا اگر می خواهید در مورد انتخاب ماشین فکر کنید به مجلات ماشین و یا مسابقات رالی نپردازید، به عنوان نمونه به آشپزی در 5 دقیقه بپردازید.

2- به امور آزاد یا حواس پرت کن عادت نکنید. حواس پرتی باید یک بخش کوتاه از روز شما باشد نه اینکه کلاً در حال گشت و گذار آزاد باشید و حالا بخواهید دو دقیقه هم کار کنید.

3- به مواردی بپردازید که تشویق می‌کنند دربارۀ آینده بیندیشید یا نوعی حس جست‌وجوگری را در شما بیدار می‌کنند.
4- در طول زمان میزان خلاقیت و موفقیت خود را در نظر بگیرید و ببینید که چه اموری بیشترین تاثیر مثبت را در شما دارند؟ آشپزی آزاد، مطالعه آزاد، فیلم دیدن آزاد و یا اینکه به آسمان خدا نگاه کنیم و در عظمت هستی غرق شویم. بدین صورت می توانید به اموری بپردازید که بیشترین تاثیر را دارند.

بنابراین می توانیم از این به بعد به جای اینکه تلاش کنیم حواس مان جمع باشد، تلاش کنیم حواس مان پرت باشد البته به شیوه ای هوشمندانه و کاملا هدف دار!


🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

19 September 2020 07:41

⭕️ مدل مدیریت استراتژیک مک میلان و تامپوئه

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

16 September 2020 07:17

⭕️ نقش های مدیریتی در کسب و کار

انجام تمامی‌کارها به تنهایی تقریبا غیرممکن است. شما باید بر نقش‌هایی تمرکز کنید که با توانایی‌هایتان مطابقت دارد. وقتی تجارتی را مدیریت می‌‌کنید، دانستن این امر که کدام نقش مناسب شما هستند و کدام نقش‌‎ها را باید به افراد دیگر واکذار کنید تا سر کنند، اهمیت فراوان دارد.

1️⃣ نظریه‌پرداز: ‌‌‌‌‌‌مسوولیت نظریه‌پرداز این است که تصویری بزرگ از مقصد تجارت‌تان ارائه دهد. چه محصولات یا خدماتی را باید خلق کنید؟ افراد موجود در آن بازار دنج شما، چه چیزی می‌خواهند و نیاز دارند؟ بسیاری از کارآفرینان، نظریه‌پردازان خوبی هستند و برای انجام نقش‌های دیگر در آن تجارت نیاز به کمک دارند.

2️⃣ بازاریاب: ‌‌برخی افراد، بازاریابان بی‌طرف هستند، در حالیکه دیگران این‌گونه نیستند. بازاریاب مسوول تمام ‌جوانب ایجاد علاقه برای محصول یا خدمات‌تان است.

3️⃣ فروشنده: ‌یک فروشنده عالی دارای مهارت تعامل با مشتریان و ارائه محصول یا خدمات‌تان است. فروشنده می‌تواند ارزیابی کند که کدام محصول یا خدمات به نفع مشتری خواهد بود و به آنها کمک می‌کند تا بر هر مخالفتی که ممکن است در طی فرآیند خرید داشته باشند، غلبه کنند.

4️⃣ مهندس: مهندسان اطمینان می‌دهند که تمامی‌سیستم‌ها و فرآیندها سرجای خود هستند. آنها درک می‌کنند که چگونه تمامی‌بخش‌های تجارت‌تان با هم کار می‌کنند تا جایی که می‌توانید کارایی خود را بالا ببرید.

5️⃣ مدیر: وقتی که تجارت‌تان کارمندان فراوانی دارد، به مدیر نیاز دارید تا اطمینان ایجادکند که آنها بر کار درست متمرکز شده‌اند. مدیران، بر فرآیندها و مراحل و سیستم‌ها نظارت دارند تا اطمینان حاصل کنند که همه چیز و همه کس به سمت هدف کلی‌تان در حال کارکردن هستند.

