К посту прошлой недели про мини-аппы.
Карим поделился инструментом для онбординга мини-аппов, демка выглядит бодро
Не прошло и полгода, как мы собрались и записали новый выпуск подкаста. Сегодня в гостях - Даня Чепенко, автор канала nonamevc (ссылка в комментариях).
В выпуске обсудили такие темы, как:
- Работа в IT в Гонконге и Японии
- Адаптация к жизни в Азии
- Японский super app
- Консерватизм японцев
- Выход с IT продуктом на китайский рынок
- Немного про инвестиционные и технологические тренды Китая
Выпуск на YouTube:
https://youtu.be/d9_qjY_eOcA?si=hzRcr44WrlL7fCEZ
Но и на всех подкаст площадках:
https://podcast.ru/1606608916
Mini-app
Мини-аппы добавили к себе все китайские big tech, но в не-китайских сервисах прижиться сложнее. Snap и Messenger работали над платформой для многопользовательских игр на основе HTML, которые можно запускать прямо с экрана чата, не требуя загрузки. Мини-приложения в вакууме очень интересная идея; однако Snapchat существует не в вакууме, а на iOS и Android, и в первом случае существует строгий запрет на обработку транзакций в обход App Store, а своей платежной системы у компаний нет. Думаю, поэтому Facebook забил на свои мини-приложения.
В близком нам пространстве, mini-app есть в VK, но покупки через приложение доступны только на Android. Посмотрим, как это сработает в Telegram.
Эволюцию мини-программ можно смотреть с интересной точки зрения отношения Apple и Китая. Как подобает незыблемому бастиону приватности, Apple хранит китайские данные в стране, в том числе ключи шифрования. Apple Podcasts является сервисом с цензурой, а сам WeChat имеет такой интерфейс для мини-приложений, в котором Apple отказывает Snap и Facebook. Различия распространяются и на аппаратное обеспечение: только в Китае есть модели iPhone с двумя физическими SIM-картами. Apple сделает все возможное, чтобы сохранить доступ к китайскому рынку, и зависит от WeChat гораздо сильнее, чем WeChat зависит от Apple в централизованной сильноцензурированной среде.
Если продолжать линию Apple, но для разработчиков доступны свои мини-аппы через Apple App Clips (на Android это Instant Apps). Я в повседневной жизни использую и Android, и Apple, но кажется, что идея мини-приложений на самих OS пока не нашла отклика у разработчиков. Для примера, за последний месяц я в трех разных странах брал зарядку для телефона (а-ля "БериЗаряд"). Идеальный пользовательский сценарий для вырожденного приложения. Но нет, я два раза скачивал какую-то стремную апку и вводил туда карточку. Для сравнения – в Китае, с мини-аппом в WeChat я взял power bank в четыре клика.
Немного не повезло с релизом: Apple выпустила продукт в 2020 году, в год пандемии, а ставка была на on-the-go взаимодействие с реальным миром через QR-код или NFC-чип. На WWDC 23 про идею вспомнили и дали разработчикам возможность загружать больший бандл и делать функциональные диплинки в других приложениях.
Как писал выше, mini-app есть у каждого big tech в Китае– JD, Alipay, Meituan, Taobao, но парадокс в том, что даже если все эти приложения установлены у 99% китайцев, мини-апп пиццерии (мое интервью про разработку мини-приложения от Dodo) ты будешь использовать в одном. Поэтому все идет по пути конекстуализации. Например, в Taobao и JD, ты используешь мини-аппы для каких-то вещей, связанных с шоппингом, в Meituan с заказом сервисов и т. д. Можно провести паралелли с опытом ботов в Slack / Discord, или браузреских расширений. Но есть и странные вещи, например, в Douyin можно внутри приложения через мини-апп вызвать Didi, но предложение аналогичного опыта в TikTok вызывает вопросы.
Вообще интересно послушать, если у кого-то был опыт разработки мини-приложений, не важно на какой мастер-платформе. Если будет интересно, могу покидать более-менее культурно-независимые mini-app из китайского мира для вдохновения.
Super-app
Впервые за 4 года, я посетил Китай. Приехал туда в небольшой отпуск и иммерсивность возбудила желание взяться рубрику, которую начал несколько месяцев назад.
Сегодня рефлексируем про super-app. Для тех, кто в канале недавно, раньше тексты здесь выходили преимущественно про китайский и азиатский tech рынок, знаменуя мое время жизни в той части Земли.
Идея консолидации консьюмерский мобильных сервисов будоражила умы управленцев по всему миру и с разной степенью успешности превращалась в жизнь. Тогда придумали много странных терминов, как O2O или super-app, которые стали использовать по делу и без;
Вирус “мы делаем WeChat для %страна% or %индустрия% в %страна%” даже не обошел главного Х-мэна нашего времени.
Мечта о WeChat один-в-один явно нелепа, и дело явно не в технологических возможностях. WeChat возник в стране, которая впервые переходила на цифровые технологии, причем почти исключительно с помощью смартфонов, что означало отсутствие конкуренции со стороны традиционных веб-сайтов, банковских рельсов вроде кредитных карт или альтернативных социальных сетей. WeChat, безусловно, восполнил многие пробелы в iOS, такие как сканирование QR-кодов (которое не имело встроенной поддержки до нескольких лет назад), и стал своего рода ОС внутри телефонной ОС, чтобы самостоятельно реализовывать функций, используемых в Китае, которыми Apple пренебрегла.
Когда говорят, мы хотим “супер-апп, как WeChat” включает две большие продуктовые стратегии, которые живут отдельно – экосистема сервисов и платформа для сторонних приложений. Хотя эти слова часто используются как взаимозаменяемые, я считаю, что платформа - это именно платформа: нечто, на чем строятся приложения. WeChat аккуратно консолидировал спрос за счет поддержки других продуктов Tencent, но все-же гораздо сильнее продвигал себя как платформу для разработчиков.
Экосистема, с другой стороны, предполагает более справедливые отношения: различные части, которые работают вместе для взаимной выгоды. Экосистема – это не только про траффик. Это больше про лояльность к тому, что ты делаешь и наличие в этой системе нескольких вертикалей.
Суперприложения как экосистемы, позволили высокодоходным вертикалям (которые дают кэш), с низкими маржинальными расходами субсидировать низкодоходные вертикали (которые дают юзеров) с высокими маржинальными расходами, такие как доставка еды или e-commerce.
Здесь точно нельзя сказать, что плейбук китайских экосистем нигде не нашел свое место. Допустим, в GoJek (точнее в GoTo) можно вызвать такси через GoJek, заказать массаж через GoMassage, купить продукты через GoMart, и оставшиеся деньги вложить в паевые фонды через GoInvestasi
Мой пример с GoJek отлично ложится на другие развивающиеся рынки – Snapp в Иране, Яндекс Go в РФ, Kaspi в Казахстане, Grab в ЮВА, Paytm в Индии, Zalo во Вьетнаме и тд.
Продукты можно поделить на подгруппы по core продукту. 1/ Логистически-зависимые как ride-hailing или e-commerce с высокие маржинальными издержками, которые при всей своей технологической магии, в конечном итоге ограничены реальностью.
2/ Технологические, как цифровой кошелек, с низкими маржинальные издержками и обеспечивающие нулевые транзакционные издержки.
Интересно, что даже посмотрев на компании из списка выше, нет одной правильной стратегии, выигрывали и те, кто владел слоем транзакций и те, кто прокачался в логистике.
Кстати, нечто подобным я занимался в Японии, когда работал в Softbank Group. PayPay был неким слепком PayTM или Alipay, который был интегрирован (или наоборот) в готовую инфастурктуру e-commerce Yahoo Shopping. И вот за то, чтобы в кошельке были полезные рекомендации товаров отвечал автор этого поста. Позднее туда добивали все остальные компании, связанные с Softbank - Didi, Uber, OYO и тд. Посмотрим, скоро может случится IPO в США, будет первый публичный супер-апп из развитых экономик.
А про платформы поговорим в другой раз
Пару недель назад компания Unity объявила о том, что с 1 января 2024 года будет введена схема ценообразования по принципу "pay-per-download", в соответствии с которой Unity будут взимать комиссию при установке игры, использующей ПО Unity. Причем инсталлы считаются не очень прозрачно, с помощью внутренней технологии Unity. По итогу оригинальное изменение решили отложить, но полезно разобраться, почему вообще могли принять такое решение. Не претендую на широкий кругозор в геймдеве, но эту новость интересно изучить с точки зрения теории ценообразования.
