1768
از شبکه های اجتماعی برای توسعه دانش تخصصی خودتان استفاده کنید، نه برای سرگرمی. این کانال مدیریت کسب و کار را آموزش می دهد. MaadBs.ir ادمين: @AliJamshidiPhD اينستاگرام: Instagram.com/dr_Alijamshid
*بازخورد، صبحانه ی قهرمانان است!*
همانطور که مهمترین و اصلی ترین وعده غذایی قهرمانان، *صبحانه* می باشد؛ اصلی ترین اقدام مدیران در مدیریت نیروی انسانی نیز نه تشویق و تنبیه، بلکه *ارائه بازخورد موثر* است.
تنها از طریق بازخورد است که طرف مقابل انتطارات و خواسته های واقعی ما را درک می کند.
فلسفه ی اصلی بازخورد دادن این است که همه ما یکسری نقاط کور داریم و یکسری ویژگی هایی داریم که آنها را نمی بینیم و نسبت به آنها ناآگاه هستیم، ولی دیگران می بینند و می توانند با بازخورد دادن به ما کمک کنند.
دقت کنید بازخوردها با هدف *بهبود* هستند نه تخریب!
بازخورد ها باید به موقع، منصفانه، بدون قضاوت و هدفمند باشند.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*برخی از ویژگیهای نسل جدید (دهه هشتادی ها)*
به قلم مجتبی لشکربلوکی
مدیران کسب و کارها چه درسی می توانند بگیرند؟
۱) این نسل برخلاف ما نسل *اطاعت نیست.* ما یاد گرفته بودیم که باید در برابر بزرگ ترها هر چه شنیدیم، بگوییم چشم. اصلاً، ملاک اصلی بچه خوب همین حرف شنوی از بزرگ ترها بود. این بزرگ ترها هم دایره وسیعی داشت: پدر، مادر، خاله و عمو گرفته تا معلم و مدیر مدرسه و مقامات. این نسل یاغی نیست اما اهل اطاعت نیست. حرف آن ها این است: به جای دستور دادن، ما را قانع کنید. دستور نه! اطاعت هرگز، گفتگو کنیم!
۲) این نسل *جسورتر* از نسل ماست. ما ارزش ها، سنت ها و عادت ها را می پذیرفتیم. این نسل اما سوال می کند، رد می کند، نقد می کند، نمی پذیرد. این نسل به خاطر جسارتش سبک زندگی اجباری را نمی پذیرد. نمی‌پذیرد کس دیگری برایش تعیین تکلیف کند.
۳) این نسل برخلاف ما با نظام رسانه ای حکومت کمترین ارتباط را داشته. این نسل، نسل «نو تی‌وی» (no TV) است. نسلی که با برنامه کودک تلویزیون ایران بزرگ نشده. به احتمال زیاد اخبار تلویزیون را ندیده. اما در عوض، درون *شبکه‌های اجتماعی* متولد شده. مصرف کننده ساده باور نیست، جستجوگر تیزبین است.
۴) این نسل برخلاف ما *شهروند جهان* است. ما تا سال های سال کل ارتباط مان با جهان هستی، برنامه «دیدنی ها» بود. این نسل برخلاف ما که عمدتا دنیا را در محدوده روستا و شهر و کشور خودمان می دیدیم، جهان‌آگاه‌تر از همه اجدادمان در تمام طول تاریخ شده اند و دارای سطح بالاتری از انتظار از زندگی و حکمرانی اند.
۵) این نسل *سیاسی* است اما مرجعیت سیاسی ندارد. این نسل جناح های سیاسی را نمی شناسد و اگر هم بشناسد، قبول ندارد! این نسل خودش مرجع است نه مقلد!
۶) این نسل برخلاف نسل ما، خود را بالاتر از حکومت می داند. این نسل قدرت دولت را مفروض و مطلق نمی گیرد. قدرت باید کارکرد داشته باشد و سطح استانداردی از معیشت را تامین کند وگرنه مشروعیت ندارد. این نسل ورود دولت به همه حوزه ها را مجاز نمی داند بویژه حوزه زندگی شخصی. آنها می گویند که قدرت در خدمت ماست و نه برعکس.
بنابراین ما با یک نسل هوشیار اطاعت گریزِ جهان آگاهِ غیرمقلدِ جسور روبرو هستیم و چه ظرفیتی بالاتر از این نسل برای ساختن ایران آینده. به شرط آنکه توانایی بکارگیری این ظرفیت را داشته باشیم.
حکمرانی جدید نیز باید متفاوت باشد مثلا حکمرانی مبتنی بر اجبار-اطاعت دیگر برای این نسل کار نمی کند و باید تغییر کند به حکمرانی مبتنی بر اجماع- اقناع.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*برخی از توصیه های اشتباه در دنیای کسب و کار*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
❌ تمرکزتان را یا روی قشر مستضعف (کالاها یا خدمات ارزان) بذارید یا قشر پولدار ( کالا یا خدمات لوکس و گران قیمت). قشر متوسط در حال از بین رفتن است.
✅ گرچه قشر متوسط در حال کوچک شدن است، اما این تحلیل اشتباه است. تمرکز هر کسب و کاری باید روی *مشتری* باشد، هر مشتری در هر سطحی و جایگاهی و ...
❌ ۲۰٪ دارایی هایتان را خرج نکنید(پس انداز کنید.)
در جامعه ای که تورم دائمی وجود دارد، منطقی ترین کار، بدهکار شدن به بازار یا آینده (خرید اعتباری) و وام گرفتن است و اشتباه ترین کار، پس انداز کردن.
❌ تخم مرغ هایتان را در یک سبد نگذارید.
✅در بدترین شرایط اقتصادی هم، تمرکز کردن روی یک کسب و کار بسیار موثر تر است از راه اندازی یا سرمایه گذاری در کسب و کارهای مختلف.
❌ تا می توانید انبار کنید، یا نفروشید، چون در آینده گران تر خواهد شد.
✅تصور کنید سال ۵۷ شما یک خانه داشته اید و به امید گرانتر شدن آن را نفروخته اید. اکنون شما فقط همان یک خانه را دارید! یعنی هیچ ...
گرچه روز به روز بر قیمت کالاها افزوده می شود، اما فراموش نکنید که *تجارت یعنی خرید و فروش!* برنده کسی است که سرعت گردش پول را افزایش دهد.