6️⃣ راهبر: چه کسی آن بیرون هست که اطمینان دهد هرچیزی که می‌خواهید به دست آورید، در حال انجام است؟ راهبر به تیم انگیزه می‌دهد، چه در بازاریابی باشد یا در هر بخش دیگری، به سمت چشم‌انداز شرکت پیش می‌رود.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای👇
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

15 September 2020 06:15

⭕️ آیا یک نوع مدیر در همه شرایط بهتر است؟

شاید تصور کنید بهترین مدیران افرادی هستند که چندان درگیر جزئیات کارها نمی‌شوند و بیشتر بر روی سطوح بالاتر مدیریتی و رهبری آنها تمرکز می‌کنند. با این حال، اطلاعات به دست آمده از یک تحقیق معتبر، تصویر متفاوتی ارائه می‌دهد. حضور رهبران در شرکت‌های بزرگ و صنایع مهم پررنگ‌تر است، در حالی که مدیران بیشتر در شرکت های کوچک‌تر و ساده‌تر فعالیت می‌کنند. بسیاری از مدیران شرکت‌های کوچک بنا بر آمار عملکرد موفقی دارند.

این مشاهدات ما را به سمت فرضیه ای می برد که بر اساس آن تفاوتی که بین عملکرد شرکت‌ها مشاهده می‌کنیم ناشی از میزان تناسب اندازه سازمان و نوع مدیری است که بر آن مدیریت می‌کند. برخی شرکت ها نیاز به مدیران میدانی دارند و برخی نیاز به رهبرانی که نگاه کلان و هدفمند دارند. از آنجا که تعداد “مدیران” بسیار بیشتر از “رهبران” است، در برخی موارد مشاهده می‌کنیم که شرکت های بزرگ یک “مدیر” را برای رهبری خود بر می‌گزینند که این کار به نتایج منفی منتهی خواهد شد.

در تایید این نظریه الگوهای اطلاعاتی به ما نشان می دهد که در مکان هایی که بازار کار مدیران عامل پر نقص‌تر است بیشتر مشاهده می‌کنیم که “مدیران” بیشتری بر جایگاه “رهبران” تکیه می‌زنند.

مدیرانی که برای سازمان چشم انداز مشخص می‌کنند، عملکردهای اساسی سازمان را تعریف می‌کنند و ارتباطات موثری با مدیران برقرار می‌کنند، در مجموع می‌توانند تاثیر معنی داری بر روی عملکرد شرکت بگذارند، به شرط آنکه آن شرکت از مشخصات لازم برای فعالیت چنین مدیری برخوردار باشد. در نتیجه مهمتر از انتخاب یک نوع مدیر بخصوص، در نظر گرفتن مشخصات سازمان و انتخاب مدیر متناسب با آن نوع سازمان است.

منبع: hbr.org

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای👇
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

14 September 2020 12:00

⭕️ مدل های مدیریت استراتژیک

4️⃣ مدل ویلن و هانگر

یکی دیگر از مدل های مدیریت استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:

۱٫ ارزیابی محیطی
۲٫ تدوین استراتژی
۳٫ اجرای استراتژی
۴٫ ارزیابی و کنترل

آن‌ها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش می‌کند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته می‌شوند.

بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آن‌ها را ارزیابی می‌کند و مأموریت سازمان را تعیین می‌کند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت می‌‌گیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیت‌های سازمانی را ممکن می‌سازد.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

07 October 2020 13:23

⭕️ آرتور شوپن‌هاور فيلسوف معروف می گوید:
«تمام حقايق سه مرحله را طي مي‌كنند: مرحله‌ي اول استهزاء و تمسخر است. سپس مرحله‌ي مخالفت شديد قرار دارد و در پايان، آن حقيقت به عنوان اصل بديهي پذيرفته مي‌شود»

🔶 مدیرانی كه جرأت انجام كارهاي جدید و غیر معمول را دارند خودشان را براي مقاومت در برابر مخالفت‌ها نيز آماده مي‌كنند. آنها با جسارت خاصي به عقايد خودشان پايبند مي‌باشند و با آغوش باز آماده‌اند تا مسخره شوند، با آنها مخالفت شود اما می دانند که در نهايت، افكارشان پذيرفته می شود.