Для понимания важности этого изменения необходимо немного контекста: если коротко, то большинство игр разрабатывается с использованием сторонних "движков", которые управляют графикой, физикой, звуком и т.д. Это очень трудоемкая работа, связанная не только с созданием движка, но и с обеспечением его работоспособности на всех устройствах.
Если очень грубо, то рынок поделен между двумя компаниями – Unity и Epic, и Unity, по сути, владеет мобильным рынком, где у них есть значительное ценовое влияние. Исторически, у Unity была очень удобная бизнес-модель: она была бесплатной до тех пор, пока вы не получали $100k. дохода, а после этого вы платили per-seat за лицензию Unity. Я сам не одной игры в жизни не сделал, и сперва такая модель показалась странной. Все равно, что Twilio меня бы чарджил за место разработчика. Однако, кажется в этом есть логика.
Мобильные игры это экспериментальный комбайн. Это не только усугубляло проблемы логистики, но и стимулировало к созданию большого количества игр с большим количеством итераций; Поэтому игровой движок, который монетизируется на основе ваших производственных функций (т.е. разработчиков), имело смысл. При этом у самой Unity получается очень сложный логистический бизнес, компания обслуживает "длинный хвост" клиентов, у нее нет ни ресурсов, ни желания подписывать контракт и проводить аудит каждой компании, использующей ее движок.
Бизнес-модель Unreal основана на revenue-share: Epic берет 5% от выручки за любую игру, которая приносит более 1 млн. долларов; однако эта плата отменяется для игр, которые продаются через игровой магазин Epic (поскольку Epic зарабатывает на продаже самой игры).
Unity предоставляла свой чрезвычайно ценный движок по чрезвычайно низкой цене, это резко увеличивало число разработчиков, использующих ее движок; в обмен на это Unity создавала огромный маховик для сбора и монетизации данных во всех играх, работающих на ее движке. Unity придумал, что это можно эти данные использовать для своей рекламной площадки – Unity ads. Но за полгода до IPO Unity компания Apple объявила о прозрачности отслеживания приложений, что запрещало именно такой сбор и использование данных из приложений, которые вам не принадлежат. Это ограничение ударило по Unity, и затруднила вероятный маневр в сторону revenue-share. Думаю, в компании были мысли о принуждении разработчиков использовать только рекламную сеть Unity и завязать на себя все покупки, но вероятно, это сулило бы дополнительным иском с Apple.
Я думаю, что они решили, что, поскольку у хороших брендов высокая ценовая политика, мы должны что-то изменить ради самих себя. Но они почему-то не учли того, что игровой рынок очень чувствителен и громкий. Про часть клиентов, чья бизнес-модели основана на том, что не нужно было платить Unity на постоянной основе просто забыли. Подход Unity, предполагающий взимание платы за установку, означает гарантированные расходы, предшествующие монетизации. Это прямо противоречит традиционному ценностному предложению Unity, заключающемуся в том, что можно бесконечно экспериментировать, пока не будет найдена работающая формула игры. Так что снова возвращаемся к тому, что важно помнить о своих клиентах, потому что в конце концов именно они сделали Unity тем, кем компания является.
ICONIQ Capital - это growth фонд / family office, который управляет деньгами уважаемых tech предпринимателей, таких как Дорси, Цукерберг, Московиц, Пакрер и другие. ICONIQ, возможно, первым сделал ставку на бренде и нетворке своих LP, как важном конкурентном преимуществе. Фонд создал иммигрант индус, Дивеш Макан, проведший молодость в Южной Африке, и через терни Accenture и MBA в Warton пробился в инвестиционный банкинг. Там он закорешился с Цукербергом во время того, как готовил IPO, и после с друзьями по Morgan Stanley сколотил свой фонд. Сейчас уже подняли пятый фонд и очень любят инвестировать в SaaS.
Месяц назад команда выпустила полу-руглярный аналитический отчет о будущем SaaS бизнесов. ICONIQ имеет доступ к проприетарным данным таких копаний, как 1Password, Airtable, DBT, Miro, Calendly, Loom, Pinecone, Snowflake, Datadog, Docusign, и другие. Убрав мой понебратский стиль повествования, это, возможно, лучшее аналитическое чтение по SaaS, которое я видел за последний год.
Несколько ключевых моментов:
1. Предсказывают, что 2023 год будет непростым (спасибо), и что те таргеты, которые вы ставили себе в 2022, не достигнете.
2. Темпы роста ARR и NDR снизились на всех стадиях, но больше всего затронуло early-stage. В золотые ковидные времена стартапы ранних стадий видели рост ARR до 200% YoY, сейчас и за 111% YoY скажут спасибо.
3. NDR затронуло не меньше. Снизился с пиковых уровней 120-130% в 2017 году до ~105% в 1-м полугодии 2023 года, что обусловлено сложностью экспансии и повышенным черном.
4. Тезис сперва показался странным, но ICONIQ говорит, что наблюдает, что рост выручки вернул себе первенство главной скрипки в оценке компании, а ее прибыльность и gross margin отошли на второй план.
5. Обещают, что такая конъектура рынка заставит всех перейти на usage-based pricing (UBP). Имхо спорный аргумент, так как не все бизнесы ложаться на рельсы такого ценообразования.
6. Как-то аналитики придумали метрику Rule of 40 - принцип, согласно которому темпы роста и profit margin должны превышать 40%. Метрика отражает фундаментальный компромисс между инвестициями в рост и краткосрочной рентабельностью. Тут ICONIQ предлагает повысить планку до Rule of 60. AI обещает разлочить новый вектор роста за счет операционной эффективности. Этот тезис особо не раскрывают, а жаль.
7. Лучшие компании достигнут прибыльности через 6-7 лет после достижения $10m ARR, или через 3-4 года после достижения $100m ARR и растут 1.5x каждый год до IPO..
8. В репорте много бенчмарков по любимым SaaS метрикам – quick ratio, payback period, burn multiple. Занятная метрика, topline attainment, слышу про нее впервые, measures the actual dollars achieved each quarter against the original plan set at the beginning of the year. Этот показатель становится важным при приближении к IPO
9. Макро-волатильности дошла и до SaaS. Logo churn и down sell в одном квартале 2023 достигли значений 2020 года.
10. Средний в 2022 году OPEX составлял 221% от выручки, сейчас вышли на скромные 180%. Больше всего это коснулось бедолаг из Sales & Marketing. До того, как компания дошла до 25М, OPEX составлял 427% от выручки. Post-IPO сходится к 75%.
11. Sales efficiency метрика стабильно падает и дошла до 0.6x у молодых стартапов, 0.9x у зрелых ребят с $100m ARR.
12. Медианный CAC payback 29 месяцев. То есть затраты на привлечение одного пользователя в среднем окупаются через три года почти.
13. ICONIQ утверждает, что UBP даёт 199% growth YoY в то время, как SaaS-компании дают 116%. Из минусов, UBP более волатильный, так как более чувствителен к спаду клиентов.
14. Немного про важность customer success. Новые лого - главный драйвер роста ARR только до $100M ARR, потом экспансия контрибьютит более 50% нового ARR.
15. Интересно, PLG-компании как только пробивают $50м ARR имеют меньший COGS % revenue в сравнении с sales-led. В целом по рынку наблюдается приоритизация экспансии аккаунта перед acquisition нового ARR.
16. Средние затраты на FTE (сотрудника) сходятся к 200-300 тысячам долларов на 20-м месяце с выходом на $10m ARR.
Ссылка на презентацию в комментариях.
В прошлом посте сошлись на том, что VC прогадали с Hopin. Чтобы у читателя не сложилось ощущение, что онлайн-ивенты - такой себе бизнес для VC, рассмотрим сделку на обратной стороне пищевой цепочки. В марте 2023 года ветеран eventtech индустрии, Cvent, был выкуплен инвестиционной фирмой Blackstone за $4.6 миллиарда. Попробуем разобрать логику сделки.
Cvent - это дитя эпохи доткомов. В 1999 году они привлекли $15 миллионов и разрослись до 150 человек к 2000 году. Сложности пузыря dot-com принудили компанию уволить 80% сотрудников, чтобы выжить. К 2003 году компания стала на какое-то время прибыльной. В 2013 году компания собиралась с силами и вышла на IPO, а в 2016 году ее выкупила PE фирма Vista Equity Partners за $1.6 миллиарда. Время шло, и Vista поняла, что в 2021 году нужно действовать быстро и решила через SPAC вернуть Cvent на NASDAQ. Рынок оценил компанию в $5.3 миллиарда.
Основатель компании, Реджи Агарвал, до сих пор CEO и, возможно, первый и единственный человек, который дважды выводил одну и ту же компанию на IPO и дважды делал ее частной.