❌ در شرایط کنونی باید هزینه ها را پایین نگه داشت.
✅ تصور کنید اسب مریضی دارید، و تصمیم گرفته اید علوفه اش را کاهش دهید!
تاریخ به یاد نمی آورد کسب و کاری با کاهش هزینه هایش، به بقای خودش کمک کرده باشد، بلکه همواره کسب و کارها با *کاهش اولویت ها و تمرکز بیشتر روی شایستگی های ممتازشان*، رونق یافته اند.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*بولتن آموزشی محرمانه ویژه مدیران*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
✅ ۵۱٪٪ از کارکنان معتقد هستند که مدیران، شایستگی مدیریت بر آنها را ندارند.
✅ ۴۸٪ از کارکنان هیچ واهمه ای از اخراج شدن ندارند.
✅ ۷۸٪ از کارکنان اشتیاق کاری ندارند.
✅ متوسط کار مفید کارکنان در طول روز بین ۲۰ دقیقه ( در شرکت های خدماتی) تا ۱۶۰ دقیقه (شرکت های تولیدی) می باشد.
✅ ۳۶٪ کارکنان دارای شغل دوم و یا پاره وقت دیگری نیز هستند.
✅ ۲۷٪ کارکنان همزمان در حال جست و جوی فرصت های شغلی دیگری نیز هستند.
قبل از آنکه خیلی دیر شده باشد، *تحول سازمانی* را آغاز کنید.
#کارایی_انگیزش_رهبری
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*کمیسیون رفع تبعیض علیه زنان چه ماموریتی دارد؟*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
بعد از جنگ جهانی دوم و با کاهش نیروی انسانی در شرکتها و سازمان ها، زنان نیز پا به عرصه کار و سیاست گذاشتند.
ورود زنان به محیط کار با سه پدیده همراه بود:
۱. آزار و اذیت جنسی
۲. شکاف پرداخت ( gender pay Gap )
۳. سقف شیشه ای
امروزه در اغلب شرکتها در مشاغل مشابه، زنان دستمزد کمتری میگیرند ( شکاف پرداخت) و جهت ارتقا به سطوح بالای سازمانها با موانعی که عمدتا فرهنگی است مواجه هستند ( سقف شیشه ای). آزار و اذیت جنسی نیز از آزار کلامی تا غیر کلامی در اغلب سازمان ها وجود دارد.
غیر از کشور های فنلاند، نروژ، سوئد و سوئیس سقف شیشه ای در تمام کشورها وجود دارد.
۷۶٪ از زنان شاغل در بخش دولتی در ایران، در دو وزارتخانه بهداشت و آموزش و پرورش شاغل هستند.
به این پدیده *دیوار شیشه ای* می گویند.
منظور از دیوار شیشه ای این است که زنان در همان سطح پایین نیز بصورت افقی از ورود به برخی مشاغل محروم هستند. ( مثلا رانندگی یا شغل نظامی یا قضاوت یا ...).
کمیسیون رفع تبعیض علیه زنان سازمان ملل جهت سیاستگذاری های کلان به منظور کاهش سقف های شیشه ای و دیوارهای شیشه ای و همچنین جلوگیری از آزار جنسی و کاهش شکاف پرداخت زنان تشکیل شده است.
جالب است بدانید خانم مرضیه وحید دستجردی، وزیر بهداشت احمدی نژاد از مخالفان پیوستن ایران به این کمیسیون بود.
اینکه یک زن مخالف رفع تبعیض علیه زنان است بدین معناست که تبعیض جنسیتی (gender discrimination ) فلسفه مفصل تری دارد و معنای آن تبعیض هایی نیست که صرفا علیه زنان اعمال می شود، بلکه تبعیض هایی است که علیه اقلیت ها ( با کلیشه جنسیتی) اعمال می شود.
مدیران کسب و کارها، چه اقدامات عملی جهت کاهش شکاف پرداخت، ایجاد سازمانی بدون آزار جنسی و برداشتن سقف ها و دیوار های شیشه ای انجام می دهند؟
موسسه کسب و کار ماد
*تکنیک جایگزینی*
به جای *خودکشی* از چه روش دیگری می توان استفاده کرد تا صدایتان شنیده شود؟
بوده اند افراد زیادی که می خواستند دنیا صدایشان را بشنود، و برای این کار روش های مختلفی را انتخاب کرده اند از پیمودن عرض یک دریا تا لخت شدن در ملا عام تا دوچرخه سواری با مسافت طولانی تا خودکشی ...
یکی از کاربردی ترین #تکنیک_های_خلاقیت ، #تکنیک_اسکمپر است.
اسکمپر هفت تکنیک ساده دارد و نخستین آن تکنیک جایگزینی است یا
Substitute
به جای این چه چیز دیگری می شود؟
به جای وام گرفتن چه کار دیگری می شود کرد؟
به جای آب پز کردن تخم مرغ چه کار دیگری می شود کرد؟
به جای مدرسه رفتن چه کار دیگری می شود کرد؟
#خلاقیت قدرتمند ترین ابزار در دست ماست.
به نظر شما به جای #خودکشی از چه روش دیگری می توان استفاده کرد برای اینکه توجه جهانی را به سوی خود جلب کنید.
*فیلتر کلمات مثبت*
دانشمندان ثابت کرده‌اند که مثبت و منفی بودن کلماتی که قبل از مواجهه با یک پدیده می‌شنویم، بر ارزیابی ما نسبت به آن پدیده تاثیر دارد.
اگر قبل از معرفی محصول خود، از سفری که داشته‌اید صحبت کنید و آن را دل‌انگیز، بی‌نظیر و فرح‌بخش توصیف نمایید، دقایقی بعد امکان این که مخاطب شما از محصولتان ارزیابی مثبتی داشته باشد افزایش می‌یابد. اگر کسی را به دفتر کار خود دعوت کرده‌اید، این کار را یکی از همکاران شما ممکن است انجام بدهد و برای مهمان شما پیش از جلسه یک فیلتر مثبت بسازد.