🔶 دوری از انتقادات امري بسيار ساده است، كافي است كاري نكنيد، حرفي نزنيد، تابع باشید و هيچ كس نباشيد!

🔶 مدیران موفق مي‌دانند هنگامی که بر عقاید و ایده های جدیدشان تاکید می ورزند، و از عقاید سنتی فاصله میگیرند، افراد بسیاری که مفاهیم جدید را نمیپذیرند شروع به اعتراض، مسخره و مخالفت می کنند.
تنها مدیرانی كه هيچ كاري نمي‌كنند مي‌توانند از انتقادات فرار كنند مطمئناً شما چنين مدیری نيستيد و نبايد باشيد.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای👇
@pmacademy

آکادمی مدیریت

06 October 2020 12:01

⭕️ سطوح مذاکره

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای👇
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

05 October 2020 09:29

https://www.instagram.com/p/CF6uX7xhBL7/?igshid=1msi4f0fvkv00

آکادمی مدیریت

04 October 2020 07:36

⭕️ تشکر به جای عذرخواهی!

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

30 September 2020 20:09

⭕️ مدیران برتر، بهترین ایده ها را بدون در نظر گرفتن منشا آنها به کار می گیرند. سام والتون بنیانگذار وال مارت قبل از افتتاح فروشگاه خود در مورد فروشگاه های دیگر مطالعه می کرد. او میگوید درسی که در زندگی هیچ وقت فراموش نمی کنم یادگیری از رقباست . او دو سال قبل از افتتاح وال مارت با سفر به سواحل شرقی ازفروشگاه ای- جی –کوروت دیدن کرد. جک ولش نیز بر این باور بود که یادگیری از رقبا وظیفه همه کارمندان شرکت جنرال الکتریک است . او می گوید این کانن و کرایسلر بودند که تکنیک های ورود کالا را به جنرال الکتریک آموختند. برای این مدیران این مهم نبود که ایده ها متعلق به کیست.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy

آکادمی مدیریت

27 September 2020 16:43

⭕️ مصاحبه کنندگان بر چه اساسی شما را ارزیابی می‌کنند؟

مصاحبه مثل شرط‌بندی، غیرقابل پیش‌بینی است. بعضی از کارفرمایان در جذب نیرو بیشتر مهارت دارند. اما بسیاری از مسوولان مصاحبه، نه آموزش دیده‌اند و نه تجربه دارند. فقط هر چیزی به ذهنشان می‌رسد، فی البداهه می‌گویند.

بعضی‌ها فکر می‌کنند با پرسیدن سوالاتی که هیچ ربطی به عملکرد کارجو ندارد، به اعماق ذهنش نفوذ می‌کنند، مثلا «اگر درخت بودی، دوست داشتی چه درختی باشی؟»
حتی یکی را می‌شناختم که می‌گفت قبل از مصاحبه به کارجو شربت تعارف می‌کند و بر اساس اینکه کارجو شربت را قبول کند یا نکند، او را ارزیابی می‌کند. اگر گذرت به یکی از این آدم‌ها بیفتد، به‌عنوان یک کارجو، کار خاصی از دستت بر نمی‌آید.

اما چند روش وجود دارد که افراد ماهر و خبره به کار می‌برند تا بفهمند کارجو واقعا چطور آدمی است و آیا می‌خواهند استخدامش کنند یا نه (البته منظورم معیارهای واضحی مثل سابقه کار و رفتار حرفه‌ای نیست که همیشه و همه جا مورد استفاده هستند). این روش‌ها از این قرارند:

1️⃣ رزومه‌ات درباره تو چه می‌گوید؟
مسوولان مصاحبه کاملا به رزومه تو استناد می‌کنند و هرچه درباره خودت در آن نوشته باشی، باور می‌کنند، مگر اینکه خودت خلاف آن را ثابت کنی. آنها فرض را بر این می‌گذارند که تو همان چیزی هستی که در رزومه نوشته‌ای.