Cvent - это вертикальный B2B SaaS с элементами маркетплейса. В маркетплейс-бизнесе компания предлагает организаторам мероприятий доступ к базе данных площадок, отелей, домов отдыха за подписку. Прям как в Airbnb, фильтры позволяют указать, сколько людей ожидается на мероприятии, какая площадь нужна, сколько спикеров и так далее. Также за каждую транзакцию по законам маркетплейса Cvent берет комиссию. Чтобы поддерживать спрос, компания также продавала свою SaaS-платформу отелям и площадкам, которая помогала им управлять приходящими гостями. В общем, компания умело зарабатывает деньги на каждом этапе цепочки создания ценности. Индустрия довольно консервативна, и особо никто не хочет менять то, что работает, поэтому Cvent, если не монополист, то главный игрок в этой вертикали. 30% выручки идет от маркетплейса, 70% - от облачных продуктов. Из минусов - 60% gross margin окупаемости, что довольно низко для софт-продуктов.
К ковидным временам Cvent прославился как тяжелый, дорогой и не очень технологичный продукт. По всем законам инкумбентов, он недооценил онлайн-ивенты и включился в игру в разгар Covid-19. На последний публичный квартал компания отчиталась о $650 миллионах ARR (4xQ3 выручки) и 20% росте по сравнению с 2021 годом. На момент покупки компания была убыточной, чистый убыток составил $18 миллионов. В январе 2023 года Reuters сообщил, что Cvent не против продажи, и акции выросли на 24%. Если смотреть по средневзвешенной цене акций за Q4 2021, то Blackstone заплатил 54% премиум, в то время как весь остальной eventtech продавался с большой скидкой. Сразу видно, что Реджи многое повидал в жизни.
В итоге Blackstone владеет всей цепочкой создания ценности:
- Поиск места проведения мероприятия: Cvent.
- Управление местом проведения мероприятия: Cvent Hospitality Suite.
- Площадки проведения мероприятий: Hilton, NEC Group, казино Лас-Вегаса и многие другие.
- AV-продакшн мероприятий: Encore.
- Регистрация мероприятий/маркетинг/данные: Cvent.
Вообще, если смотреть на цифры Cvent, можно как-то понять логику VC, которые инвестировали в Hopin на поздних стадиях. Но, по итогам битвы, медленный и неинновационный Cvent побеждает молодой технологический стартап.
S-1 Klaviyo
На прошлой неделе marktech SaaS стартап Klaviyo подал заявку на IPO.
Мир немного истосковался по добротным IPO SaaS компаний – если IPO случится, то оно станет первым с начала экономического спада в конце 2022 года.
Стартап показывает красоту финансовой и операционной дисциплины, устойчивость к buzzword-бизнесу и последовательность в своем продуктовом видении.
Посмотрим, что написано в их S-1 проспекте, который Klaviyo подготовил для нас вместе с контент инвест командой из Goldman Sachs, которых наняли для проведения IPO.
Klaviyo основана в 2012 году с целью предоставления SMB платформы для использования first-party data для создания персонализированной автоматизации маркетинга по электронной почте, SMS и push. “Под капотом” у клиента имеется CDP (Customer Data Platform), которая консолидирует неагрегированные исторические данные профиля с данными о событиях в real-time. Короче это некий Braze для SMB в ритейл и e-commerce вертикалях.
Звучит довольно скучно, но такой продукт оказался востребован у 130к клиентов (+24% YoY). Klaviyo утверждает, что их решение дало аплифт выручки для клиентов в $37b.
1/ Компания не предоставляет явных данных о ARR, но по состоянию на последний квартал ее предполагаемый ARR (квартальная выручка * 4) составил $658,3 млн (+51% YoY). Выручка за 2022 год была $472.7M (+63% YoY)
2/ Компания GAAP и non-GAAP прибыльна. В 2021 году компания получила чистый убыток по GAAP в размере $79,4 млн, который в прошлом году сократился до 49,1 млн. долларов. Однако в последнее время результаты компании стали более оптимистичными. В первом полугодии текущего года компании удалось выйти в плюс, получив net profit в размере $15,2m. 13% non-GAAP операционная рентабельность и 24% free-cash flow рентабельность
3/ Net-Dollar-Retention 119% и 88% Gross-Dollar-Retention. Sales efficience 1.03 – то есть, когда компания тратит $1 на S&M, в следующем году Klaviyo получает $1,03 валовой прибыли.
4/ средний ACV – $5.1k. ACV американских клиентов почти в два раза выше, чем у неамериканских ($6,6 тыс. против $3,4 тыс.). В SMB никто долго засиживаться не хочет, так что Klaviyo в два раза к 2023 году увеличил количество клиентов из enterprise сегмента (ARR > 50k). Для sales-led, средний цикл продаж составил ~8 недель, что довольно быстро для такого ACV
5/ Медианный payback period за 9 последних кварталов составил 18.6 месяцев. [net new ARR x non-GAAP gross margin / non-GAAP S&M of the prior quarter]
6/ Компания имеет ~5 тыс. партнеров, но наиболее известным каналом является Shopify, который также является главным инвестором. В конце 2022 года ~78% ARR компании приходилось на клиентов, работающих на платформе Shopify, и ~11% новых ARR - на клиентов, пришедших через магазин приложений Shopify. Звучит, как риск, о чем они нас и заботливо предупреждают на страницах проспекта. В целом, непонятно, как поживают другие вертикали. Не e-commerce бизнес представляет только 5%
7/ Последний раунд Klaviyo – 100 млн. (Shopify, Cross Creek и W Ventures), post-money оценка после $9,5b.
8 / На балансе компании имеется $439,8m кэша. При этом компания привлекла $454.8m за все время существования; То есть инвесторских денег потратили $15m! Основатели сохранили 52% компании.
9/ Уволили 140 (8%) сотрудников в марте 2023 года. При этом на карьерном сайте сейчас висит 160 вакансий. Возможно это было важно, чтобы показать квартальную прибыльность.
10/ За последние 12 месяцев Klaviyo доставила более 311 млрд. электронных писем и более 2,8 млрд. текстовых сообщений. В течение последнего квартала Klaviyo доставляла в среднем 887 млн. сообщений в день
В общем Klaviyo выглядит с первого взгляда как тем самым отличником, кто и на математические олимпиады ездил, и с пацанами в футбол во дворе хорошо играл.
Klaviyo хорошо рос, и параллельно становился прибыльной компанией – образцовый кандидат на IPO в текущих реалиях.
Онлайн-ивенты и Hopin
Hopin, некогда самый быстрорастущий SaaS, продал свои ивент-активы за скромные $50 млн компании RingCentral. С 2020 года мы, в SpatialChat, случайно оказались в этом сегменте, хотя почти никто из команды ранее не интересовался ивентами. Из-за этого пришлось следить за этим рынком и наблюдать за Hopin с момента их первого инвестиционного раунда.
В 2019 году в Лондоне Джонни Буфархат решил создать продукт для проведения онлайн-ивентов. Для Джонни это был второй стартап. Первый, возможно, не приносил ничего, кроме опыта, но это не помешало засучить рукава, установить Ruby on Rails и с помощью нескольких контракторов разработать современную платформу для ивентов.
Hopin с самого начала сфокусировались на новой аудитории, в то время как их популярные конкуренты в области онлайн-ивентов (2,5 компании, точнее) пытались продать свои услуги условной крипто-конференции в Дубае. Hopin понял, что ключ к успеху лежит в маркетинговых бюджетах компаний. В итоге им удалось убедить, что онлайн-ивенты могут быть эффективным инструментом для генерации лидов с высоким ROMI в мире first-party data.
Инвесторам такая идея пришлась по душе. В феврале 2020 года они вышли из бета-тестирования и анонсировали seed-раунд на сумму $6,5 млн от Accel, Northzone и Seedcamp. С этого момента, когда мир оказался в объятиях пандемии, партнеры фонда вместе с Джонни поняли, что случайно обнаружили золотой рудник в районе Северного Лондона
Дальше уже история:
- Июнь 2020 – Series A $40M. IVP, Salesforce Ventures, Slack Fund,
- Ноябрь 2020 – Series B $125M. IVP, Tiger Global Management
- Март – Июнь 2021 Series C - $400M. Andreessen Horowitz, General Catalyst, IVP. Объявили об оценке $5.6b
- Август 2021, Series D - $450M Altimeter Capital, Arena Holdings. Объявили об оценке в $7.5b 77x годовых выручек
Медиа также не упускают возможности отметить, что Джонни умело обкэшил свои акции в Series С. Однако мало кто говорит, что у него в компании не было других ко-фаундеров, это позволило ему дойти до Series С с +/- 40% компании. Уметь воспользоваться шансом – прекрасный скилл.