خیلی از اهالی کسب‌وکار تصور می‌کنند که یک گفتگوی غیرکاری در ابتدای جلسه مذاکره یا جلسه فروش می‌تواند مفید باشد، که تا اینجا درست فکر می‌کنند؛ اما اکثر این افراد چنین گفتگوهایی را حول موضوعاتی مانند آلودگی هوا، ترافیک، شرایط ناامن کسب‌وکار و موضوعاتی منفی از این قبیل شکل میدهند و در نتیجه با بیان کلماتی منفی، فیلترهای نامناسبی را در ذهن مخاطب و مشتری تعبیه می‌کنند.
هوشیار باشید و در مذاکره بعدیتان در دام چنین اشتباهی اسیر نشوید و در عوض، فيلترهاى ذهنى مثبت را فعال كنيد.
*موسسه کسب و کار ماد*
*نمونه هایی از کاربرد تکنیک پیش اقناع(Pre-suade) در مصاحبه های استخدام*
برخی پژوهش‌ها نشان می‌دهد که اگر در یک مصاحبه شغلی ( به عنوان مصاحبه شونده) پیش از شروع، یک پرسش را به شکل مناسبی از مصاحبه‌گر خود بپرسید، شانس استخدامتان افزایش می‌یابد، اما آن پرسش چیست؟
*اگر ایرادی ندارد پیش از شروع سوالی بپرسم؛ چه چیز در سوابق من بود که باعث شد من را به مصاحبه دعوت کنید؟*
با این پرسش مصاحبه‌گر وادار می‌شود در همان آغاز به دنبال نکته‌ای مثبت بگردد و همین او را در یک حالت ذهنی مثبت و پذیرا قرار می‌دهد. در چنین وضعیتی مصاحبه کننده در طی کار هم ارزیابی مثبت‌تری از شما خواهد داشت.
اگر قرار است در سازمان برای یک طرح بودجه‌ای تصویب شود و عدد محاسبه شده ٧٥٠٣٢ دلار باشد، عجیب نیست که آن را به ٧٥٠٠٠ دلار گرد کنید و گزارش دهید. اما پژوهش‌ها حاکی از این است که اعداد دقیق احتمال پذیرش بیشتری نسبت به گرد شده‌ها دارند و اعتراض کمتری بر می‌انگیزد. هرچند مشتری اغلب همان قیمت گرد شده را پرداخت می‌کند، ولی احساس بهتری نسبت به خرید خود خواهد داشت.
موسسه کسب و کار ماد
*معمای لگوهای بیونیکل، اثر سیزیفیک و انگیزش کارکنان*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
در آزمایشی از دو گروه از کارکنان خواسته شده بود تا اَشکالی خلاقانه از لگوهای بیونیکل بسازند.
به اولین لگوی ساخته شده ۲ دلار پاداش پرداخت می شد و سپس از آنها سوال میشد آیا حاضرید لگوی دیگری با ۱۰ سنت کمتر یعنی ۱.۹ دلار بسازید؟ و در ادامه لگوی سومی با ۱.۸ دلار و ۱.۷ دلار و ...
مشوق ها در هر دو گروه کاملا یکسان هستند، تنها تفاوت این بود که به گروه اول گفته شده بود، لگوی ساخته شده را به عنوان الگو برای تیم دیگری استفاده خواهند کرد. بنا براین لگوها را داخل جعبه ای به همین منظور نگه داری می کردند.
اما لگوهای ساخته شده گروه دوم را دقیقا مقابل چشم شان خراب می کردند!
نتیجه چه شد؟
گروه اول بطور متوسط حدود ۱۴ لگوی بیونیکل ساختند، و بعد گفتند دیگر نمی ارزد، در حالیکه گروه دوم فقط ۷ لگو ساختند!
اینکه چرا گروه دوم لگوهای کمتری ساختند به این دلیل بود که کاری که انجام میدهند بیهوده است (فاقد معناست).
سیزیف یکی از قهرمانان اساطیری یونان برای تنبیه پیروانش آنها را وادار می کرد سنگ بزرگی را بالای تپه ای ببرند و سپس آن را رها کنند، و این کار را بارها تکرار کنند.
*سیزیفیک* استعاره از انجام کارهای بیهوده در سازمان است، و قاتل شماره یک انگیزه کارکنان!
و انگیزه نیز دقیقا همان چیزیست که باعث می شود گروه اول ۷ لگوی بیشتر بسازند.
به مدیرانی فکر کنید که دستوراتی صادر می کنند و یا برنامه هایی می چینند و بعد از اندک زمانی نظرشان کاملا عوض می شود و می گویند: اون برنامه رو دیگه بذارید کنار ...
نکاتی از مقاله
*اگر با کس دیگری ازدواج کرده بودم، آیا خوشبخت تر بودم*؟
ماهنامه شماره ۲۵ ترجمان
🖋️ علی جمشیدی
✅ اغلب فکر می کنیم اگر با کس دیگری ازدواج کرده بودیم، ممکن بود خوشبخت تر بودیم، اما پژوهش روی افرادی که با این تفکر از همسر فعلی شان جدا شده اند و با فرد مورد علاقه جدیدشان ازدواج کرده اند، نشان می دهد:
*خوشنودی واقعی به مهارت های حل تعارض بستگی دارد* و نه اسب سفیدی که قرار است بیاید و ...
✅ هیچ جدایی ای، با خیانت آنی یکی از طرفین رخ نمی دهد؛ جدایی ناشی از استمرار و تکرار سال ها بی توجهی و بی احترامی و توهین و ... است. کوهی از رفتارهای کوچکِ نادرست، پشت هر جدایی وجود دارد.
✅ کودکانی که تجربه جدایی والدین را دارند، پدر یا مادر را دیگر نه به عنوان اعضای یک کانون خانواده، بلکه فردی با مجموعه ای نقاط قوت و ضعف می بینند و بنابراین ناخودآگاه به سمتِ *فقط یکی از والدین* گرایش خواهند داشت و حتی در صورت آشتی مجدد والدین، فقط با یکی از آنها که به نظرش حق با او بوده است، گرایش پیدا می کنند.
تنها چیزی که از آینده می دانیم، این است: *متفاوت خواهد بود.*
پیتر دراکر
*چرا در دنیای تجارت، آینده پیش بینی ناپذیر است؟*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
دقت کنید دو نوع پیش بینی از آینده وجود دارد. اجازه دهید نوع اول را بگوئیم پیش بینی سطح اول و نوع دوم را بگوئیم پیش بینی سطح دوم!