2️⃣ چطور به سوال «از زمانی بگو که...» جواب می‌دهی؟
یکی از سوالات موردعلاقه مسوولان مصاحبه با این عبارت شروع می‌شود: «از زمانی بگو که...» (مثلا از زمانی بگو که یک درگیری با مشتری را رفع کردی یا مرتکب خطایی شدی). آنها اعتقاد دارند که رفتار تو در گذشته، نشان‌دهنده رفتار تو در آینده است.
صحبت کردن درباره چیزی که با آن آشنا هستی (مثل یک پروژه که قبلا انجام داده‌ای) کمک می‌کند تا مسوول مصاحبه با نحوه عملکرد مغز تو آشنا شود. یک موقعیت فرضی نمی‌تواند او را به این شناخت برساند.

3️⃣ چطور ارتباط برقرار می‌کنی؟
آیا به سوالات به‌طور شفاف و مستقیم پاسخ می‌دهی؟ آیا افکارت طبقه‌بندی شده‌اند؟ وقتی جواب یک سوال را نمی‌دانی، آیا راستش را می‌گویی یا الکی از خودت تعریف می‌کنی؟ آیا در پاسخ به یک سوال ابتدایی که جوابش باید مختصر و مفید باشد، ده دقیقه داستان‌سرایی می‌کنی؟ آیا به نشانه‌های رفتاری مسوول مصاحبه دقت می‌کنی؟ (مثلا وقتی سعی می‌کند به تو بفهماند که سخن را کوتاه کنی).
حتی اگر شغل مربوطه به مهارت‌های ارتباطی نیاز نداشته باشد، مدیر آینده‌ات دوست دارد کسی را استخدام کند که بتواند راحت با او حرف بزند.

4️⃣ چطور درباره چالش‌ها حرف می‌زنی؟
وقتی از چالش‌های شغل‌های سابقت حرف می‌زنی، هیجان‌زده، امیدوار به حل مشکل و مشتاق به پیشرفت به‌نظر می‌رسی یا طوری حرف می‌زنی که انگار به حداقل‌ها قانعی؟ مسوولان مصاحبه همیشه به دنبال کارجویی هستند که هنگام صحبت درباره حل چالش‌ها، ذوق می‌کند، به‌خصوص اگر سابقه انجام پروژه‌های سخت را داشته باشد.

5️⃣ مسائل جزئی را چطور مدیریت می‌کنی؟
کارجویان معمولا تصور می‌کنند که در فرآیند جذب نیرو، فقط برخوردهای «رسمی» مهمند (مثل مصاحبه) و به سایر برخوردها اهمیت نمی‌دهند. مثلا آنها با مسوول مصاحبه کاملا «شسته رُفته» و حرفه‌ای رفتار می‌کنند اما مثلا به منشی بی‌احترامی می‌کنند، یا جواب ایمیل‌ها را یکی در میان می‌دهند. یک مدیر استخدام حرفه‌ای، تمام رفتارهای تو را زیر نظر دارد، نه فقط در اتاق مصاحبه، بلکه در همه موقعیت‌ها.

6️⃣ چقدر مشتاق به نظر می‌رسی؟
مسوولان مصاحبه دوست دارند کسی را انتخاب کنند که واقعا نسبت به آن کار اشتیاق داشته باشد یا حداقل، علاقه‌مند به‌نظر برسد. اگر رقیب تو، به اندازه تو صلاحیت داشته باشد اما مشتاق‌تر به‌نظر برسد (مثلا طوری رفتار کنی که انگار بی‌تفاوتی)، این به نفع تو نیست.