Ивент-бизнес это сложный вертикальный сегмент, который трудно адаптировать под подписную модель. В мире EventTech SaaS означает "Software And A Service". Сервисная составляющая приносит иногда даже больше прибыли и хорошо подходит для краткосрочных клиентских отношений. Даже на небольшой масштабе, как у нас в SpatialChat, мы заметили, что наш ACV увеличивался, когда мы предоставляли полный спектр услуг для мероприятия - от настройки до записи и монтажа.
Ивент-активы Hopin были проданы за $15 млн плюс дополнительно $35 млн в зависимости от показателей. Вероятно, их bookings на 2023 год составляли от $5 до $15 млн плюс дополнительно $35 млн в виде обязательств/продлений. На момент Series D, их годовой доход составлял $100 млн, а клиентская база насчитывала 100 тыс. клиентов. Глупо полагать, что VC не задавались вопросом, сохранят ли виртуальные мероприятия свою востребованность после пандемии. Виртуальные ивенты оказались не конкурентами offline мероприятиям, а два разных рынка. На Series D Hopin рейзил под создание гибридной инфраструктуры на своей платформе, чтобы соединить оба подхода. Оказалось, что гибрид особо никому не нужен.
Axios пишет, что Hopin намерен использовать часть средств и имеющиеся денежные резервы для предоставления частичной ликвидности VC. Исходя из продажи ивент-активов, можно предположить, что у Hopin осталось около $700 млн наличных средств. На определенном этапе начали разрабатывать параллельно горизонтальные SaaS-продукты – например, вебинарный Sessions, стриминговый инструмент Stream Yard и продукт для создания сообществ. Разделение кажется разумным решением.
Возможно, если бы они остановились на стадии Series B, было бы всем проще. Выходит tier-1 VC money не такие уж smart.
Алмас немного приоткрывает историю появления и развития SpatialChat глазами CEO.
Подписывайтесь. обещает много годного контента про SaaS
Herman Miller, те самые, кто делают крутые офисные стулья, с начала пандемии начали проводить опросы, чтобы лучше понять запросы на эргономику рабочего пространства при работе из дома.
После прохождения опроса, люди получали рекомендации по улучшению рабочего пространства (например, купить стул за $2к). На сегодняшний день 31 629 человек по всему миру воспользовались этим инструментом.
Несколько занимательных фактов об этой выборке:
1/ 57% людей работают дома, находясь в закрытой комнате с дверью (в США этот показатель выше, чем в других странах), 27% - на открытом пространстве, а остальные - в разных местах своего дома.
2/ 25% людей делят свое рабочее место с партнером.
3/ 46% людей используют два монитора, а 11% - более двух.
4/ 56% людей называют "продуктивность и сосредоточенность" в качестве основной проблемы при работе из дома.
5/ 14% людей работают в помещениях без естественного освещения.
6/ 54% людей не имеют на своем рабочем месте ни одного растения.
6/ 60% людей испытывают физический дискомфорт в течение рабочего дня; боли в спине, плечах и шее занимают первое место в списке.
7/ 64% людей двигаются в течение рабочего дня только чтобы сходить в туалет.
8/ Только 25% имеют полностью регулируемый стул.
Возможно, всё создавалось для последнего пункта, но цифры немного объясняют, почему люди хотят вернуться в офис. Эргономика рабочего места - это как продукт с открытым исходным кодом (oss); не всем хочется возиться с деплоем, и легче взять облачную версию.
Несколько советов, которые помогут сохранить своё ментальное и физическое здоровье:
1/ Купить филодендрон или змеевидное растение- их легко содержать, и они поглощают CO2, выделяемый вами в течение рабочего дня (повышенный уровень CO2 = снижение когнитивных способностей!).
2/ Стивен Кинг в своей книге "Как писать книги" говорил, что самая главная вещь в кабинете писателя — это дверь. Дверь при работе из дома нужна нам точно так же, как и писателям. В идеальном состоянии, если в кабинете закрыта дверь, в неё можно стучаться только в случае пожара. На бумаге это звучит хорошо, но если у вас есть семья, то кажется, сложнодостижимо.
3/ Нормальный developer experience – эргономичный стул, рабочий стол, второй монитор и освещение. Здесь можно увлечься обилием контента на YouTube и потратить всю зарплату. Обустройство кабинета – дело вкуса. Мне лично хотелось бы однажды прийти к абсолютному аскетизму в интерьере: белые стены, рабочее место, окно и никаких вещей в обозримом пространстве.
4/ Не стоит мириться с недостатком кислорода, низкой влажностью. Можно раскошелится на увлажнители, ионизаторы, системы вентилирования и очистители воздуха
5/ Занятия спортом, растяжка и регулярные прогулки в солнечное время. Как говорил Джейсон Стэтхэм: “When you lose your money, you lose nothing. When you lose your health, you lose something. When you lose your character, you lose everything!”
Что еще забыл?
Закинул оригинальный датасет на Kaggle.
Из интересного – информацию перевели в структурированный вид с помощью ChatGPT c таким промтом
Your task is to parse an unstructured job description from a technology company listed on HackerNews and provide a JSON output with the following required fields:
The job description will be delimited with {delimiter} characters.
- `companyName`: Name of the company (Text)
- `location`: Location of the position (Text)
- `location_city`: City of the position based on the location, can be null (Array of Text)
- `location_country`: Country of the position based on the location, can be null ( Array of Text)
- `is_remote`: Indicates whether the position is remote or not (Boolean)
- `is_remote_country_specific`: Indicates if remote work is constrained by a specific country (Boolean)
- `legalAuthorizationRequirements`: Legal requirements for the position (Text)
- `time_zone_requirements`: Indicates if there are any overlapping time zone requirements for the position (Boolean)
- `is_full_time`: Indicates if the position requires full-time employment (Boolean)
- `is_part_time`: Indicates if the position requires part-time employment (Boolean)
- `is_contractor`: Indicates if the position requires contractor employment (Boolean)
- `subindustry`: Company subindustry within the technology sector, identified from the position description (Text). Please note the field can't be null.
- `companyDescription`: One or two-sentence description of the company (Text)
- `position`: Position title (Text)
- `languageStack`: Array of programming languages required for the position (Array of Text)
- `companyWebsite`: Company's website (URL)
- `emailToContact`: Email of point of contact (Text)
Please ensure that each field is populated with the appropriate information based on the job description provided. You may also include any additional fields that you feel may be relevant to understanding the requirements of the position.
Please note that the accuracy of the output and adherence to the required field structure is of utmost importance to ensure the successful parsing of the job description.
Do not output any additional text that is not in JSON format.
Do not write any explanatory text after outputting the requested JSON.
Не rocket-science конечно, да и регулярками можно было решить, но заставило задуматься о будущем всех RPA решений. Парсинг 50к вакансий обошелся в $71 через API GPT3.5
Статья залетела на главную на HN и дала неплохой буст трафика на блог, что даже положила сайт. Плюс сообщество HN оставило 400+комментов.
Из комментариев узнал про интересный фрод. Некоторые dev-shop (ака галеры) подаются на вакансии с целью продажи своих услуг. Если повезет и дело доходит до трудоустройства, то это “ферма” разработчиков использует англоговорящего "фронтмена", который затем делегирует работу другим людям, а сам участвует в корпоративных совещаниях, отписывается в комментариях в Jira и т.д. Это подмечают не сразу, но выдают сигналы – они начинают "забывать" то, о чем вы недавно говорили, или "забывают", как работает код, который они прислали час назад.
Другой автор приводит такую занятную статистику поиска человека на remote в US в свой стартап.
1. 31% соискателей - это заявки от dev shop / staffing co lead generation / fraud applications. Думаю, что это даже нормально. Кажется, что это работает в достаточной мере для тех, кто продает контрактных разработчиков.
2. 17% соискателей не могут работать в США. При этом в вакансии явно указано требование о легальном статусе, который позволяет работать в США.
3. 87% junior разработчиков готовы к релокейту, чтобы работать в офисе. 95% senior разработчиков хотят работать удаленно.
Никита @skitblog написал добротный ответ на прошлый пост. Захотелось запостить его тут:
———————————————
Я стал фанатом удалёнки когда ещё до пандемии прочитал книгу от 37signals. Помню как ходил в офис с постоянным противоречием - физически я находился в одном помещении с людьми, а всё равно пишу им же в мессенджерах. Что за глупость.