در پیش بینی سطح اول، پیش بینی ما از آینده، تاثیری روی متغیرها نمی گذارد، این نوع پیش بینی در مورد تغییرات هواشناسی یا عملکرد یک ماشین معمول است. فرضا اگر یک متخصص هواشناسی پیش بینی کند که فردا ساعت ۱۲ بارندگی خواهد بود، این پیش بینی هیچ تغییری در متغیرهایی نظیر رطوبت و دمای هوا و وزش باد و ... ندارد و نتیجتا همان اتفاقی که باید می افتاد، می افتد.
اما در پیش بینی سطح دوم، فرضا اگر یک اقتصاد دادن برجسته پیش بینی کند که در سال آتی قیمت مسکن ۴۰٪ افت می کند، عده زیادی بخاطر پیش بینی ایشان از همین الان شروع به فروش خانه یا املاک می کنند و نتیجتا کاهش قیمت مسکن ممکن است خیلی زودتر اتفاق بیافتد و کاهش قیمت ها نیز ممکن است بیش از ۴۰٪ باشد، بنابراین پیش بینی با آن چیزی که در عمل رخ می دهد، متفاوت خواهد بود.
در دنیای تجارت ما با پیش بینی های سطح دوم مواجه هستیم، یعنی هر پیش بینی، روی رفتار ما یا دیگران تاثیر گذار است، مگر آنکه آن پیش بینی از یک راننده تاکسی یا مرغ فروشی سر کوچه سر بزند!
نکته دیگر در مورد پیش بینی های دنیای کسب و کار این است که افرادی که آینده را پیش بینی می کنند، یک فرض اساسی دارند: *آینده مانند گذشته است*؛ در واقع بر مبنای *تحلیل روند*، پیش بینی می کنند.
اگر همه اتفاقات بر مبنای تحلیل روند پیش می رفت، ما باید اکنون در غارها زندگی می کردیم.
نکته بعدی در مورد پیش بینی ها این است: روندهای خُرد پیش بینی پذیر هستند اما *کلان روندها* نسبتا پیش بینی ناپذیرند. به همین خاطر تقریبا هیچ اقتصاد دادنی بحران های اقتصادی ۱۹۴۰، ۲۰۰۶ یا هیچ متخصصی بحران اپیدمی یا هیچ سیاستمداری جنگ جهانی اول و دوم و ... را پیش بینی نکرده بود، و البته آن چیزی که سرنوشت ساز است روندهای کلان است.
چیزی که زندگی برخی را به فلاکت کشانده است پیش بینی قیمت سکه یا دلار یا سهام در ماههای آتی نبوده است، بلکه اَبَر ریزش بورس در سال ۹۹ و یا فراگیر شدن اپیدمی در سال ۹۸ و یا فیلتر شدن شبکه های اجتماعی در سال ۴۰۱ یا رکود مسکن سال های ۹۵ و ۹۶ یا ... است.
در نتیجه یادآوری دو نکته مهم است:
نخست اینکه پیش بینی آینده کارِ شیادهاست!
دوم اینکه بقا در دنیایِ پیش بینی ناپذیرِ امروزی مستلزم *تاب اوری* و *سرعت انطباق با شرایط جدید* است.
موسسه کسب و کار ماد
*خبرِ خوبِ ریچارد روملت*
🖋️ دکتر علی جمشیدی
ریچارد روملت در کتاب استراتژی خوب، استراتژی بد، با تحلیل بیش از ۷۰۰ شرکت در یک بازه زمانی ۱۵ ساله، خبر خوشایندی را به آنهایی که قصد دارند یک استراتژی خوب را دنبال کنند، می دهد.
خبر خوب ریچارد روملت این است:
۹۵ درصد رقبای شما یک استراتژی بد را دنبال می کنند، پس اگر می خواهید استراتژی خوب داشته باشید، به زودی نشانه های مثبتش را خواهید دید!
۹۵٪ از کسب و کارها در هر صنعتی اسیر اشتباهات و خطاهای فاحشی در حوزه های تبلیغات، بازاریابی، منابع انسانی، مدیریت مالی و ... هستند.
*چه خبری بهتر از این؟!*
کافی است شما فقط کمتر از آنها اشتباه کنید. کافی است به اشتباهات خود اعتراف کنید و برای اصلاح آنها اهتمام ورزید؛ خواهید دید که در اندک زمانی متمایز می شوید.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
*از سازمانهای paperless چه خبر؟*
🖋️دکتر علی جمشیدی
با فراگیر شدن اینترنت و اینترانت در سازمانها و پیشرفت در تکنولوژی ذخیره سازی داده ها در اوایل ۲۰۰۰ تمامی پیش بینی ها این بود که مصرف کاغذ به سرعت رو به کاهش خواهد بود. برخی از تئوریسین های مدیریت و اقصاد حتی پایان عصر کاغذ و ظهور سازمانهای بدون کاغذ (paperless ) را نوید می دادند.
اما چه شد؟
مصرف کاغذ در ایالات متحده در سال ۲۰۲۰ نسبت به سال ۲۰۰۶ حدود ۴۰٪ افزایش پیدا کرده است!
در سایر کشورها و شرکت ها نیز داستان همین است.
چرا چنین اتفاق افتاد؟
اینترنت در ابتدا به عنوان یک *جایگزین* پیش بینی میشد، در حالیکه در عمل یک *مکمل* است!
اینترنت باعث شده حجم زیادی از داده های کم ارزش تولید و ذخیره شود و البته برای اطمینان بیشتر روی کاغذ هم پرینت شود، چون زحمت زیادی هم ندارد!
تاثیری که اینترنت روی کسب و کار ها می گذارد، فراتر از تصور ماست. جایی که فکر میکنیم تهدید است، یک فرصت است و جایی که فکر میکنیم فرصت است، یک تهدید بالقوه!
*موسسه کسب و کار ماد*
*در جستجوی شتر هجدهم*...
داستان شتر هجدهم را ویلیام یوری باب کرده است. او صاحب کرسی حل منازعه (Conflict Resolution) در دانشگاه هاروارد است که تجربه‌های زیادی در حل منازعه در میان کشورها و نهادها دارد.