7️⃣ مدیران و همکاران سابقت درباره‌ات چه می‌گویند؟
یک مسوول مصاحبه خوب، سراغ کسانی که قبلا با تو کار کرده‌اند، می‌رود و از آنها سوالاتی می‌پرسد تا بفهمد تجربه کار کردن با تو چه شکلی است، چه در موقعیت‌هایی که عملکردت خوب بوده و چه در شرایطی که نیاز به حمایت داشته‌ای.

🔸البته هیچ‌کدام از این روش‌ها قطعی نیستند و مدیران استخدام، بارها دچار اشتباه می‌شوند. آنها هم به اندازه کارجو، احتمال خطا دارند که این گیج‌کننده است، اما وقتی بدانی که مسوول مصاحبه هم ممکن است مرتکب خطا شود، خیالت راحت می‌شود که اگر استخدام نشدی، بیش از حد خودت را زیر سوال نبری.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy

آکادمی مدیریت

27 September 2020 08:31

⭕️ مساله خود را «اسکمپر» کنید!

ما بارها شنیده ایم که یک مساله را بزرگ نکنید، که البته نکته درستی است اما گاهی اوقات بزرگ کردن یک بعد از مساله می تواند راهگشا باشد. این پیشنهاد ويژه تکنیکی است به نام اسکمپر. نام اسکمپر از اول چند فرمان برداشته شده است که در زیر می آید:

✅ جانشین کن/تعویض کن (S: Substitute)
مثال: استفاده از چراغ راهنمايی شارژ شونده با نور آفتاب از طریق صفحه های خورشیدی
استفاده از نسخه های پزشکی فارسی به جای لاتین برای ایرانیها

✅ ترکیب کن (C:Combine)
ترکیب دستگاه چاپگر و کپی و فکس و اسکنر که منجر به تولید یک دستگاه به جای 4 دستگاه شد
تلفن+ دوربین+ ضبط و پخش صوت= موبایل
دستمال كاغذي + عطر = دستمال کاغذی معطر

✅ اقتباس کن (A:Adopt)
مثال: ساخت هواپیما با استفاده از ساختمان بال و بدن پرندگان، ساخت هلیکوپتر با اقتباس از بال سنجاقک

✅ تغییر بده/بزرگ کن/کوچک کن. (M:Modify/Magnify)
تلویزیونهای با صفحات بزرگتر برای مکان های بزرگ
تولید نوشابه خانواده

✅ کاربرد دیگر پیدا کن (P:Put to other uses)
استفاده از کیس بلا استفاده کامپیوتر به جای منقل کباب پزی

✅حذف کن (E:Eliminate)
مثال: حذف سیم از هندزفری موبایل (همانند آیفون 7) ،

✅ بازآرايي کن معکوس کن (R:Reverse/Rearrangement)
استفاده از شب به جای روز جهت کارهای اداری در مناطق گرمسیر
استفاده از خانم به جای آقا در بسته بندی محصولات ظریف
طراحی اتومبیل با موتور در پشت

نگاه راهبردی:
این تکنیک در مدیریت استراتژيک و تصمیم گیری های خرد و کلان می تواند کاربرد داشته باشد. به عنوان نمونه زمانی که شما با مشکل اشباع بازار یا تشدید رقابت روبرو می شوید می توانید با استفاده از فرمان کاربرد دیگر پیدا کن برای محصول و تکنولوژی خود، بازار جدیدی پیدا کنید مانند کاری که آمازون با کتاب فروشی شروع کرد حالا تبدیل شده است به همه چیز فروشی.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

24 September 2020 18:07

⭕️ بهانه های یک بازنده

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy

آکادمی مدیریت

22 September 2020 07:19

⭕️ مدل مدیریت استراتژیک تامپسون و مارتین

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

20 September 2020 10:45

⭕️ سبک های رفتاری چهارگانه مدل DISC

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

19 September 2020 13:13

⭕️ عناصر اصلی هوش هیجانی

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

19 September 2020 07:41

⭕️ مدل های مدیریت استراتژیک

5️⃣ مدل مدیریت استراتژیک مک میلان و تامپوئه
«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آن‌ها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه دادند. آن‌ها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:

۱٫ زمینه:
استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آن‌ها در ارتباط است، تعیین می‌کند و در نتیجه حوزه‌ مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می‌کند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آن‌ها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.