У меня тоже выстраивается категоризация по уровни осознанности команды и зрелости процессов:
1. Если команда не умеет в процессы, фасилитацию, стандартизацию и вообще дисциплину (и не хочется этим заниматься) - кажется, удалёнка обречена на провал. Кстати, как раз в бухгалтерии, техподдержке процессы наиболее понятны, прописаны и поэтому их легче перенести на удалёнку.
2. Если нет целей сделать next big thing - удалёнка подходит. Я за последние два года пожил в одной компании в двух состояниях: в первом дух стартапа, фулл-тайм офис, тесная работа в небольшой команде. И сейчас, после переезда и вынужденному выходу на удалёнку, я возвращаюсь к ворк-лайф балансу, думаю о том, что мне на самом деле хочется от жизни, не забиваю на работу, но и без каких-то сверх достижений.
И главный вывод, который делаю - порядок бьёт класс.
- В офисе много этих "классов" - ты можешь показать что у тебя много работы, встретиться со всеми коллегами, обсудить крутые проекты и показать себя. И из этого действительно что-то классное родится. Мне кажется, в этом случае за счёт большего количества взаимодействия и смешения идей на выходе можно получить хорошие результаты.
- На удалёнке ты вынужден заниматься выстраиванием порядка, потому что само по себе оно не получится. На это с самого начала указывается в курсе How to manage a remote team от Gitlab. Нужно настроить документацию, поставить нужные встречи, обеспечить обмен опытом в командах, научиться проводить глубокие 1-1, прокачать эмпатию, научиться фасилитации и всё такое.
Второй, личный, вывод - мне, кажется, пока и не хочется делать конкурента Open AI. Поэтому я, пожалуй, пока продолжу путешествия, обмен опытом с другими людьми удалённо и работу из дома 🙂
Почему удаленная работа не всем заходит? (1/2)
Основатель OpenAI заявил, что удаленная работа – провальный эксперимент и вредный формат работы для стартапов. Дэвид Сакс, GP Craft Ventures, считает, что 5-дневная удаленная работа равнозначна 2-дневной работе в офисе. Илон Маск еще в 2022 году вернул всех сотрудников Tesla в офис, аргументируя это тем, что это полный bullshit.
В 2020 году я впервые, как и многие, начал работать удаленно. И примерно с этого же времени начали делать SpatialChat, где исследуем тему виртуальных офисов для удаленных команд. В 2020 году мы не могли физически находится ни в каком офисе и даже едином географическом пространстве. Одного из фаундеров я впервые увидел только три недели назад 😅
Мое знакомство с удаленной работой началось в 2018 году с прочтения каноничной книги от 37signals. Тогда мне это казалось немного андеграундной вещью, но я скорее перешел в лагерь remote-позитивистов. Найти работу непросто – это был не рынок кандидата, да и сложно реализуемо, когда ты живешь в стране без permanent residence. Если посмотреть то успешные remote компании того времени, они были довольно прижимистые в плане роста headcount, часто даже не VC-backed (aka прибыльные), без раскрученных HR-брендов. Исключение составлял разве Gitlab, который сумел построить неповторимую культуру. В России наиболее близкие были Злые Марсиане (прикладываю мое интервью с ними)
За годы пандемии, в медиаполе перекос был в сторону remote-позитивистов, а про минусы как-то неприлично было говорить. Из собственных исследований, показалось, что несмотря на то что, удаленная работа выглядит привлекательной, такой подход подходит не всем. Она предполагает создание троекратного количества процессов, инвестиций в личную рабочую эргономику и требует большой самодисциплины, документации и структуры. Я предпочитаю рассматривать через призму типов задач / взаимодействия сотрудников
1/ Отдельные процедурные задачи (бухгалтерия, типовые юристы, поддержка и тд). Начали первыми выполняться удаленно в асинхронном режиме и в большинстве случаев не требует коллокации.
2/ Индивидуальные творческие задачи, такие как написание кода или дизайн. При правильном сетапе, думаю удаленная работа тут даже во благо, особенно в компактной команде. Это мотивирует контрибьютить в циркуляцию информации и качество документирования. Хорошо подходит для заказной разработки или сформировавшейся компании / команды.
3/ Скоординированные групповые задачи, такие как фасилитационные сессии, регулярные планерки и таунхоллы. Такие задачи могут быть стандартизированы, но требуют социальных взаимодействий. Многие скажут, что они вообще не нужны, но не всегда можно выстроить доверие в компании через асинхронную работу. Такие активности позволяют ощущать что ты не фрилансер на часовой ставке, а член команды.
4/Коллаборативные творческие задачи. Большинство коллаборационных продуктов довольно плохо способствуют качественному взаимодействию, особенно между малознакомыми людьми. В офисном пространстве циркуляция информации намного быстрее и многие творческие совместные работы происходят вне запланированного взаимодействия. Также коллокация ускоряет обмен опытом и лучше онбордит новых сотрудников. Креативный потенциал часто инициируется спонтанно и неформально – за обедом, в баре, в курилке.
Альтернатива в remote – запланированные сессии стратегического планирования, творческое решение проблем и "мозговой штурм". Сделать это эффективно требует скилла, а в первом приближении выглядит костыльно. Изначальная концепция виртуального офиса возникла для того, чтобы вернуть случайные встречи и убрать необходимость скедулить каждое взаимодействие (хотя многим это нравится)
Я делаю допущение, что мы говорим про верхний процентиль компаний, которые собирают талантливых и мотивированных профессионалов.
На выходных посмотрел годный подкаст от Томаша Тунгуза и Oliver Jay, который был CRO в Asana и Head of APAC и LatAM в Dropbox. В общем, они рассмотрели сейлз-процессы в двух успешных PLG-компаниях.
1. Любому продукту PLG приходится придумать, как в продукте комбинировать Atomic-level (user, team) journey и Customer journey. На self-service это похоже на путь электронной коммерции, где две траектории сонаправлены, но при переходе в upmarket приходится придумать, как идентифицировать покупателя и отделять его от работяг.
2. Оливер рассказал про sales-led подходы в Asana, от там был с 2016 по 2022, как раз pre-IPO и post-IPO застал. Важно всегда задавать вопрос: "Какую проблему в сфере предприятий ты решаешь?" Звучит, конечно логично, но сложно, что у тебя core-функциональность одна, что для smb, который покупает через self-service, и ent на 10к человек. Продажа в Ent это не только о 10х ситов, но также о различной готовности платить (WTP). В Asana они пытались проксировать это через cost of launch или повышение эффективности в организации.
3. Сделка в Enterprise никогда не закрывается без элементов безопасности. Security это не только SOC2 через Vanta или логи, но, скорее, целый продуктовый процесс, который практически индивидуально настраивается для каждого CIO. Это работает, но если ограничиваться только безопасностью, можно застрять в среднем рынке.
4. Вообще удобнее быть мультипродуктовой компанией. Если была бы возможность, то стоило бы заложить это на этапе инфраструктуры в новом проекте. Это, кстати, очень грамотно сделано в Figma.
5. Совет для новой горизонтальной PLG команды, которая сталкивается с трудностями – идти в функциональные вертикали или в индустриальные вертикали.
В Шанхае зашел в гости на подкаст, где мы в приятной компании Семёна, Ивана и белого чая обсудили разнообразные китайские темы. Сам являюсь слушателем по совместительству; ребята начали записывать этот подкаст во времена пандемии, и он стал отличным источником информации о технологической индустрии в Китае, особенно в те моменты, когда было трудно разобраться, какие новости из Китая можно считать достоверными.
Поговорили о том, как я вообще оказался в Азии, в каком направлении движется китайская технологическая отрасль и какие вызовы ждут венчурных инвесторов в Китае в посткоронавирусную декаду. Также коснулись насущных тем о возможности “выйти в Китай” со своим продуктом. Имхо, это остается крайне сложной но не невозможной задачей. Лично я поддерживаю идею глубокой иммерсии в культуру и реалии Китая, и, возможно, даже проживание не только в крупных городах первого уровня, чтобы на практике понять, что это не так просто, как кажется, и что "просто потому, что в Китае много людей, кто-то обязательно купит" - это утопия. Но это уже совсем другая история.
Каждый раз когда иду в китайский ресторан, задаюсь этим вопросом и понимаю, как мало понимаю Китай.
https://www.quora.com/Does-China-produce-enough-food-to-feed-its-populace-or-does-it-have-to-import-food
In fact, China has to feed nearly a quarter of the world's population with just 7 percent of its total farmland. Due to construction occupation, disasters and ecological conversion, the area of farmland continues to decrease. For this reason, the central government set a red line that China's total arable land shall be no less than 1.8 billion mu (120 million hectares).