چند کتاب او نیز به فارسی ترجمه شده است. یوری معتقد است که عموم منازعات میان انسانها مانند وصیت آن پدر است که 17 شتر را برای سه فرزند خود به ارث گذاشت.
وصیت کرد که برای یکی از آنها یک‌دوم شترها، برای فرزند دیگر یک‌سوم و برای یکی هم یک‌نهم داده شود. بعد از فوت پدر فرزندان جمع شدند و وصیتنامه را خواندند. هفده نه بر دو تقسیم می‌شود و نه بر سه و نه بر عدد نه.
اختلاف میان فرزندان بالا گرفت. به پیر قوم مراجعه کردند و گفتند نمی‌توانیم وصیت پدر را اجرا کنیم.
پیر دانا گفت من یک شتر به شما قرض می‌دهم، و آن وقت 18 شتر خواهید داشت یک‌دوم آن می‌شود 9 شتر، یک‌سوم آن می‌شود 6 شتر و یک‌نهم آن می‌شود 2 شتر. جمع شترهای شما می‌شود:
9 به علاوه 6 و به علاوه 2 یعنی 17 شتر و یک شتر هم اضاف می آید که می‌توانید یک شتر من را برگردانید.
اختلاف میان برادران پایان یافت و زندگی برادرانه برقرار شد.
از نظر ویلیام یوری عموم منازعاتی که میان دولت‌ها، سازمانها و مردم وجود دارد مانند همین وصیت است. هیچ راه‌حل از پیش تعیین شده‌ای وجود ندارند مگر اینکه یک نفر پیدا شود که شتر هجدهم را به عاریت بدهد تا مساله حل شود. مشکل پیدا کردن شتر هجدهم است...
شتر هجدهم، همان راه حل مبتکرانه ایست که توام با فداکاری و با نیت حل مسئله به ذهن می رسد.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*آیا پول باعث برانگیختن کارکنان می شود؟*
🖋️ علی جمشیدی
خلاصه ی متون مدیریت منابع انسانی در پاسخ به این سوال را در قالب چند نکته عرض می کنم.
✅ پول، اگر در سطح ارضای *نیازهای بهداشتی* کارکنان ( نیازهای معیشتی و امنیت) پرداخت نشود، کار به انگیزش یا عدم انگیزش نمی رسد، آنها می روند.
✅ پرداخت پولِ بیشتر از ارضای نیازهای بهداشتی، باعث ماندگاری کارکنان می شود، اما باعث برانگیختن آنها نمی شود.
✅ استفاده از پول به عنوان یک ابزار انگیزشی، بدون تردید باعث تعارض های بیشتر و کم شدن سطح انگیزه کارکنان خواهد بود.
✅ *در مورد کارکنان عادی*، احترام، بازخوردهای کلامی، پاداش های اجتماعی، حمایت های معنوی و ... تاثیرِ به مراتب بیشتری از پول، روی انگیزه آنها دارد.
✅ منظور از پول، اگر حقوق پایه کارکنان باشد، قدرت بیشتری در ماندگاری کارکنان ایجاد می کند، تا *پاداشهای مالی پراکنده!*
✅ در مورد کارکنان مستعد ( کارکنانی که در شغل خود حرفه ای هستند)، قضیه متفاوت است!
کارکنان مستعد نیازی به پاداشهای اجتماعی، احترام، حمایت های معنوی و ... ندارند، بنابراین قدرت انگیزشی پول ( دقت کنید منظور از پول حقوق پایه است، نه پاداشهایِ مالی پراکنده)، برای این کارکنان به مراتب بیشتر است.
✅ کارکنان مستعد (عمدتا مدیران ارشد اجرایی و افرادی که در شغل خود خبره هستند)، انگیزش درونی دارند، و ساز و کارهای انگیزش بیرونی برای این افراد موثر نیست.
کارکنان مستعد از عزت نفس بالایی برخوردارند، بنابراین احترام بیرونی برای آنها کارساز نیست.
✅ در مورد کارکنان مستعد، مسائل مربوط به انگیزشِ کارکنان عادی، برای آنها عوامل بهداشتی محسوب می شود، یعنی اگر محیط کار محترمانه و حمایتگرانه نباشند، آنها می روند، حتی اگر حقوق بالایی پرداخت شود. اما ماندگاری آنها در بلند مدت به سطح حقوق سازمان وابسته است.
✅ دقت کنید حتی در مورد کارکنان عادی، نمی توان در بلند مدت کسی را با احترام و ایجاد نشاط در محیط کار، نگه داشت. سازمانی که نتواند در صنعت خود، حقوق رقابتی پرداخت کند، در نگهداری کارکنان همواره ناتوان خواهد بود.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
*بازاریابیِ منابع انسانی*
🖋️ علی جمشیدی
استخدام بیش از صد نفر از مهندسان اپل توسط شرکت متا در سال 2022 به سرتیتر خبرها تبدیل شد. با این حال، اپل با هوشمندی تمام، با دادن امتیاز خرید سهام به مهندسان فعلی خود به این چالش پاسخ داد. مشوقی که رد کردن آن واقعا دشوار بود. اپل نه تنها در حفظ مهندسان خود موفق بود، بلکه توانست مهندسان متا را نیز با وعده فرصت های شغلی سودآور به جذب نماید.
*بازاریابی منابع انسانی* موضوعی بین رشته ای است که به استفاده از رویکرد های *بازاریابی* در جذب و نگهداری منابع انسانی در سازمان ها می پردازد.
مهمترین و اصلی ترین دستاورد این نگرش، عمیق تر شدن ارتباط بین کارفرماها و کارکنان، وفادارسازی کارکنان و نتیجتا کاهش نرخ ترک کار آنها خواهد بود.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
*مدیریت منابع انسانی*:
به گونه ای کارکنان را *آموزش*
دهید که گویی قرار است تا ابد برای شما کار کنند، و به گونه ای *سیستم سازی* کنید که گویی قرار است فردا همه کارکنان به صورت دسته جمعی با شما قطع همکاری کنند.
*موسسه کسب و کار ماد*
۰۷۱۳۳۷۵
*استراتژی سرکوب* ، استراتژی *بازنده* است.
🖋️ دکتر علی جمشیدی
برای کسی که میخواهد تحت هر شرایطی خود را پیروز میدان معرفی کند، وقتی *استراتژی متقاعد سازی* شکست می خورد، گزینه بعدی *استراتژی سرکوب* است.