۲٫ فرآیند تدوین استراتژی:
فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژی‌های یک سازمان در طی زمان انتخاب می‌شوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک (Strategic thinking) در سازمان است. فرآیند تدوین استراتژی دارای سه عنصر است:

🔸نیت استراتژی: نیت استراتژیک (Strategic intent) بالاترین هدف یک سازمان است؛
🔸ارزیابی استراتژیک (Strategic evaluation)، ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است.
🔸انتخاب استراتژیک شامل تصمیم‌گیری در مورد موارد زیر است:
۱٫ چه اقداماتی باید انجام شود
۲٫ چگونه باید این اقدامات صورت گیرد.

۳٫ محتوای استراتژی:
محتوای استراتژی شامل استراتژی‌های شرکتی، استراتژی‌های کسب‌وکار و استراتژی‌های وظیفه‌ای است. استراتژی‌های شرکتی به دنبال پاسخ به سؤالات زیر هستند:
۱٫ کجا فعالیت کنیم؟
۲٫ ترکیب مناسب کسب‌وکارها چه باشد؟

استراتژی‌های کسب‌وکار به دنبال پاسخ به سؤالات زیر هستند:
۱٫ قلمرو فعالیت ما کجا است؟
۲٫ چگونه رقابت کنیم؟

۴٫ اجرای استراتژی:
اجرای استراتژی اغلب به عنوان یک بخش مجزا از فرآیند مدیریت استراتژیک دیده می‌شود. در این مدل، اجرای استراتژی به عنوان بخشی از مدل مدیریت استراتژیک در نظر گرفته شده است. رهبری و مدیریت برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی ضروری هستند. برای اجرای استراتژی‌های جدید نیاز است که فرآیندهای کسب‌وکار، فرهنگ سازمان و ساختار سازمان تغییر پیدا کنند.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

15 September 2020 10:55

⭕️ رانکن یکی از پژوهشگران علم ارتباطات در مطالعه ای به این نتیجه رسید که حدود70% از زمان بیداری افراد بشرح ذیل در ارتباطات می گذرد:

🔸گوش دادن 42%

🔸سخن گفتن 32%

🔸خواندن 15%

🔸نوشتن 11%

میتوان گفت گوش دادن اساس ارتباطات بین اشخاص است و اگر به درستی انجام نگیرد ارتباط ناقص خواهد بود و این مهارتی است که اکثر ما در آن احتیاج زیادی به تقویت داریم!

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای👇
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

14 September 2020 12:00

⭕️ مدل ویلن و هانگر

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™

آکادمی مدیریت

14 September 2020 06:58

⭕️ چگونه می‌توان از انرژی احساسی کارمندان بهره‌برداری کرد؟

🔸هنگامی که از کارمندان شرکت‌های موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان، جدا از رده، کارکرد یا گروه‌شان، یکپارچه و هم‌راستا هستند. این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند.

🔸ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک مرکز درمانی خیریه، این باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد؛ کارکنان یک شرکت معروف ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند؛ افراد شاغل در شرکت‌های تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند؛ کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه بنازند. این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین می‌کند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است.

🔸البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیاز‌های بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.

🔸انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق می‌کند که ادامه دهند و پیش بروند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت می‌کند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل می‌شود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد که افراد را تشویق می‌کند برای دستیابی به موفقیت‌های افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار می‌شود.

🔸درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح می‌دهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیت‌‌های آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی‌ عمل می‌کند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.

توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا می‌کند. در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.

🔸تلاش‌های ایجاد دگرگونی می‌تواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار می‌گیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان).
در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر می‌بیند.

🔸برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان می‌شود، پیوند بخورد.

🎓 آکادمی مدیریت حرفه ای
@pmacademy™