Когда я начал заниматься SpatialChat, у меня появилась возможность находить вендоров для разных операционных процессов. Формальный статус decision maker заставил меня стать интересной фигурой для многих основателей, которые пытаются рассказать о своем продукте. Обычно это даже выгодно, многие молодые компании ищут дизайн-партнеров, которым дается софт бесплатно в обмен на обратную связь. Так я получил гордое звание дизайн-партнера таких проектов, как Tome или Omni.
Почти как успешный VC распознал их, когда они только делали первые шаги, а сейчас это уже серьезные бизнесы с большой оценкой. (надо будет обязательно добавить в опыт на LinkedIn)
Вообще, для SMB покупать продукты других стартапов вместо инкубентов - хорошая стратегия. Можно получить хороший дисконт и больше влияния на роудмап, так как общаешься с основателем напрямую, а не с customer success менеджером за регион. Хорошая компания всегда помнит своих первых пользователей, например, за Deel мы платим 0.25x от текущего прайса.
Но разговор не об этом, хотя стоит написать отдельный пост, посвященный важности дизайн-партенров для вашего SaaS.
Для своего англоязычного сабстэка, который посвящен идеям вокруг revenue operation и дата-стратегии в SaaS бизнесах, взял интервью у основателя Avenue, с которым я познакомился на этих дизайн-партнерских началах.
Изначально продукт представлял собой простое приложение, которое позволяло через удобный UI написать SQL запрос к DWH и отправить алерт с результатом в Slack / Telegram. Звучит просто, но алертинг - это самая дедоцененная часть BI, которая при правильной имплементации убивает кучу ненужных дашбордов. Под такую идею удалось получить $4m сида от Accel. Возможно, инвесторов подкупило то, что основатель Джастин несколько лет делал похожий внутренний продукт в Uber. Стратегия "я делал это в большой компании Х, а сейчас сделают это для всех" не всегда работает, но сейчас Avenue является operational observability тулом для операционных команд. Вообще, это интересный подход, который несет в себе лучшие практики от dev ops команд в мире marketing ops, data ops, product ops, revenue ops.
Проблему, которую Джастин старается решить, можно объяснить через такую цепочку:
1/ Невозможно давать бизнесу диагностическую аналитику через общие унифицированные дашборды, хотя многие пытаются.
2/ Знать, что метрика растет или падает, полезно, но не приводит к действиям.
3/ Анализ причин проводится эпизодически, неглубоко, трудозатратно и, как правило, за пределами BI отчета.
4/ Тут приходит Avenue, который обещает быстрее определить причину инцидента и подсветить причинно-следственную связь.
Это звучит сложно, и конечно, не работает из коробки, но при вовлечении человека, можно значимо улучшить опыт. В общем, приглашаю вас в эту пятницу почитать мою статью и подписаться на рассылку.
Подумал поделиться сообществами по SaaS теме, в которых сам черпаю мудрость и советы, и в которых есть живая дискуссия, а не только спам в виде просьбы апвоутить поделку на ProductHunt.
1/ Product-led Sales community by Pocus. https://www.pocus.com/community - вендорское сообщество, но довольно активное и выходящее за рамки отношений вендор-покупатель. Хороший пример пресловутого community-led growth, о котором так мечтают многие. Можно спросить совета по revenue ops процессам и сейлзовым вопросам.
2/ RevGenius https://www.revgenius.com/ - сообщество для B2B GTM специалистов. Крутой пример бизнеса на сообществе. Автор сколотил в одиночку, раскрутил до 35 тысяч и продает ивенты для вендоров.
3/ RevOps Co-op https://www.revopscoop.com/ - сообщество, похожее на RevGenius, отличается разве что чуть большим фокусом на операционных специалистов.
4/ WizOps https://wizops.org/ - более широкое сообщество для Marketing Ops, Sales Ops, Revenue Ops, Product Ops специалистов.
5/ GrowthPartner https://growthpartners.online/ - модерируемое сообщество для link exchange в SaaS, SEO-шная тема, короче.
6/ Lenny's community https://www.lennysnewsletter.com/p/community - не только про SaaS, но сообщество слишком хорошее, и там можно получить добрые советы по SaaS, в том числе.
7/ Future of SaaS https://www.futureofsaas.io/ - общий канал про SaaS, но иногда проскальзывает годнота.
8/ Сабреддит https://www.reddit.com/r/SaaS/ - кладезь знаний под каждого – начиная от инди-SaaS предпринимателей, заканчивая аккаунт-менеджером в публичной компании.
Порядок случайный.
Наверняка что-то годное забыл, напишите в комментариях.
Bootstrap vs VC
Это холиварный вопрос, в котором можно завязнуть надолго. Но на этой неделе случайно попались две единицы контента в этой теме.
Первое: я послушал подкаст Ленни с Патриком Кэмпбеллом. Патрик прославился тем, что запустил в одиночку pricing intelligent продукт Profitwell; Без привлечения инвестиций дорос до продажи VC-backed Paddle за $200 миллионов.
Патрик говорит следующее:
- Выбор не привлекать инвестиции в его случае был ошибкой. Возможно, это помогло бы расти быстрее и самим купить Paddle.
- При этом он топит за то, чтобы до series A жить максимально на свои и деньги клиентов. Иначе больше размытие и находишься в менее выгодном положении в переговорах.
- Не каждому бизнесу нужны VC-деньги. Предприниматели чрезмерно обеспокоены новостными повестками и FOMO, и слишком отвлекаются на объемы раунда других стартапов. Важно аллайнить бизнес с твоими ценностями, интересами и жизненными целями
Второе: мне пришла рассылка от 37signals о том, что они ищут county manager в Бразилию. Обещают $2000 + 30% комиссии с подписок и $10k на маркетинговый бюджет + наклейки и другая раздатка. Формальных требований к вакансии нет, разве что надо быть билингвом и читать DHH (дословно: "You're very familiar with the 37signals thoughts and writings"). В общем, не так плохо, но и далеко не на уровень Asana или Wrike. Почитайте описание вакансии на head of sales asana, например. Понятно, что разные рынки и GTM motion, но важно то, что доверие к такой вакансии вызывают бренд и восхищение личным брендом компании и основателей.
В случае Profitwell, аналогично — они сделали одну из лучших медиа-компаний. У них было 4 разных подкаста и 3 разных ютуб-блога, и сам Патрик тратил по 10 часов в неделю на контент.
В общем, кажется, что умпех bootstrap-компании зиждется на неповторимой культуре, которую транслирует во вне. Клиенты покупают, потому что people buy form people. А сотрудники готовы сократить свои ожидания, но работать с человеком, на кого хотят быть похожи
Гибридная работы
Обещал расписать, почему я не верю в гибрид. Главная проблема — такой формат работы нивелирует все плюсы удалённой работы и плюсы офиса.
Я разделяю три типа гибрида.
1/ Офисо-центричный. Можно работать из дома по средам и пятницам или какое-то количество дней в квартал. Формально, это не имеет никакого отношения к удалённой работе. Ты также зависишь от локации, и не имеешь мобильности в плане выбора места для жизни. Более того, когда 1 из 5 на встрече подключается через зум, это убивает всю магию коллокации, которая возникает, когда несколько людей собираются в одном месте для решения сложной задачи.
2/ Remote-центрчный. Компания заявляет, что нанимает удаленно, но можно работать из офиса. Это гармоничный вариант, особенно для компаний, где есть критическая масса людей проживающих в одном месте. Опасность как раз больше для стартапов / компаний с небольшим количество работников. Одинаково вовлечь людей, кто ходит каждый день в офисе в условном Сан-Франциско и удаленщиков невозможно, это влечет культурную эрозию.
3/ Кластерный. Если компания идет по 1/ пути, то рано или поздно компания решает открыть офис в +1 стране или городе. Уловный Google или так работает уже несколько десятилетий. Я выделил это в отдельный пункт, потому что в таком сетапе иногда приходится работать почти удаленно, но нет мобильности и свободы выбора локации. Обычно тут внутриклассовая связность сильнее, да и часто нет задачи связать два и более кластера.
Думаю, что это тот случай, когда компромиссы вредны. В удалённой работе люди должны встречаться и работать какое-то время вместе. Также, работая в офисе, ты можешь на один день поработать из дома, если надо встретить доставщика дивана. Но выделять для этого целую категорию не имеет никакого смысла.
Скорее всего меня читают люди, которые задумывались о развитии продукта в Японии.
Мы подсократили команду, и освободились хорошие японисты.
Если кому нужны рекомендации сотрудников на фулл-тайм или контрактную работу — пишите @zkid18
Всем привет!
Захотелось вернуться в творчество и начать делиться личным опытом как мы с нуля до $1M annual revenue/year доходили.