مدیر یا حاکم یا والدی که از استراتژی سرکوب استفاده می کند، همه، یک چیز را به دست می آورند: *نفرت پیروان*!
و همه یک چیز را از دست می دهند: *امنیت خویش*.
*خشمی* که از نفرت پیروان سرچشمه میگیرد، با *ترس* ناشی از از دست دادن امنیت خویش که در سرکوبگر ایجاد می شود، *شکستی* را رقم می زند که فقط سرکوبگر می داند چیست! شکستی که سرکوبگر آن را نه یک بار و نه هزار بار بلکه لحظه به لحظه آن را لمس می کند.
در *استراتژی سرکوب* ، بازنده فقط یک چیز را از دست می دهد: *قدرت*
و بَرنده، همه چیز را از جمله قدرت...
حفظ پیروزی در *استراتژی سرکوب* تا جائیکه ممکن است که هزینه های مادی و معنوی آن مدام پرداخت شود و این یعنی اضمحلال سرکوبگر.
در واقع مفهوم سرکوب چیزی نیست جز: *یا من یا هیچ!* و این یعنی شکست در همه زمینه ها...
موسسه کسب و کار ماد
از فرهنگ *کاروشی* و *کاکوشی* ژاپنی چه می دانید؟
🖋️ دکتر علی جمشیدی
آنچه در تصویر فوق می بینید مربی تیم ملی ژاپن است که پس از باخت تیمش اینگونه عذر خواهی می کند.
شاید برایتان جالب باشد، اما این رفتار در ژاپن چیزی پیش پا افتاده است.
در حال حاضر ۳۱۰۰۰ نفر *در هر سال* در ژاپن در چنین موقعیتی خودکشی می کنند. ( زمانیکه احساس می کنند دینشان را نسبت به سازمان نتوانسته اند به خوبی ادا کنند.)
این همان *فرهنگ کاکوشی* در ژاپن است.
سالانه ۳۰۰۰۰ نفر هم بخاطر کار کردن بیش از حد، و در حین کار فوت می کنند. به کار کردن تا سر حد مرگ هم در ژاپن *کاروشی* می گویند.
کاروشی و کاکوشی هم اسم افرادی بوده برای نخستین بار در ژاپن به خاطر کار زیاد فوت کرده اند و یا بخاطر احساس ندامت نسبت به عملکرد خود، خودکشی کرده اند.
موسسه کسب و کار ماد
*در بابِ خوشنودی درونی*
🖋️ علی جمشیدی
اگر خودتان را یک دهه شصتی (یا هر دهه ای دیگری) تصور کنید که در جغرافیای ایران و تحت حاکمیت جمهوری اسلامی و با دلار ۴۲ ( یا چهل و ...) هزار تومانی زندگی می کند و مدام با پیگیری اخباری از شبکه های اجتماعی نگران روزها و ماههای آتی هستید و با شنیدن و دیدن داغ هایی که بر دل انسانها می نشیند، غمگین می شوید و برای فردای پرمشغله ای که دارید اضطراب دارید و حال تان از آدم های بی خرد و بی اخلاق به هم می خورد و ... طبیعتا رنگ *خوشنودی درونی* را هم نمی توانید ببینید!
خوشنودی درونی با نوع دوستی ( آزرده خاطر شدن بخاطر غم دیگران)، و واقع گرایی (مشاهده قیمت دلار)، برنامه ریزی (اضطراب فردا) و ... تعارضی ندارد، بلکه همه اینها یک نیمه ی مکمل است: *جزئیات!*
ما یک دهه شصتی نیستیم، بلکه جزئی بسیار کوچک (متوسط ۷۰ سال عمر ما) از تاریخ چند صد هزار ساله بشریت هستیم!
ما در ایران زندگی نمی کنیم، بلکه در نقطه ای کوچک از یک کره خاکی که جزئی از یک منظومه ای که جز بسیار کوچکی از یک کهکشانی که جزئی از یک جهان ناشناخته است، زندگی می کنیم!
ما نوع دوستی خاصی هم نداریم وگرنه در مقابل حمله های وحشیانه قبایل انسانهای نخستین که انسانها را زنده زنده سلاخی می کردند و بزرگترها برای سرگرمی، بچه های کوچک را زنده زنده زیر خاک می کردند و ... تا جنگ های خونین همین چند ده سال پیش و همین الان و ... چقدر باید آزرده خاطر شویم؟
ما برنامه ریزان موفقی هم نیستیم، وقتی روزانه با دقت و حساسیت تمام مواظب گذر ثانیه ها هستیم، اما وقتی به عقب نگاه می کنیم، متوجه می شویم که در یک بازه ۱۰ ساله، بیش از ۹۶٪ فعالیت هایمان بیهوده بوده است...
خوشنودی درونی، در کنار توجه به جزئیات، یک چیزی کم دارد و آن *کلیات* است: درک کلان روند ها و سیستم های بزرگ تر و بازه های زمانی طولانی تر ...
آنچه خواندید برداشتی شخصی بود از دو کتاب ارزشمند:
✅ *انسان خردمند* نوشته یووال نوح حراری
✅اصل گرایی نوشته گرگ مک کیون
*درخواست غیر معمول*
در سال‌های آغازین دهه 90 برخی پژوهشگران در کالیفرنیا، خودشان را به شکل گداهای بی‌خانمان درآوردند و از مردم می‌خواستند که به آنها پول بدهند. وقتی از مردم با عبارتی‌هایی با مضمون "مقداری پول به من کمک کنید" درخواست کمک می‌گرفتند؛ کسی آنها را تحویل نمی‌گرفت.
اما وقتی درخواست خود را به صورت *می‌شود ۳۷ سنت به من بدهید* یا *امکان دارد ۱۷ سنت به من کمک کنید*، عجیب بود که ۷۵ درصد عابران به آنها کمک می‌کردند. به این شیوه *درخواست غیرمعمول* هم گفته‌اند.
دلیل این پدیده را این دانستند که بسیاری از ما پاسخ‌های از پیش آماده و قالبی برای پرسش‌های رایج داریم، ولی به محض اینکه پرسش‌ها به شکل متفاوتی مطرح شوند، همه چیز تغییر می‌کند. در واقع شبیه همان چیزی که در ورزش‌های رزمی در به هم زدن تعادل حریف اتفاق می‌افتد.
درخواست غیر معمول در مذاکرات فروش می تواند بسیار موثر باشد.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*نظریه ای درباره شغل های مزخرف*
اثر دوید گربر
برداشت کوتاه:
🖋️ علی جمشیدی
پیش بینی ها این بود که به دلیل پیشرفت فناوری و اتوماسیون، در قرن ۲۱ ساعت کار به ۱۵ ساعت در هفته کاهش پیدا کند و نیروی کار به شدت تعدیل شود.
اما در عمل عکس این اتفاق افتاد!
علت این قضیه پدیده ای است که دوید گربر انسان شناس و اقتصاد دادن آمریکای، آن را *شغل های مزخرف* نام می گذارد.
شغل های مزخرف همان شغل های پوچ و بی معنی ای هستند که عمدتا محصول ۲ پدیده اند: بوروکراسی و مصرف گرایی
به عنوان مثال در صنعت رستوران داری، با ظهور دستگاههای خودکارِ پخت و پز انتظار کاهش نیرو داشتیم، اما پیک موتوری ها با سرعت فزاینده ای افزایش پیدا کرده اند.
مشاغل مدیریتی و میرزابنویس ها و کارشناسان تحقیق و توسعه و ... عملا در حال افزایش هستند، در حالیکه جز کار تراشی برای نیروهای خدماتی کار خاصی هم انجام نمی دهند.
پژوهشگر روابط عمومی، مهندس فروش، مدیر محصول، مسئول هماهنگی، کارشناس راهبرد مالی و ... نمونه هایی از شغل های مزخرف هستند که چون کنه به بدنه بهره وری شرکت ها چسبیده اند و حتی کسب و کارهای کوچک هم از وجود آن ها در امان نیستند.
*زندگی چیزی فراتر از پس انداز کردن است.*
🖋️ جیمز چوی
فصلنامه ترجمان شماره ۲۵
این یک واقعیت است:
*هیچ دارایی ای کمیاب تر از خودِ عمر نیست.* آینده نا مشخص است و بالاترین اولویت زندگی این نیست که نرخ پس انداز دو رقمی را حفظ کنیم.
مثلا اینکه در ۲۳ سالگی شامی به یاد ماندنی با دوستانت بخوری، با ارزش تر از این است که در ۷۳ سالگی چند صد دلار بیشتر برای بازنشستگی ات داشته باشی.
آنان که رضایت خود را یک عمر به تعویق می اندازند، شاید روزی به لحاظ پس انداز ثروتمند باشند؛ اما به لحاظ خاطرات فقیرند. چون لذت های زیادی را در این راه قربانی کرده اند.
*موسسه کسب و کار ماد*
*چرا فروش اینقدر سخت شده است؟*
مئسله این است که اغلب کسب و کارها تنها کاری که در حوزه بازاریابی انجام می دهند، تبلیغات است و به این تبلیغات هم بازاریابی می گویند، هم برندسازی!
در حالیکه حداقل ده فرایند وجود دارند که اگر همگی آنها به دنبال یکدیگر انجام شوند، می توان گفت که بازاریابی انجام شده است:
1- شناخت یک نیاز در جامعه
2- پیدا کردن محصول یا خدمتی که نیاز را برطرف کند
3- قیمت گذاری صحیح
4- مطالعات بازار
5- تشکیل بانکهای اطلاعاتی
6- تبلیغات (محصول و برند)
7- مدیریت ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان (SRM و CRM)
8- خدمات پس از فروش
9- روابط عمومی و نظرسنجی
10- بازنگری، توسعه و ارتقاء (مداوم) محصول یا خدمت
ضعف در هر کدام از فرایند های فوق، زنجیره بازاریابی را بی اثر می کند و نتیجتا فروش رونق نمی گیرد.
*مدیریت بحران*
برداشتی کوتاه از کتاب
از خوب به عالی
نوشته جیم کالینز
با شروع بحران های اقتصادی ۱۹۸۰ بانک ولزفارگو سریعا هواپیمای اختصاصی بانک را فروخت، کلیه رستوران هایش را تعطیل کرد و نیروی کار را به شکل موثری ساماندهی و تعدیل کرد.
این در حالی بود که سایر بانک ها به ریخت و پاش های خود ادامه می دادند.
با ادامه رکود بانک های بزرگ آمریکایی از جمله *بنک آو امریکا* زیان های شدیدی متحمل شد؛ در حالیکه *ولزفارگو* ترازهایش همه مثبت بود و نه تنها زیان نکرد بلکه ارزش سهامش چند برابر شد.
بانک های بزرگ آمریکایی یک درس بزرگی از ولزفارگو آموختند، اما با ده سال تاخیر ...
*در بحران باید کمربند ها را سفت کرد*
*مخفی شدن در ملا عام*
مشتریانِ در دسترس
برشی از کتاب
*استراتژی هرچه ساده تر، بهتر*
تالیف پروفسور اوبرهولذر گی
ترجمه:
علی جمشیدی
آزیتا امینی
در اوایل دهه 2000، مگ ویتمن مدیر عامل ای بی ، از چشم انداز شرکتش در بازار در حال رشد چین بسیار هیجان زده شده بود، چراکه 85 درصد از سهم بازار را در اختیار داشت و 62 درصد از مشتریانش اظهار داشتند که از خدمات شرکت بسیار راضی یا راضی هستند. اگر چه در آن زمان خرید آنلاین هنوز موضوعی جدید بود اما ظرفیت بازار بسیار زیاد بود.
تاوباو ، یک شرکت نوپای کوچک که توسط جک ما بنیان گذار علی بابا معرفی شده بود، یک کسب و کار B2B بود که به شرکت های کوچک و متوسط چینی کمک کرد تا محصولاتشان را به صورت آنلاین بفروشند و به بازار های دور دست صادر کنند. تاوباو به جای ربودن مشتریان فعلی ای بی، چشم اندازی که با توجه به عملکرد فوق العاده ی شرکت دشواربه نظر می رسید، روی بخش های مختلف دیگری متمرکز شد: *مشتریان در دسترس!*
گروهی از مصرف کنندگان که ایده ی خرید آنلاین را دوست دارند اما در خرید محتاطانه عمل می کنند.