Разделю контент на три части
- 0-$20K
- $20K-100K revenue
- $100K-$1M revenue
Хочу подчеркнуть, что мы тут опустим мысли про идеацию продукта - говорить будем о том как уже все в доллары превращать.
Первая тысяча долларов выручки
Day 0 - Запуск на ProductHunt
Мы очень хорошо описали идею продукта и угадали с таймингом.
Пошли первые сотни, потом первые тысячи бесплатных пользователей. Вроде здорово! Проверяю кабинеты инфраструктуры сколько тратится денег.
Пиздец! Каждый час - по 100 баксов (впоследствии оно дальше росло). Задача сразу усложнилась тем, что сделав видео конференцный сервис, у тебя еще серверы дорогие. Пожалуй, сходу стоит начать зарабатывать, а не заниматься игрой «щас подрастем, а там разберемся с бизнес-моделью», потому что в такую игру в моей конфигурации было бы очень дорого играть.
Так-с, варианта всего три:
1. Ads. Примерная математика умножения DAU х avg_session_time / (banners_shown_per_minute) x CPM/1000 = $500 USD/day. А в день косты были от 2 до 8 тыс баксов. Модель я сразу отмел
2. B2C $5-10 USD/mo subscription. Но сразу была чуйка, что каждый сам за себя вряд ли будет платить. Отмел
3. B2B - пусть аккаунт-оунер, которым скорее всего является компания (судя по доменам почт, с которых люди регистрируют аккаунты). Вспоминаю, что личного опыта Б2Б продаж софта у меня нет, но в фонде я все-таки занимался чем-то вроде продаж (продать себя компании, продать компанию в инвест комитет), а также я много лет слушал опыт софтверных продаж своего бывшего партнера и инвестора, я принял решение попробовать это. Уведомил кофаундеров об этом
Day 7 - Спросить СТО-кофаундера как все-таки устроена инфраструктура
Освежил свои знания в области corporate finance на стыке с юнит-экономикой. По серверным костам уже чувствуется, что одна из важнейших метрик для меня сейчас - COGS (Cost of Goods Sold). На месячных масштабах ее даже считать не надо - просто смотришь инвойсы от Amazon/Heroku/Twilio/Vonage/etc.
Было интересно из чего складывается час общения в нашем продукте.
Кофаундер мне объясняет:
«Текущая инфраструктура берет деньги за минуту каждого соединения участников друг с другом. Например если двое участников, то каждый подключен друг на друга, то есть уже 2 соединения в минуту. В случае трех - 6 соединений в минуту. В случае четырех - 12 соединений в минуту. Формула получилась Nx(N-1). Лимит был 50 участников в комнате. То есть 50х49=2450 соединений в минуту!
Именно поэтому комната на 50 человек стоила 697.5 долларов в час! Просто голос разума говорил, что никто такие деньги из наших пользователей платить не собирается. Поставил задачу - «поищи решение, при котором будет не Nx(N-1), просто N- линейно». Решение было найдено в виде аналогичного API от другой компании. Я был полон решимости, что надо не фичи продукта сегодня делать, а решать вопрос инфраструктуры, чтобы были шансы хоть как-то один доллар превращать в два, а не наоборот.
Было пожертвовано пару месяцев на этот переход. Косты сократились на тот момент в два раза примерно.
(Продолжение следует)
Подписывайтесь @saasstuff
Про атрибуцию трафика в B2B SaaS.
Помню, где-то два года назад я слушал круглый стол на Mark-Tech конференции где участники рассуждали про будущее performance рекламы и цифрового маркетинга в целом. Сторона технократов утверждала, что маркетинг становится "black-box" историей, и что, мол, это больше не вотчина гуманитариев, а дипломированных профессионалов в области data science, которые смотрят на performance как на комбинаторную задачу. Думаю, что они были правы в условном e-commerce или food-tech. Но минимизация фундаментальных основ ремесла (брендинг, продуктовый маркетинг, позиционирование, обучение клиента) сводит на нет все advanced техники.
Сам столкнулся с маркетированием продукта только недавно и сразу погрузился в реальность B2B SaaS. Все оказалось сложнее, чем цикл "сделать лэндинг, налить траффик, посмотреть конверсии, подправить лэндинг", или "соберем ICP, найдем базу клиентов на LinkedIn и забомбардируем их письмами".
Было непросто перестать думать о маркетинге на механическом на уровне конфига РК или Apollo, а больше про то, как создать устойчивую систему коммуникации своей ценности и доставки её до аудитории, чтобы облегчить продажи.
Покупатели B2B доверяют словам своих коллег больше, чем другим источникам информации. Это происходило и до появления COVID, но благодаря COVID этот процесс значительно ускорился. Вместо того чтобы заходить в Google и искать: "Какие инструменты мне следует купить для создания креативов для TikTok?", я вероятнее зайду в сообщество в Slack и спрошу об этом у 13 CMO, которые находятся в этом сообществе вместе со мной. Или я напишу трём людям, с которыми я познакомился на конференции, и посмотрю, что они делают.
Как бы не хотели отдать "black-box" рекламу своего продукта, в 2023 году контент и креатив снова "the king". Почти каждый SaaS становится медиа, а основатели учатся у своих детей делать видео, которые взлетают в TikTok, чтобы продать свою ERP систему для молочного завода. Люди по-прежнему ищут что-то, просто у них гораздо больше возможностей для поиска. 10 лет назад это был, как правило, Google. Теперь этот поиск может происходить в Instagram, TikTok, LinkedIn, в сообществе, внутри группы LinkedIn, на ивентах и т.д.
Получается весьма типичный путь:
1/ Ты послушал подкаст с основателем стартапа.
2/ Потом посмотрел его видео с конференции.
3/ Твой бывший коллега рассказал про то, как внедрял этот софт у себя на новом месте.
4/ Ты загуглил компанию и нажал "Contact Sales". В маркетинговом софте ты отметился как органический пользователь, но с этой информацией ничего сделать нельзя.
Это делает атрибуцию очень сложной задачей. В потребительском бизнесе в такие моменты обращаются к "marketing mix modeling", в B2B данных для такого математического аппарата не хватит. В таком подходе каналы, которые обычно используются для создания спроса, не получают приоритета, поскольку программное обеспечение атрибуции основано на отслеживаемых цифровых точках контакта. Это ограничивает возможности команды по продвижению на рынок в выборе инструментов, которые они могут использовать для привлечения новых клиентов.
Вдобавок к этому, технически в вебе мы каждый год идем в сторону ограничений. Из того, что я понял из своей практики, существование единого источника правды для атрибуции стало утопией. Использование только Google Analytics уже неэффективно. Отслеживание пользователей в Интернете и в приложениях на iOS становится сложным, а стратегии, основанные на cookies, утрачивают свою полезность. Но это не поражение.
Задавшись этим вопросом, я познакомился с Сашей. У него классный marktech канал, и мы решили устроить небольшой стрим. Не ожидайте там готовых решений; скорее, мы поделимся своими проблемами и подумаем вместе, как это решать.Также к нам присоединится Альберт Сунгатуллин, основатель https://albertsungat.com.
Альберт один из самых толковых людей, кто пишет про B2B маркетинг на русском языке. Советую его почитывать.
Начало YouTube-трансляции: 10 августа 20:00 UTC+3
Регистрация по ссылке
В подкаст Analytics Engineering пришел Боб Муглиа, ex-CEO Snowflake.
Принял компанию когда она только вышла из stealth режима и управлял ей до 2019, пока не передал дела Фрэнку Слутману.
Слутману досталась уже сильная компания с оценкой в $4 млрд.
Если интересны облачные технологии и обработка и хранения данных — очень советую послушать. Тем более, Боб Муглиа стоял у истоков SQL Server, так что с данными работает давно.
Несколько тезисов:
1. Если бы BigQuery от Google мог деплоится на AWS, то Snowflake, скорее всего, была бы намного меньше. Успех Snowflake был частично обусловлен предоставлением альтернативы BigQuery на AWS, что привлекло клиентов, ищущих более эффективное и масштабируемое решение для хранения данных.
У Amazon Redshift были ограничения масштабируемости, и в результате, первыми клиентами Snowflake стали клиенты Redshift, которые достигли предела возможностей базы данных.
2. Изменение ландшафта бизнес-аналитики (BI). Боб предвидит резкие изменения в инструментах бизнес-аналитики, отходя от традиционных запросов на SQL и переходя к более простым и понятным интерфейсам на естественном языке, например, на английском.