در تاوباو، همه چیز برای این مشتریانِ در دسترس، هدفگذاری شده بود. این سایت، سرویس پرداخت تضمینی به نام علی پِی را ارائه می داد که مشتریان وسواس را مطمئن می کرد که تنها در صورتی که تامین کنندگان، محموله را ارسال کنند، هزینه آن را می پردازند. دومین ویژگی مهم، وانگ وانگ بود، یک سرویس پیام فوری که به خریداران مردد اجازه می داد با تامین کنندگان صحبت کنند و برای رسیدن به قیمت بهتر چانه بزنند. طراح وب سایت این فروشگاه، در اقدامی با تقلید از سایت آمریکایی ای بی، در نهایت یک فروشگاه بزرگ فیزیکی را بنا کرد. بنابراین، مشتریان در محیطی که برایشان آشنا بود، احساس راحتی می کردند. تاوباو همچنین از تامین کنندگان خواست تا از کارت شناسایی خود برای ثبت نام در سایت استفاده کنند و مطمئن شوند که هویت واقعی تامین کنندگان شناخته شده است. برخلاف ای بی، که متقاضیان اولیه خرید آنلاین را مورد هدف قرار می داد، تاوباو روی برخی از مشتریان در دسترس متمرکز بود که (هنوز) در بازار نبودند.
همان طور که مشخص شد گروه مشتریانِ در دسترس تاوباو بسیار سریع تر از مشتریان ای بی رشد کرد. در سال 2007، سهم بازار ای بی به 7 درصد کاهش یافته بود و سهم تاوباو 84 درصد بود. در سال 2006 ای بی بازار چین را بطور کامل ترک کرد!
https://chat.whatsapp.com/IVq59ttz5zpL6PTKVTYRn9
برشی کوتاه از کتاب
*هنر رزم*
سون جو
🖋️ علی جمشیدی
... سون جو با صدای طبل فرمان داد: به راست راست
اما سربازان به جای اجرای فرمان، زدند زیر خنده.
سون جو با خونسردی گفت:
*اگر فرمانها واضح نیست و اگر دستورها به درستی تفهیم نشده است، فرمانده مقصر است*.
دوباره تمرین را آغاز کرد و این بار فرمان به چپ چپ داد که باز با قهقهه سربازها مواجه شد.
سون جو گفت:
*اگر فرمانها واضح نیست و اگر دستورها به درستی تفهیم نشده است، فرمانده مقصر است، اما اگر فرمانها و دستورهای فرمانده واضح و روشن است و سربازها سرپیچی کنند، افسران مقصرند!*
و بعد از گفتن این حرف دستور داد گردن دو افسر (سرگروهها) را بزنند و دو افسر جدید منصوب کرد.
فرمان به چپ چپ و به راست راست در حالت های مختلف صادر شد و سربازها بدون کوچکترین لبخندی آنها را اجرا می کردند ...
موسسه کسب و کار ماد
https://chat.whatsapp.com/DFgHA1lOZARCfExmioKog6
*جست و جوی بیرحمانه خوشبختی*
اثر استیو کاتز
اغلب ما برای درآمد بیشتر سرسختانه کار می کنیم، درامد بیشتر برابر است با هزینه های زندگی بیشتر، و هزینه های زندگی بیشتر برابر است با کار بیشتر و این چرخه تا پایان عمر ادامه می یابد ...
آیا مانند این موش عمر ما تا پایان آن در جست و جوی خوشبختی سپری می شود یا خوشبختی را در همین ثانیه هایی که در حال گذر است در می یابیم؟ درست در همین لحظه ای که در حال خواندن این پیام هستید ...
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*چرا اغلب مردم مطالب انگیزشی را به مطالب تخصصی و کاربردی ترجیح می دهند؟*
✍دکتر علی جمشیدی
نخست اینکه فکر کردن به مطالب تخصصی و کاربردی نیاز به سوزاندن گلوکز های بیشتری در مغز دارد و طبیعتا مغز انسان تمایلی به این کار ندارد.
دوم اینکه پذیرفتن مطالب تخصصی و کاربردی در اغلب موارد یعنی پذیرفتن اشتباهات و اعتراف به روش های غلط خود، که طبیعتا ذهن انسان آن را دوست ندارد.
سوم اینکه مطالب انگیزشی یعنی مطالبی که هشتاد درصد مردم آن را دوست دارند، پس چالش جدیدی نیست و همرنگ جماعت شدن همیشه آسان تر و راحت تر است.
چهارم اینکه آن بیست درصد افرادی که راه درست و هوشمندانه را انتخاب کرده اند، طبیعتا باید از اشتباهات و ندانم کاری های این هشتاد درصد سود ببرند و این قانون طبیعت است؛ در واقع به نفع پیشروهاست که همیشه در اقلیت باشند.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵
*به عنوان یک مدیر، وقتی یک کارمند ایده ای را مطرح می کند که از نظر شما اشتباه یا غیر قابل اجراست، چگونه پاسخ می دهید؟*
🖋️ علی جمشیدی
نحوه پاسخ به ایده های غیر کاربردی کارکنان، منجر به *سکوت سازمانی* یا *پویایی سازمان* می شود.
در اینجا چند اصل اساسی در چنین موقعیتی را مطرح می کنم.
✅ فعالانه گوش کنید.
مهم نیست که چقد ایده ها عالی یا مزخرف هستند، مهم این است که در زمان بیان ایده های کارکنان چقدر روی صحبت های آنها متمرکز شده اید، ارتباط چشمی تان را حفظ کرده اید و با تکان دادن سر و ذکر آها، اوهوم و ... اطمینان می دهید که صحبت هایش برای شما ارزشمند است.
✅ بدون ذکر دلیل یا ذکر پیامدها یا مقایسه ایده با ایده های دیگر و ... مخالفت نکنید. باید متقاعد کنید که چرا مخالفید.
✅ قدردانی کنید.
اینکه کارمند شما در رابطه با شغل یا سازمان، ایده ای را مطرح می کند، به این معناست که نسبت به شعل خود احساس تعلق دارد، پس شایسته تقدیر است.
موسسه کسب و کار ماد
۰۷۱۳۳۷۵