Раскрывая этот тезис, он указывает, что реляционные базы данных могут не быть самым эффективным подходом для новой парадигмы. Вместо этого он предлагает рассмотреть более абстрактное представление, например, как граф знаний, который определяет взаимосвязи между элементами данных. В будущем, вероятно, будут разрабатываться языки, которые позволят создавать и разрабатывать бизнес-инжиниринговые решения, позволяя связать инженерию данных с бизнес-семантикой.
3. Видит много параллелей между LLM в облаке и первыми днями Snowflake. Когда он предлагал облачное хранилище данных традиционным финансовым учреждениям, таким как Goldman Sachs они изначально насмехались над этой идеей. Никто не верил в public cloud из-за рисков безопасности.
В итоге он спустя месяцы переговоров подписал Capital One, которые сильно сидели на AWS. Этот успех позволил остальных клиентов стать более сговорчивыми.
Последний год я пытался разобраться в том, как мониторить производительность труда и что скрывается под пространным термином productivity SaaS.
Индивидуальные определения личной продуктивности часто многогранны и сложно сводимы к одному измерению. И кажется сегодня я нашел лучшую визуализацию сложности оценки влияния B2B SaaS софта на корпоративную эффективность.
Продолжая тему удаленной работы, на днях я спарсил и проанализировал все вакансии за последние 5 лет на HackerNews (HN). На портале есть специальный ежемесячный пост/раздел под названием "Ask HN: Who is hiring?", где участники сообщества могут оставить объявления о вакансиях.
Сообщество можно отнести к верхнему перцентилю технологических early adopters, преимущественно разработчиков, поэтому удаленная работа на портале появилась задолго до пандемии. Также в сообществе сильный перекос в сторону американского рынка, что усложняет ответ на вопрос о мировых трендах.
Несколько инсайтов:
1/ По состоянию на июнь 2023 года вакансии удаленной работы составляли в среднем 69% всех объявлений о работе в 2023 году. Несмотря на сокращение общего числа вакансий, количество вакансий с опцией удаленной работы превосходит количество вакансий для работы в офисе (onsite).
2/ Количество вакансий удаленной работы на HackerNews увеличилось с 23% в 2018 году до 79% в 2021 году. С мая 2020 года не было ни одного месяца, когда удаленная работа была менее популярной, чем onsite.
3/ Минимальное значение этой тенденции было достигнуто в мае 2023 года, когда удаленная работа составляла 57% от всех объявлений о вакансиях. Однако в июне показатель вернулся к 70%.
4/ Доля объявлений о вакансиях с требованиями к резидентству выросла с 16% в 2018 году до 37% в 2023 году. Большинство таких требований относятся к США, Канаде и странам Европейского союза.
4/ JavaScript, Python, Go, Ruby и Node.js – это наиболее часто упоминаемые в объявлениях о вакансиях языки программирования. Java и C++ имеют относительно меньший процент удаленных вакансий.
5/ Количество всех объявлений о вакансиях за первые шесть месяцев 2023 года составляет примерно в два раза меньше, чем в 2019 году, и почти в 4 раза меньше, чем в 2021 году. Это своеобразная лакмусовая бумажка состояния индустрии.
Тут хочется сделать вывод, что удаленная работа доминирует в технологической сфере (tech). Но не стоит забывать, что, условный, Google не выкладывает все свои вакансии на HN, ну или делает это очень редко. Также анализ не дает полного представления о взаимосвязи между удаленной работой и уровнем компенсации. Можно предположить, что в стартапах из Сан-Франциско или Нью-Йорка, объявлений о удаленной работе будет меньше, потому что легче найти remote кандидата в местности с более низким cost of living.
Полное описание с красивыми графиками и умными выводами доступно в корпоративном блоге
Если интересно покопаться в данных, поставьте реакцию – опенсорсну датасет.
Почему удаленная работа не всем заходит? (2/2)
В Долине культура инноваций возникла во времена небольших, тесно сплоченных команд инженеров, работающих вместе в одном месте ( "гаражный стартап"). Такой подход глубоко укоренился, а групповую культуру за 3 года не поменяешь. Также во время рецессии уволить удаленного сотрудника, как-то ментально проще, поэтому возникает усиливающая обратная связь – люди хотят идти в офис, чтобы быть ближе к коллегам и менеджерам.
Я уверен, что удаленная работа будет становиться все более популярной за пределами крупных технологических хабов. На рынке уже достаточно спроса и предложения, чтобы условному стартапу из Турина привлекать таланты и при этом оставаться конкурентными с компаниями, что сидят в офисе в SF.
Также я не верю в гибрид – это попытка сделать реверанс лагерю remote, но по итогу это влечет только к эрозии культуры в команде и нивелирует как преимущества офиса, так и преимущества удаленной работы.
Если интересно, могу дальше делится своими мыслями на тему удаленной работы и изменения городов и офисного пространства.
Про нейминг 🤔
Во-первых: product marketing owns naming. Вы как PMM отвечаете за то, как называются ваши фичи и продукты. Продуктовые команды обычно выбирают неудачные (например, слишком технические и сложные) названия для своих фичей. Вам может казаться, что название ок, потому что вы слышите его каждый день целый день, но, на самом деле, это встречается очень редко. Пока вы не протестировали* название с новыми и существующими пользователями, считать его удачным не стоит.
Во-вторых: не ленитесь делать элементарную проверку – нет ничего хуже, чем продукты или фичи, которые называются также, как уже существующие популярные продукты (особенно, в вашей категории). Например, у меня был опыт, когда я придумала идеальное название для новой фичи, но очень быстро оказалось, что у Microsoft есть целый продукт с таким же названием. Это будет мешать вам во всём: в продвижении, дифференциации, и будет постоянно путать пользователей.
В-третьих: не выбирайте для названия своего продукта слова, которые часто используются в бытовом обиходе (только если вы не готовы тратить огромные деньги на платное продвижение в поисковиках как Monday, Mural, Asana, и далее по списку). Как мы видим есть успешные компании, которые называются довольно тривиально, но если вы можете избежать этой очевидной проблемы, попробуйте это сделать.
В-четвёртых: (это правило также распространяется на юмор в профессиональном контексте) или делайте гениальный креатив, или выберете более простое решение. Сложные, длинные, плохопроизносимые названия – не наш вариант. Иногда простое и очевидное название фичи лучше, чем что-то метафоричное и сложнозапоминающееся, потому что ненужный креатив создаёт излишнюю смысловую нагрузку, не принося особой ценности.
В-пятых: попробуйте ваше новое название "на вкус". Впишите его в интерфейс продукта (на кнопки, в поп-апы и т.д.), напишите пресс-релиз или статью в Help Center, попробуйте прикинуть, как оно будет выглядеть на лендинге, в имейлах и видео. Возможно, оно слишком длинное, или плохо воспринимается на слух. Или вы никак не можете понять, как вписать его в предложение, постоянно сбиваетесь с единственного числа на множественное. Если мы говорим про массовый продукт, попробуйте превратить фичу в глагол (по аналогии со 'Slack it to me') – подумайте, как его будут использовать ваши юзеры и будет ли им удобно произносить это название.
*Бонус: как тестить?
Есть много разных способов и методологий, я расскажу вам о парочке, которые я обычно сочетаю.
Шаг 1: собираю шорт-лист названий фичи или продукта (их уже нужно прогнать через основные критерии – название уникальное, хорошо ложится во все маркетинговые коммуникации и т.д.)
Шаг 2: иду на usertesting.com, выбираю релевантную аудиторию (новые пользователи, которые совпадают с ICP моего продукта) и сетаплю тест.
Как выглядит тест:
Сначала юзеры знакомятся с контекстом моего продукта. Потом они пользуются прототипом фичи и я спрашиваю их: как бы вы назвали эту фичу? Почему? После того, как они озвучивают свой вариант, я показываю им 3-4 своих варианта и прошу выбрать тот, который кажется им наиболее подходящим и прошу объяснить свой выбор. У них также есть опция сказать, что ни один вариант не подходит.
Альтернативный тест:
Набираю несколько групп пользователей, ввожу их в курс нашего продукта. После этого группа А видит название фичи А, группа Б – название фичи Б и так далее. Я спрашиваю каждую из групп, как они думают, что это за фича? После того, как они описывают свои ожидания от фичи, я показываю им прототип, даю им воспользоваться и задаю вопрос: вы согласны с таким названием фичи? Если да – почему, если нет – как она должна по их мнению называться.
То же самое я проделываю с текущими пользователями, только пользуясь другими инструментами (например, Typeform).
Значит ли это, что пользователи решают, как назвать новую фичу – нет. Но я обязательно тщательно анализирую весь фидбек и использую его для того, чтобы выбрать название - победитель, которое далее пойдёт в бету (и мы вместе с продуктовой командой сможем финально его провалидировать).
